Комментарии 48
Все талантливые люди амбициозны
И этот человек — вице-президент по науке в Сколково. :(
В любом случае, рад, что статья порождает дискуссию!
Я использую общепринятые (словарные) значения слов. Трактовать их как-то иначе, конечно, можно, но вряд ли имеет смысл для любого содержательного разговора, поскольку тогда он сведется к терминологическому спору.
В частности, амбициозность (в положительном контексте) — это энергичное стремление добиваться собственных целей, а талант — природные способности к тому или иному виду деятельности. И, по-моему, достаточно очевидно, что одно с другим связано примерно никак (если только мы не говорим непосредственно о таланте добиваться своего :)). Вы никогда в жизни не сталкивались с ситуациями, когда тихий скромный человек предлагал решение, более амбициозные проталкивали свои (а тот просто пожимал плечами и уходил в свой угол), а с течением времени становилось ясно, что прав-то был тот тихий и скромный? :) Увы, руководители, которые способны в подобной ситуации поддержать правильное, но не проталкиваемое активно решение, не так уж часто встречаются, к сожалению.
Обратите внимание, что ни один из других спикеров прямой связи таланта и амбиций не углядел — только сколковец. Может быть, это и случайность, но по мне так весьма симптоматично.
«Обострённое самолюбие, а также спесивость, чванство» — по Ожегову.
«Чувство чести, благородства; самолюбие, спесь, чванство; требование внешних знаков уважения, почета» — по Далю.
Никакого положительного контекста у «амбициозности» на самом деле нет.
Но, в Сочи как и в других городах есть ребята которые могут действительно интересные вещи рассказать и доказать. Но, многие системы как и законодательство — работают отлично лишь в теории, на практике — это в основном максимальный выжим соков. Например взять Кванториумы? Текучка ребят педагогов — и методистов — просто бешеная.
Оказывается у нас любят таланты — а как же Перельман
Примерно для решения этой проблемы существуют программы премирования опционами, кажется. Если сотрудники регулярно получают опционы, то:
1. Их доход просто существенно больше.
2. Их доход зависит от стоимости компании, т.е. от её общей успешности.
3. Чтобы продолжать получать доход опционами, нужно держать себя в форме длительное время, пока происходит вестинг.
Во-вторых, возможность влияния «обычного разработчика» на стоимость акций компании сильно недооценивается, даже в больших компаниях :)
Если говорить об опционах в стартапах, то это любопытная штука. Проблема в том, что, пока стартап «не взлетит», опционы этого стартапа не стоят вообще ничего, поэтому учитывать их в качестве полноценной части компенсации не получается. Из-за этого сотрудник, имеющий опционы и переходящий из «большой компании» в стартап, может очень сильно терять в деньгах.
Не стоит тут рассказывать, что цель компаний, платящих разработчикам опционы вместо денег — сделать их (рзработчиков) миллионерами.— на этом собственно можно и закончить — у компании нет никаких причин делать разработчиков богаче, чем они есть сейчас, кроме разве что клинического случая, где разработчик работает хуже, так как чтобы поесть и заплатить за квартиру ему ещё приходится грузчиком подрабатывать по ночам…
Большая часть людей из СНГ выберут первое, в противоположность, к примеру, США. Потому что всё это для нашего рынка в новинку и психология людей работает так, что они хотите быструю прибыль, нежели работать на перспективу.
Разрабатывает, например, группа разработчиков сервис проигрывания музыки, значит все, кто составляют ядро разработки должны непосредственно иметь долю с прибыли этого сервиса, на протяжении всей жизни этого сервиса.
Эммм, и долю с прибыли и зарплату рыночную?
А если сервис убыточный? А затраты которые были до выведения сервиса на рентабельность?
А те десятки (если не сотни) неудачных попыток что были до создания коммерчески успешного продукта?
Ну и в принципе, наемный сотрудник (пусть даже интеллектуального труда) всего-лишь инструмент (зачастую с обратно пропорциальным скиллу эго), как инструмент может претендовать на долю?
Ха, ха инструмент, а вы наверное мастер, который держит чемоданчик с инструментами. Если бы Стив Джобс считал Возняк инструментом, он бы давно закончил бы где-то в Индии свой путь на пляже с косяком во рту. В очередной раз сталкиваюсь с мнениями сформированные людьми, которые кроме как амбиций за собой ничего не имеют. Никогда человек сотворивший что-то дельное своими талантами не писал бы то, что написали вы.
Вообще люди часто раскрываются именно в составе команды и в процессе работы над проектом и ценными они являются именно как часть команды и в контексте проекта. Но то есть в звёзд которые сами по себе звезды я не очень верю. Хотя наш HR думает что именно такие люди нам нужны…
«Чтобы стать экспертом в практической или научной области, нужны огромный труд и долгое время. Если человек добросовестно трудится каждый час рабочего дня, когда-нибудь он проснется одним из самых компетентных специалистов своего поколения.» (Уильям Джеймс)
«Компетентный программист полностью осознает строго ограниченные размеры своего черепа, поэтому подходит к задачам программирования со всей возможной скромностью.» (Дейкстра 1972)
Командной работе нужно учить. Вот что говорит по этому поводу Кент Бек:
«It’s hard to collaborate. Our whole education system is tuned to individual achievement. If you work with someone on a project, the teacher calls it cheating and punishes you. The reward systems in most companies, with individual evaluations and raises (often cast as a zero sum game), also encourages individual thinking. You will likely have to learn new people skills, interacting as closely with your team as you will in XP.» («Extreme Programming Explained» by Kent Beck)
Молодые специалисты часто устраивают соревнования умом в кодовой базе, разгоняя уровень ее сложности. На самом деле они тем самым демонстрируют собственную некомпетентность, потому что:
«Software’s Primary Technical Imperative is managing complexity. This is greatly aided by a design focus on simplicity.» (Steve McConnell)
«Simplicity and elegance are unpopular because they require hard work and discipline to achieve and education to be appreciated.» (Edsger W. Dijkstra)
Ну и если человек на самом деле талантлив, то он направит свои усилия не на то чтобы оторваться от толпы и продемонстрировать свою исключительность, а на то, чтобы сделать команду лучше:
"… it encourages communication. I like to think of the analogy of a pool of water. When an important new bit of information is learned by someone on the team, it is like putting a drop of dye in the water." (Kent Beck, XP)
Всю информацию сюда не впихнуть, если кому интересно, то "How to quickly develop high-quality code. Team work."
Командная работа это нечто из области коллективного сексаНу… если так подходить к командной работе, то может тогда персональная талантливость и первостепенна… Не знаю… Я только XP (Agile) пробовал, а там без «Collective Ownership» — никак.
Если бы Вам пришлось самому собирать команду, то в правильности моих слов Вы бы быстро убедились на практике.
Но… если Вы знаете что такое истинный Agile, особенно в его натуральном виде — Extreme Programming, и хоть раз в жизни работали по нему, то Вы понимаете, что в команде просто не может быть ни одного «не таланта», иначе он потопит всю команду. Настоящий Agile без команды невозможен.
По опыту скажу, что найти в команду готового специалиста — практически нереально. Основная задача отбора — оценить насколько быстро человек сможет подтянуться до среднего уровня команды. Остальное зависит от того, насколько у Вас в команде эффективны совместные методики разработки (формальные инспекции, парное программирование и пр.).
«One team that used formal inspections reported that inspections quickly brought all the developers up to the level of the best developers (Tackett and Van Doren 1999).» (Steve McConnell)
Делая акцент на индивидуальный талант, можно легко попасть в ситуацию описанную в статье "Рик, ты уволен: мы избавились от нашего лучшего сотрудника и не пожалели об этом". Разумеется, вина была не в Рике, а опять, же в менеджменте, который полагал, что для успеха достаточно иметь в команде одного «таланта». И Рик — действительно был талантливым парнем, только с недостатком знаний. Он оперировал огромным уровнем сложности (и никто не мог с ним в этом сравниться), просто потому, что не знал, что хорошая архитектура как раз и заключается в устранении этой сложности.
Я мог бы с Вами согласиться, если бы Вы использовали слово «менеджер» вместо слова лидер.
Рекомендую почитать стандарты на системы менеджмента. Сейчас во всех отдельный раздел про лидерство и его необходимость. Без лидера создание команды принципиально невозможно. Толпа равняется на отстающего.
в команде просто не может быть ни одного «не таланта», иначе он потопит всю команду.
Все зависит от задачи этой команды. Для проекта уровня «Миссия невыполнима» — то есть реального прорыва нужна команда с IQ членов значительно выше среднего. Это только в голливудских фильмах такие команды собираются «по свистку». В реале собрать и обеспечить согласованную команду ярких личностей великая проблема!
Остальное зависит от того, насколько у Вас в команде эффективны совместные методики разработки
Я Вас удивлю тем, что не только на мой взгляд костяк команды серьезной разработки в любой области состоит из трех человек — генератора идей, критика проблемных мест в предлагаемых разработках и руководителя, принимающего компромиссное решение при обсуждениях идей и сводящего первых двух к общему знаменателю. Реализация принятых идей это второй этап, на котором возможно использование Вами названного. Но без первого (Планирования на языке процессного подхода) второй этап невозможен. Реальный кризис отсутствия талантов более всего проявляется именно на этапе проектирования.
> Рекомендую почитать
Я ценю Ваше беспокойство о моем графике чтения. Смею Вас заверить, он расписан на два года вперед, а с уже прочтенным (причем, прочтенным на Английском) списком литературы Вы можете ознакомиться по ссылке. Я искренне надеюсь, что Ваш совет «почитать» не голословен, и Вы так же, с удовольствием, похвастаетесь не только способностью раздавать советы, но и личными практическими достижениями в Ваших же советах.
Вы конечно, имеете право на любое мнение. Но когда Вы противопоставляете свое мнение мнению Кента Бека, ученику Уорда Каннингема, учителю Мартина Фаулера, автору первой (и по сей день — самой эффективной) Agile методологии XP, автору TDD, автору рефакторинга, другу Эрика Гаммы, человеку, внесшему большой вклад в развитие паттернов проектирования и создавшему самые эффективные команды разработчиков на планете, то как Вы думаете, кому больше поверят? Вам, человеку, признавшемся в неспособности создавать эффективные команды (за исключением «сачков» и «равняющихся на отстающих»), или Кенту Беку?
Из Ваших слов явствует только то, что вы никогда не работали по Agile, и даже не понимаете его смысла. Иначе расскажите пожалуйста, кому Вы отводите роль лидера в XP-команде? Ни инструктор, ни администратор для этой роли не подходят. Тимлидов — нет. Есть ревизор, но опять — мимо.
> Для проекта уровня «Миссия невыполнима»
Вы снова продемонстрировали полное незнание Agile. Ни про экономику разработки ПО, ни про минимизацию рисков, ни про раннюю обратную связь, вы, похоже, никогда не слышали. Ибо проектов «Миссия невыполнима» в Agile не может быть в принципе.
> Реальный кризис отсутствия талантов более всего проявляется именно на этапе проектирования.
Опять же, в Agile проектирования как такового нет. Это не Waterfall. Проектирование там делается через рефакторинг. Делается всеми, каждым членом команды. Поэтому нет и архитектора (в этом он и отличается от инструктора, — инструктор не принимает решений). Вы об этом бы знали, если бы хоть раз прошли хотя бы по одной моей ссылке, вместо того, чтобы усердно демонстрировать нам всем здесь Вашу талантливость.
Про то, что лидерские качества человека не имеют прямой связи с его знаниями я даже боюсь говорить.
Вероятно, случай с талантливым Риком (а это, как мне рассказывали, описан реальный эпизод) прошел мимо Вашего внимания. Ок, есть не менее интересный эпизод касательно команды, талантов и лидеров. Я лишь слегка модифицировал оригинальный текст.
A boy went fly-fishing for the first time in the Idaho panhandle.
After a fruitless, sweaty day in pursuit of brook trout, he and his friends headed for home. After half an hour of stumbling through dense trees, they realized they were lost. The boy started to panic—fast breathing, tunnel vision, chills. Then someone suggested a plan—they would walk uphill until they hit a logging road they knew was up there. Instantly, the panic disappeared.
Вопрос, кто здесь лидер, кто здесь талант, есть ли здесь команда и какова ее роль, и кого из персонажей Вы персонально взяли бы в свою команду?
Скажите, пожалуйста, есть сотрудник X, есть сотрудник Y, занимаются подобным родом задач с переменным уровнем сложности…
сотрудник X иногда дольше делает то что Y способен сделать быстрее, но иногда сотрудник Y решает задачу ооочень быстро и сложно… иногда такие быстрые решения сотрудника Y усложняют процесс усовершенствования решения к похожей задачи, иногда в несколько раз увеличивая затраченное ранее время.
Надеюсь мне удалось описать обычную ситуацию с которой почти каждая компания хоть раз сталкивалась.
У меня вопрос:
Сотрудник X получает зарплату Z, сколько должен получать сотрудник Y?
PS: сотрудник Y таналтнив, не важно почему и как — все его таковым считают, и он сам.
PS2: дайте цифры, хотя бы соотношения зарплат и реально выделяемом времени на работу X к Y.
ну или реальные примеры…
… ато собрались, поговорили обовсем и неочем, и разошлись.
сотрудник X иногда дольше делает то что Y способен сделать быстрееВесьма субъективная вводная, т.к. никогда ни одна компания не даст одну и ту же задачу разным сотрудникам с целью посмотреть, а кто тут у нас самый быстрый? Отсюда несколько бессмыслен вопрос, сколько должны они получать по отношению к друг другу? Тут иногда даже на работу берут по непонятным критериям (ну вот прям срочно и сейчас надо взять человека и даже на тёплое место).
Если сотрудник X хочет получать больше, то пусть он пойдёт и попросит себе прибавку. А может его и сейчас всё устраивает и вы вообще зря переживаете. Ну, подумаешь, 10-15% разницы? Лично я бы начал шевелиться, если бы речь шла о разнице в 40-50%.
Подумайте, что есть ещё нематериальные стимулы, например, работать из дома? Может X-у до работы час добираться на машине и пара дней в неделю работы из дома компенсирует ему затраты на бензин? Вот вы и сэкономили на ЗП. Все довольны. )
«Все это, конечно, так, все это верно, да, да, верно, да, бумага написана правильно, все, все хорошо, верно, да. Только с одной стороны, да. Но есть и другая сторона медали.»
А другая сторона медали и одновременно суровая реальность заключается в том, что компании стараются платить минимальную допустимую (в реалиях рынка) з.п. работникам, лишь бы они выполняли свои задачи. И повышение денежного довольствия всегда проходит для руководства через боль, потому что они, фактически, отдают деньги из своего кармана. Даже если разработчик сыграет ключевую роль в становлении системы, которая будет приносить миллионы компании, максимум на что он может рассчитывать — премия 20-50 % от з.п., повышение з.п. на 10-20%, ну или, в лучшем случае, новую модельку iphone (шутка). Вот она жиза, задача компаний не раскрыть таланты, способности человека, а выжать из него максимум прибыли, пользы для их сереньких дел. Ведь, по большому счету, мы для них — это шестеренки в бизнес-машине прибыли.
Все люди, и в том числе ваши сотрудники, талантливы. Есть лишь две проблемы: неправильная область деятельности и вера в себя. Есть области деятельности, при столкновении с которыми человек начинает сыпать идеями и высказывать разумное недовольство текущим положением дел — это и есть те области, которые способны раскрыть его таланты.
В точку! Это утверждение затмевает все остальные в этой публикации.
Как выявлять и развивать таланты в IT