Сегодня в новом выпуске рубрики «Где работать в ИТ» рассказываем о компании DataArt, которая стояла у истоков многих успешных сервисов и проектов, самый известный из которых, конечно же, Mail.ru.
В 2020 году сотрудники на Хабр Карьере оценили компанию на 4,3 балла из пяти, дальше в статье мы покажем, какие качества DataArt ценятся выше всего.
В подготовке этого материала участвовала целая команда ребят: о найме и условиях работы рассказали Оксана Петелина, эйчар-директор DataArt в Санкт-Петербурге, Митя Радченко, старший рекрутер и бренд-амбассадор, и Максим Бастион, старший координатор программ по управлению талантами. Про команду и технологии дали комментарии Влад Вишняков, глава DataArt Remote Россия, и Юрий Кабриц, старший вице-президент разработки. А собрала все воедино и отредактировала Юлия Громцева, пиар-менеджер DataArt в России.
Вы можете оценить своего работодателя и наставить ему четверок и пятерок (а может и троек с двойками). Главное, чтобы это было честно!
Навигация по статье:
О компании
DataArt с 1997 года проектирует, разрабатывает, модернизирует и поддерживает ИТ-решения в области финансов, здравоохранения, туризма, медиа и интернета вещей. Компания выросла из небольшой фирмы по сборке и продаже компьютеров. Первый офис открылся в 1997 году в Нью-Йорке, где он и остаётся по сей день. А ещё есть два десятка центров продаж и разработки в США, России, Украине, Армении, Германии, Польше, Аргентине и Великобритании. В компании работает около трех тысяч человек.
DataArt получает публичную оценку от своих сотрудников с самого запуска сервиса оценки работодателей на Хабр Карьере в 2018 году. От года к году набор лучших качеств немного менялся, но всё это время сотрудники стабильно ставят самую высокую оценку таким качествам, как комфортные условия труда, профессиональное развитие, карьерный рост, отношения с коллегами и связь с топ-менеджментом.
Взгляните сами, в профиле компании на Хабр Карьере можно проследить всю историю оценок и комментариев.
Условия работы
Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?
Оксана Петелина: График в нашей компании с самого ее рождения — гибкий. Есть возможность выбирать время начала и окончания рабочего дня, можно отработать часть времени, а остальное — в другой день месяца или взять в счет отпуска. Главное — договориться об этом со своей командой. В целом, переработки случаются у нас нечасто и по обоюдному согласию. Мы рекомендуем отгулять переработку когда появится такая возможность или добавить часы к отпуску. На регулярную переработку можно заключить сделку.
Есть ли возможность удаленной работы?
Оксана Петелина: Да, сейчас у нас действует два формата — полностью удаленная работа без закрепления рабочего места в офисе, но с поддержкой; удаленная работа с фиксированным рабочим местом, но возможностью работать не из офиса, а, например, из дома, кафе или другого офиса, если на то нет проектных ограничений (сейчас их количество стремится к нулю). Сколько работать из офиса, а сколько из дома, коллега определяет самостоятельно и согласует с командой.
Какой социальный пакет получают сотрудники?
Оксана Петелина: У нас есть ДМС, страховка от несчастного случая и страховка для выезжающих за рубеж. Каждый год пересматриваем условия, увеличиваем перечень медицинских учреждений и услуг, потребность в которых озвучивают наши коллеги. Независимо от стажа работы, все ребята могут рассчитывать на выплату по больничному листу до 100%.
Если вы немного простыли и чувствуете, что нужно отлежаться день-два, то можно поболеть без предоставления медицинского документа. В течение года можно у каждого сотрудника есть десять таких дней.
Для тех, кто поддерживает здоровье, и для любителей командных видов спорта компания арендует спортзалы для игры в футбол и волейбол. А также поддерживает финансово и организационно другие увлечения коллег: настольный теннис, стендовую стрельбу, кикер, боулинг, яхтинг и прочие. Команды DataArt в течение года участвуют в спортивных соревнованиях — виды спорта выбираются на общем голосовании среди всех желающих.
В нашем офисе есть оборудованный спортзал, пианино и мольберт. Можно организовать кружок по интересам! Если соберется достаточное количество желающих, компания поддержит (пианино и мольберт появились у нас именно так).
Чай / кофе, сухие завтраки и фрукты в офисе — то, на что всегда могут рассчитывать наши сотрудники.
Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?
Влад Вишняков: Кандидатам мы предлагаем премию за быстрый выход и бонус за релокацию в случае таковой. Коллеги могут получить бонус за рекомендацию на горячую вакансию, проектные премии, а также премии за непроектные достижения или пользу компании.
Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?
Максим Бастион: DataArt предоставляет множество сервисов для развития, выбор всегда за сотрудником. У нас есть:
матрицы квалификации, где скилы разбиты по уровням «синьорности» для каждой квалификации;
гайды профессионального развития в рамках разных квалификаций, где даются рекомендации материалов для развития каждой квалификации;
EDU-система, где есть большой постоянно пополняемый перечень учебных материалов (тесты, записи вебинаров, курсы, практические курсы и прочее);
профессиональные сообщества, которые помогают в развитии в определенной технологии, помогают найти ментора или менти, приобрести практический опыт.
Если ни один из инструментов не подошел и у коллеги остались вопросы, можно обратиться в сервис профессионального развития — комитет сотрудников, которые владеют актуальной информацией о компании в целом (о перспективах развития, востребованных направлениях и так далее), и могут предложить наиболее подходящие или нестандартные способы развития.
Про найм
Во сколько этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя?
Митя Радченко: Основные этапы отбора на любую вакансию в DataArt такие:
первичный звонок с рекрутером для обсуждения пожеланий кандидата к проектам;
проверка коммуникативных навыков на английском;
общее техническое собеседование с нашим экспертом.
По результатам общения с преподавателем английского и технического собеседования, с учетом личных предпочтений кандидата, мы подбираем наиболее подходящий из имеющихся проектов. Дальше общение идет с представителями проекта в формате короткого звонка, где наши коллеги подробнее рассказывают о заказчике и задачах. Если проект интересен кандидату, в зависимости от наших договоренностей с клиентом, мы можем либо сразу сделать ей / ему предложение о работе, либо запланировать последний этап процесса отбора — финальное интервью с клиентом.
Кстати, DataArt как раз сейчас ищет старшего тестировщика и .NET-инженера, чек ит аут!
Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?
Митя Радченко: Тестовые задания в петербургском офисе мы даем крайне редко: рынок перегрет, и мы понимаем, что этот этап иногда может привести к потере кандидата. Бывает, что тестовое задание может быть на этапе общения с заказчиком. В таком случае оно остается на усмотрение клиента: от алгоритмического теста до парного программирования. Но и это бывает совсем не часто.
Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?
Митя Радченко: Процесс практически для всех наших вакансий унифицирован и выглядит так, как это описано в ответе на первый вопрос. У нас нет специальных этапов для каких-либо позиций / технологий. Разве что, для некоторых наших практикантов предусмотрен получасовой тест, который они затем разбирают с потенциальным ментором. В других случаях процессы отбора на Senior- и Junior-позиции по этапам чаще всего выглядят идентично.
Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?
Митя Радченко: Если отбросить совсем очевидные из разряда «я ненавижу то, чем занимаюсь», часто мы обращаем внимание на формулировку пожеланий в сопроводительном письме или в самом резюме. Если там присутствует «вы должны», «я ни за что не буду» или «точно нет» — это прямые сигналы, что человек с самого начала хотел бы диктовать свои условия в ультимативной форме и может обладать недостаточной гибкостью, которую мы так ценим в DataArt. При этом я все равно предпочту предложить такому кандидату созвониться и за десять минут обсудить его пожелания и взгляды. Не всегда то, как люди пишут и тем более, как их слова интерпретируют, отражает объективную реальность. Поэтому я бы не стал выбрасывать ничье резюме, если оно ко мне попало. Людям до сих пор довольно часто удается меня приятно удивить.
Кого последнего вы уволили и почему?
Оксана Петелина: Последний случай — мы договорились расстаться с коллегой, с которым в течение десяти месяцев (мы не увольняли людей в период кризиса, вызванного пандемией) не смогли подобрать подходящий проект.
Как происходит онбординг нового сотрудника?
Оксана Петелина: Каждый новый коллега с первого дня имеет индивидуальный уникальный план онбординга, в зависимости от локации, департамента, проекта, технологии и прочих условий, а также локального онбординг-координатора.
План разбит на задачи с рекомендованными сроками и приоритетами в выполнении. Он оформлен в виде чек-листа, заполнять который, по нашим ощущениям и отзывам, даже приятно. А еще в нем всегда указан коллега-эксперт, к которому можно обратиться при появлении вопросов.
За период адаптации каждый коллега выполняет простые задачи, гибко выбирая время для них в рабочем графике.
Такая система позволила нам сократить период выхода на уровень продуктивности на 2-4 недели — через полтора-два с половиной месяца новый коллега уже свободно ориентируется в компании и способен самостоятельно найти нужную информацию.
О команде
Какая методология разработки у вас используется и почему?
Юрий Кабриц: Наша история насчитывает тысячи проектов для сотен клиентов. Сейчас, например, мы работаем одновременно над 400 проектами. В разных проектах используются разные методологии. Но одно можно сказать точно — везде используем методологии, оптимально подходящие под задачи клиента и проекта.
Чаще всего рекомендуем Agile-методологии, Scrum — если разрабатываем какую-то функциональность, для больших проектов — SAFe, Spotify, а для проектов поддержки — чаще всего Kanban. Практически всегда выбор методологии происходит вместе с клиентом, т. к. на его стороне часто находятся многие важные роли.
Каковы размеры и структуры команд?
Влад Вишняков: Это тоже зависит от конкретного проекта и клиента: у нас есть и проекты с одним разработчиком, и огромные команды из сотен инженеров.
По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и синьоров?
Влад Вишняков: Во всех специализациях есть матрицы с описанием требований каждого уровня квалификации. Кроме оценки уровня квалификации лидерами проекта, существует и возможность пройти независимый от проекта технический ассессмент. По результату инженер получает не только оценку текущего уровня знаний и опыта, но и рекомендации по дальнейшему развитию.
Кто чаще возглавляет команды — продуктовый специалист или технический?
Юрий Кабриц: Продуктовый специалист — обязательная роль в команде с точки зрения Agile, в каждом проекте он обязательно есть. Это может быть наш коллега или представитель заказчика. Но назвать его лидером команды нельзя, т. к. он может ответить только на вопрос «что делать?». Аналогично, своя зона ответственности есть и у проектного менеджера. Решения по организации работы команд, технические решения принимаются командами разработки по результатам совместного обсуждения.
Как часто люди меняют команды?
Влад Вишняков: Это зависит от проекта, команды и, конечно, от самого коллеги. Причины смены команды могут быть разными: проект закончился, надоел или открылись интересные возможности в другом проекте. Люди разные — есть примеры, когда и команде, и заказчикам комфортно работать друг с другом чуть ли не десятилетиями, а есть и те, кому хочется менять команду и / или проект намного чаще.
Что важнее, софт-скиллы или хард-скиллы?
Влад Вишняков: Мы придерживаемся мнения, что по отдельности они не работают. Иногда бодрый Junior с большим желанием помочь способен принести больше пользы, чем асоциальный Senior. Важно и то, что мы работаем для клиентов, с которыми нужно коммуницировать, поэтому софт-скилами должны обладать и технические специалисты.
Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?
Влад Вишняков: Внутри проектов организуются one-to-one встречи для отслеживания эмоционального состояния коллег. На уровне компании с сотрудниками проводятся регулярные talk-ins, тематические события и вебинары, чтобы как можно больше коллег знали о том, как предупредить выгорание и психологические проблемы. С этими же целями более двух лет назад мы открыли специальную горячую линию DataArt Helpline. Там не ставят диагнозы, не проводят терапию и не выписывают лекарства. Прежде всего, там выслушают и подскажут, куда обратиться внутри компании или за ее пределами, и расскажут коллеге, каким образом компания готова его поддержать: дать дополнительные дни к отпуску на лечение / восстановление, вывести из проекта, если кажется, что там тяжело находиться, и т. п.
В корпоративных цифровых системах есть механистическая возможность выразить свое отношение к проекту — например, нажать кнопку ? («не нравится») и анонимно указать, с кем из коллег впредь не хотелось бы работать вместе.
О технологиях
Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?
Юрий Кабриц: Одновременно у нас сейчас идет порядка 400 проектов, причем даже в одном проекте может использоваться несколько технологий. Для бэкенда чаще всего используются .NET, Java, Node.js, Python, для web-front – React, Angular, Vue.js. Для мобильной разработки чаще всего — нативные под платформу Kotlin/Swift.
Встречаются и кроссплатформенные разработки на React Native, Xamarin, Unity 3d, Flutter. Фреймворки — не все что нам требуется. Не обойтись без понимания таких областей как Big Data, Data Management, ML, Information Security, Blockchain и других.
Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?
Юрий Кабриц: Архитектуре уделяется огромное внимание. Она должна соответствовать бизнес-задаче, от нее сильно зависит качество решения, которое в итоге получит наш клиент. Обычно мы начинаем проекты как раз с фазы солюшн-дизайна, в ходе которой создается оптимальная для решения конкретной бизнес-задачи архитектура.
Как тестируется код?
Юрий Кабриц: Мы пропагандируем концепцию «треугольника тестирования»: юнит-тесты, интеграционные тесты, автотесты и только в самом конце — ручное тестирование. К сожалению, не все клиенты готовы на инвестиции в автоматизацию тестирования, поэтому без ручного тестирования не обойтись.
Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?
Юрий Кабриц: В больших проектах создаются специальные онбординг-курсы для новых участников проектов. Конечно, есть и проектные wiki в Confluence, и практика использования встроенного документирования на уровне кода.
Каков процент легаси-кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?
Влад Вишняков: Процент легаси-кода зависит от конкретного проекта и его фазы. Большинство клиентов у нас достаточно зрелые, чтобы понимать необходимость рефакторинга.
Оцените своего работодателя на Хабр Карьере и расскажите, как вам там работается, что нравится, а что — не очень. Оценка останется анонимной и поможет сориентироваться тем, кто сейчас ищет работу в ИТ.
