Настало то замечательное время, когда компания, где вы работаете, начала расти, и команда стала настолько большой и неповоротливой, что потеряла гибкость. Старые подходы постепенно перестают работать, и вы понимаете, что пора что-то менять. Первым приходит логичное решение: давайте разделим людей на команды, во главе поставим Team Leader (TL) и заживем счастливо и весело, как раньше. Так давайте разберемся, где найти такого зверя, как TL. И, конечно, не забываем, что времени у нас нет, так как компания требует роста и развития бизнеса.
Как я писал в другой статье, TL не рождаются из воздуха, поэтому есть два пути, каждый со своими плюсами и минусами. Выбор за вами.
Зачем команде TL при масштабировании бизнеса? В растущей компании TL нужен для масштабирования знаний в IT-отделе. На современном рынке всё обстоит примерно так:
Какую стратегию принять, решать только вам. Я понял, что с ростом компании надо что-то менять. И успех за 4-м типом компании. Я пробовал выращивать TL, и основной рассказ будет именно про это.
Казалась бы, что сложного? TL — это что-то среднее между менеджером и классным техническим специалистом. Раз у нас в компании нет менеджеров с подходящими знаниями, давайте сделаем Васю TL, он же крутой программист. Поздравляю, вы только что ступили на дорогу в ад.
На мой взгляд, есть 2 крупные ошибки, которые совершает руководитель или текущий TL. Когда-то я и сам вляпался по неопытности и сделал одну из них.
Ошибка №1. Искать кандидата на эту должность надо, не когда вы об этом задумались, а когда сами стали TL. Зачем мне сразу искать себе замену? Предположим, у вас классная команда специалистов, но они ни разу не управляли людьми. Этому навыку надо учиться, также как вы учитесь писать код. Тимлидами не рождаются, ими становятся. То же самое, чтобы научится кататься на велосипеде, нам нужно несколько раз упасть. Бывают, конечно, исключения из правил, у человека уже могут быть задатки, но давайте не будем полагаться на случай.
Ошибка №2. Далеко не факт, что хороший технарь будет хорошим руководителем. Переводя инженера на должность руководителя, вы кидаете его в новый незнакомый мир, вытаскиваете его из зоны комфорта. С таким стрессом справится не каждый. Велики риски, что человек перегорит, может вообще уволиться. То есть так можно не только остаться без TL, но и потерять хорошего программиста.
Давайте разберемся, как избежать этих ошибок. TL начинаем искать сразу по нескольким причинам. Во-первых, велик риск ошибки, вы должны успеть хорошенько присмотреться к человеку. Во-вторых, вам не повредит игрок на скамейке запасных, например, в случае форс-мажора, когда TL в отпуске, на больничном или вообще уходит из компании.
Так как мы все разные, сложно предугадать, как человек будет развиваться. Наша задача — отобрать кандидатов, у которых есть задатки к руководству и интерес к такой деятельности, подвести к новым обязанностям и научить. Как сделать этот процесс максимально безболезненным и эффективным? Первым делом я изучил, что пишут и говорят умные люди, и как это устроено у них. После этого я приступил к пробам и экспериментам.
Перед тем, как начать кого-то готовить к новой должности, надо отчётливо осознавать, какими навыками и характеристиками должен обладать TL. Можно составить список, туда попадут примерно такие качества: ответственность, коммуникабельность, способность к обучению, мотивация, достаточный уровень технических навыков, эмоциональный интеллект.
Теперь дело за малым: нужно найти людей, кто соответствует этим требованиям, и развить в них нужные навыки.
Как их найти? Реальные навыки лучше всего проявляются на практике. Создайте кандидату такие ситуации, в которых он может эти навыки раскрыть. Например такие:
Также при наблюдении за потенциальными TL полезно обращать внимание на следующие моменты:
Также не забывайте о самом процессе учёбы: вы должны помогать человеку, что-то подсказывать, обсуждать. Но не надо давать готовые ответы, будьте ментором для него. Спрашивайте, как он поступит в определённой ситуации? Как будет решать какую-то проблему?
Подходите к людям и спрашивайте: «У отдела продаж такая-то проблема, как ты думаешь, как можно помочь им это решить?» Обсуждайте с этим человеком его идеи, он вам скажет то, что не видите вы, а может и подбросит новые идеи. Это приучит его думать и рассуждать, а не просто выполнять задачи на автомате.
Помните, что HR в вашей компании скорее всего не будет заниматься развитием людей, это как раз должен делать TL. Вы видите ребят каждый день, понимаете сильные и слабые качества, пробуете разные ситуации, вся эта ответственность лежит на вас. Не ждите, что к вам придёт HR, посмотрит на вашего сотрудника и даст вам готовый ответ. Вам нужен человек, на которого можно перенести обязанности, и процесс разработки будет идти без сбоев в штатном режиме и не требовать вашего внимания. Это позволит освободить время, а его можно потратить с пользой: на планирование, выстраивание бизнес-процессов, изучение чего-либо и т.д.
Это постепенный процесс, вы проверяете навык за навыком. Но тут важно уметь вовремя остановиться. Если обучение не идёт, и человеку приходится заставлять себя, то не надо продолжать. Лучше сохранить талантливого инженера в команде.
Все мы люди и, к сожалению, далеко не всегда можем объективно оценивать людей. Вам нужно абстрагироваться от личных взаимоотношений и учитывать только профессиональные качества.
В этой ситуации поможет мониторинг — постоянное наблюдение за нужными метриками, и это непрерывный процесс. Я просто сделал себе таблицу в Google Docs, туда вписал сотрудников, компетенции, задачи, которые я давал, и фиксировал результаты. Здесь ключевой момент в том, что делать это нужно все время, не прекращать, иначе мы не увидим чёткой картины. С течением времени будет накоплен достаточный массив данных, по которому будет легко проследить развитие человека. Например, в данный момент могут быть 2 человека с одинаковыми показателями. Но если посмотреть такую метрику, как «динамика развития», то можно увидеть, что изначально у одного было намного меньше опыта и знаний, то есть он быстрее развивается. Без постоянного снятия метрик это увидеть сложно. С течением времени у вас будет складываться объективная картина: будет видно, кто работал над собой, то есть такие сотрудники не потеряются на фоне других.
Также анализ полученных данных позволяет увидеть то, над чем ещё надо поработать человеку, чтобы в итоге повысилась его эффективность, как боевой единицы. Со временем у вас будет выстраиваться более чёткая стратегия развития. Кроме того, накопленные данные пригодятся для принятия быстрых кадровых решений. Когда придёт час Х, вам будет достаточно просто глянуть в таблицу, а не судорожно вспоминать, кто и что может.
Экспериментируйте и развивайте свои подходы. Тут помогут статьи, книги, конференции и другие источники знаний. Конечно, есть вариант найма дорогостоящего коучера, который поможет быстро во всём разобраться. Но я считаю, что нельзя взять и сразу всё поменять в команде, которая эволюционировала годами. И сложно поверить в то, что специалист сможет «угадать» и сразу выделить именно те индивидуальные метрики, которые важны в конкретной команде. Велик шанс того, что все кивнут, мол поняли, а потом коучер уйдёт, а команда останется, никто не будет дальше развиваться. Вариант с коучером хорош, когда он постоянно или длительное время работает с командой. Либо у вас есть специальный сотрудник, который занимается выстраиванием процессов. Коучер может дать ему правильное направление, а дальше развивать всё будет уже сам сотрудник.
Готовых рецептов нет. Пусть ваши подходы будут поначалу неуклюжими, но со временем вы придёте к оптимальным метрикам. Главное, что вы будете видеть всю картину в динамике, а это крайне важно. Рост показателей за длительный период времени может многое рассказать.
Помогайте выйти специалистам на новый уровень. Заставляйте людей анализировать на ретроспективах, тогда они будут понимать, что было сделано хорошо, а над чем нужно ещё поработать. Но ни в коем случае не в виде наездов. Вовлекайте их в обсуждения, вам должны доверять и понимать, что вы открыты и готовы помочь. И это тоже надо делать постоянно, иначе все усилия будут потеряны.
На протяжении подбора заранее пытайтесь узнать, нравится ли такая работа людям, есть ли у них желание развиваться в эту сторону. Тут всё просто: либо человек равнодушен, либо у него горят глаза. Также крайне важно узнавать мнение остальных членов команды.
Приходит час Х, пора назначать нового тимлида. Вы смотрите на кандидатов и их заслуги и принимаете осознанное решение. Иногда сложно выбрать, а иной раз вы уже точно знаете, кто будет TL. В моей практике обычно большинство отсеивалось в процессе отбора, и чаще даже не приходилось выбирать.
Конечно, хорошо, когда команда готова и согласна с новым лидером, но может сложиться ситуация, когда из двух сильных кандидатов вы выбираете одного и отказываете другому. Обязательно объясните второму, почему его не выбрали, какие навыки подтянуть. Скажите, что оценили его и готовы в будущем попробовать опять на роль TL. Конечно, не всё может пройти гладко, но универсального ответа нет.
Итак, у вас новый TL и его команда. На этом работа по его становлению не заканчивается. Вы по-прежнему занимаетесь менторством и помогаете ему. Важно продолжать ему передавать свои знания и умения, но ни в коем случае не решать за него. Максимум — разбор ситуаций с анализом, но решения должны оставаться за ним.
Процесс запущен, и всё идёт своим чередом. Наконец-то можно расслабиться и сосредоточиться на своих делах? Нет, необходимо продолжать держать руку на пульсе и следить за ситуацией. Не относитесь к этому халатно, мол само настроится. Ошибки TL куда дороже для компании, чем ошибки рядовых разработчиков. Кроме того, если процесс будет нарушен, то и с командой могут начаться проблемы. Поэтому лучше сделать сразу хорошо, чем потом всё ломать и начинать сначала.
Продолжайте обсуждать с новым TL какие-то решения, раз за разом убеждайтесь, что он правильно понимает принципы планирования и приоритизации задач, понимает задачи с точки зрения бизнеса и стремится их сделать так, чтобы они работали именно для бизнеса. Он должен задаваться вопросами о сроках и планировать риски, а также осознавать, что ему тоже надо искать себе на замену TL. Объясните про выгорание: если он будет вкалывать месяц, выкладываясь на все сто, то рано или поздно придёт отходняк. Будет печально, если вы упустите этот момент и лишитесь специалиста. Только после того, как человек освоится, можно будет потихоньку отпускать его в свободное плавание.
Я этого никогда не делал, но основываясь на логике, могу сказать, что по сути у вас все те же самые показатели, только вам надо получить результат гораздо раньше — в течение испытательного срока. Только сложность состоит в том, что человек ещё должен влиться в новую команду, его мотивации и ценности должны быть в одной плоскости с компанией. Какой вариант лучше? На этот вопрос у меня нет ответа. Можно только сравнивать реальность и ожидания.
Готового решения по выращиванию TL нет, это такой же творческий процесс, как и написание кода. TL — это первая ступенька в управлении, людей надо к этому готовить, и чем лучше это сделаете, тем проще будет потом. Начинайте искать себе замену сразу. Проводите обучение, давая разные задачи, и обязательно снимайте обратную связь. Этот процесс непрерывный, нужно постоянно работать, иначе он завянет, как цветок без полива. Помогайте новому TL и делитесь своими знаниями. Даже если компания совсем небольшая и только в начале пути своего развития, налаживайте процесс, этим вы сделаете вклад в будущее. И не замыкайте всё на себе, это дорога в ад.
Мои другие статьи о менеджменте в IT:
→ Что такое быть Team Leader
→ Dream team из ничего: найм специалистов в IT
→ Как создавать успешные команды и управлять ими
→ Новый сотрудник — dead or alive
Как я писал в другой статье, TL не рождаются из воздуха, поэтому есть два пути, каждый со своими плюсами и минусами. Выбор за вами.
- Найм со стороны:
Плюсы: готовая боевая единица, не надо тратить ресурсы (время и деньги) на обучение.
Минусы: кот в мешке — есть шанс ошибиться, может не разделять ценностей команды, время на получения доверия команды.
- Выращивание своими силами:
Плюсы: шанс ошибки выбора сводится к минимуму, большой кредит доверия команды.
Минусы: трата ресурсов (времени и денег) на обучение.
Зачем команде TL при масштабировании бизнеса? В растущей компании TL нужен для масштабирования знаний в IT-отделе. На современном рынке всё обстоит примерно так:
- Маленькие компании, у которых есть лидер (часто это основатель). За счёт него всё крутится.
- Компании, в которых не считают это важным, и у них всё течёт своим чередом.
- Компании, в которых пытаются решить проблему TL. У них плохой опыт в найме и выращивании. Там пытаются подстроить свои процессы так, чтобы жить без TL.
- Крупные компании, в которых плодотворно проводят работу над тем, чтобы у них были TL. Они стараются масштабироваться и наладить весь процесс.
Какую стратегию принять, решать только вам. Я понял, что с ростом компании надо что-то менять. И успех за 4-м типом компании. Я пробовал выращивать TL, и основной рассказ будет именно про это.
Как обычно назначают TL
Казалась бы, что сложного? TL — это что-то среднее между менеджером и классным техническим специалистом. Раз у нас в компании нет менеджеров с подходящими знаниями, давайте сделаем Васю TL, он же крутой программист. Поздравляю, вы только что ступили на дорогу в ад.
На мой взгляд, есть 2 крупные ошибки, которые совершает руководитель или текущий TL. Когда-то я и сам вляпался по неопытности и сделал одну из них.
Ошибка №1. Искать кандидата на эту должность надо, не когда вы об этом задумались, а когда сами стали TL. Зачем мне сразу искать себе замену? Предположим, у вас классная команда специалистов, но они ни разу не управляли людьми. Этому навыку надо учиться, также как вы учитесь писать код. Тимлидами не рождаются, ими становятся. То же самое, чтобы научится кататься на велосипеде, нам нужно несколько раз упасть. Бывают, конечно, исключения из правил, у человека уже могут быть задатки, но давайте не будем полагаться на случай.
Ошибка №2. Далеко не факт, что хороший технарь будет хорошим руководителем. Переводя инженера на должность руководителя, вы кидаете его в новый незнакомый мир, вытаскиваете его из зоны комфорта. С таким стрессом справится не каждый. Велики риски, что человек перегорит, может вообще уволиться. То есть так можно не только остаться без TL, но и потерять хорошего программиста.
Когда и как искать?
Давайте разберемся, как избежать этих ошибок. TL начинаем искать сразу по нескольким причинам. Во-первых, велик риск ошибки, вы должны успеть хорошенько присмотреться к человеку. Во-вторых, вам не повредит игрок на скамейке запасных, например, в случае форс-мажора, когда TL в отпуске, на больничном или вообще уходит из компании.
Так как мы все разные, сложно предугадать, как человек будет развиваться. Наша задача — отобрать кандидатов, у которых есть задатки к руководству и интерес к такой деятельности, подвести к новым обязанностям и научить. Как сделать этот процесс максимально безболезненным и эффективным? Первым делом я изучил, что пишут и говорят умные люди, и как это устроено у них. После этого я приступил к пробам и экспериментам.
Перед тем, как начать кого-то готовить к новой должности, надо отчётливо осознавать, какими навыками и характеристиками должен обладать TL. Можно составить список, туда попадут примерно такие качества: ответственность, коммуникабельность, способность к обучению, мотивация, достаточный уровень технических навыков, эмоциональный интеллект.
Как выбирать TL?
Теперь дело за малым: нужно найти людей, кто соответствует этим требованиям, и развить в них нужные навыки.
Как их найти? Реальные навыки лучше всего проявляются на практике. Создайте кандидату такие ситуации, в которых он может эти навыки раскрыть. Например такие:
- Дайте задачу без части вводных данных, объясните, что надо разобраться самому, и наблюдайте. Смотрите, какие подходы он будет использовать, будет ли пытаться самостоятельно решать проблему.
- Оставьте его на какое-то время исполнять обязанности TL и попросите раздать задачи. В одной из компаний у меня был период, когда я был полностью погружен в переговоры с партнёрами. Ребята из команды многие вещи делали за меня. Решая свои задачи и находясь в офисе, у меня была возможность наблюдать за командой и их работой изнутри, не вмешиваясь. Я снимал метрики, смотрел, как они справляются или нет.
- Давайте задачи и смотрите, как он их решает. Только в рамках условий или сам что-то додумывает и проявляет инициативу? В этой ситуации можно судить о самостоятельности.
- Дайте задачу, в рамках которой надо взаимодействовать с другими отделами и специалистами. Если смог, значит проблем с коммуникабельностью у него нет.
Также при наблюдении за потенциальными TL полезно обращать внимание на следующие моменты:
- Смотрите, как кандидат подходит к решению задачи. Её можно делать по-разному: за 2 недели или за 2 дня. На что направлено решение задачи? На бизнес или на сам процесс? Правильная ли у него мотивация? Совпадают ли его стремления с линией партии? Он должен понимать, что между бизнесом и разработкой должен быть некий баланс.
- Получается ли у него быть неформальным лидером? Коллеги ценят его авторитет или нет? Может ли он влиять на команду, не давая прямых указаний? Лидерство — это тот навык, который позволяет расположить к себе людей и превратить их в команду, уметь сплотить их.
- Комфортно ли кандидату в новой роли? Постоянно снимайте обратную связь: спрашивайте прямо, было ли ему тяжело при выполнении той или иной задачи.
- Сможет ли он требовать сроки по задачам и планы? Дело в том, что бывают мягкие люди, им тяжело и непривычно что-то требовать от своих коллег. А бывает наоборот, когда человек перегибает и слишком жёстко обходится с командой.
Также не забывайте о самом процессе учёбы: вы должны помогать человеку, что-то подсказывать, обсуждать. Но не надо давать готовые ответы, будьте ментором для него. Спрашивайте, как он поступит в определённой ситуации? Как будет решать какую-то проблему?
Подходите к людям и спрашивайте: «У отдела продаж такая-то проблема, как ты думаешь, как можно помочь им это решить?» Обсуждайте с этим человеком его идеи, он вам скажет то, что не видите вы, а может и подбросит новые идеи. Это приучит его думать и рассуждать, а не просто выполнять задачи на автомате.
Помните, что HR в вашей компании скорее всего не будет заниматься развитием людей, это как раз должен делать TL. Вы видите ребят каждый день, понимаете сильные и слабые качества, пробуете разные ситуации, вся эта ответственность лежит на вас. Не ждите, что к вам придёт HR, посмотрит на вашего сотрудника и даст вам готовый ответ. Вам нужен человек, на которого можно перенести обязанности, и процесс разработки будет идти без сбоев в штатном режиме и не требовать вашего внимания. Это позволит освободить время, а его можно потратить с пользой: на планирование, выстраивание бизнес-процессов, изучение чего-либо и т.д.
Это постепенный процесс, вы проверяете навык за навыком. Но тут важно уметь вовремя остановиться. Если обучение не идёт, и человеку приходится заставлять себя, то не надо продолжать. Лучше сохранить талантливого инженера в команде.
Как снимать метрики
Все мы люди и, к сожалению, далеко не всегда можем объективно оценивать людей. Вам нужно абстрагироваться от личных взаимоотношений и учитывать только профессиональные качества.
В этой ситуации поможет мониторинг — постоянное наблюдение за нужными метриками, и это непрерывный процесс. Я просто сделал себе таблицу в Google Docs, туда вписал сотрудников, компетенции, задачи, которые я давал, и фиксировал результаты. Здесь ключевой момент в том, что делать это нужно все время, не прекращать, иначе мы не увидим чёткой картины. С течением времени будет накоплен достаточный массив данных, по которому будет легко проследить развитие человека. Например, в данный момент могут быть 2 человека с одинаковыми показателями. Но если посмотреть такую метрику, как «динамика развития», то можно увидеть, что изначально у одного было намного меньше опыта и знаний, то есть он быстрее развивается. Без постоянного снятия метрик это увидеть сложно. С течением времени у вас будет складываться объективная картина: будет видно, кто работал над собой, то есть такие сотрудники не потеряются на фоне других.
Также анализ полученных данных позволяет увидеть то, над чем ещё надо поработать человеку, чтобы в итоге повысилась его эффективность, как боевой единицы. Со временем у вас будет выстраиваться более чёткая стратегия развития. Кроме того, накопленные данные пригодятся для принятия быстрых кадровых решений. Когда придёт час Х, вам будет достаточно просто глянуть в таблицу, а не судорожно вспоминать, кто и что может.
Экспериментируйте и развивайте свои подходы. Тут помогут статьи, книги, конференции и другие источники знаний. Конечно, есть вариант найма дорогостоящего коучера, который поможет быстро во всём разобраться. Но я считаю, что нельзя взять и сразу всё поменять в команде, которая эволюционировала годами. И сложно поверить в то, что специалист сможет «угадать» и сразу выделить именно те индивидуальные метрики, которые важны в конкретной команде. Велик шанс того, что все кивнут, мол поняли, а потом коучер уйдёт, а команда останется, никто не будет дальше развиваться. Вариант с коучером хорош, когда он постоянно или длительное время работает с командой. Либо у вас есть специальный сотрудник, который занимается выстраиванием процессов. Коучер может дать ему правильное направление, а дальше развивать всё будет уже сам сотрудник.
Готовых рецептов нет. Пусть ваши подходы будут поначалу неуклюжими, но со временем вы придёте к оптимальным метрикам. Главное, что вы будете видеть всю картину в динамике, а это крайне важно. Рост показателей за длительный период времени может многое рассказать.
Помогайте выйти специалистам на новый уровень. Заставляйте людей анализировать на ретроспективах, тогда они будут понимать, что было сделано хорошо, а над чем нужно ещё поработать. Но ни в коем случае не в виде наездов. Вовлекайте их в обсуждения, вам должны доверять и понимать, что вы открыты и готовы помочь. И это тоже надо делать постоянно, иначе все усилия будут потеряны.
На протяжении подбора заранее пытайтесь узнать, нравится ли такая работа людям, есть ли у них желание развиваться в эту сторону. Тут всё просто: либо человек равнодушен, либо у него горят глаза. Также крайне важно узнавать мнение остальных членов команды.
TL назначен. Что дальше?
Приходит час Х, пора назначать нового тимлида. Вы смотрите на кандидатов и их заслуги и принимаете осознанное решение. Иногда сложно выбрать, а иной раз вы уже точно знаете, кто будет TL. В моей практике обычно большинство отсеивалось в процессе отбора, и чаще даже не приходилось выбирать.
Конечно, хорошо, когда команда готова и согласна с новым лидером, но может сложиться ситуация, когда из двух сильных кандидатов вы выбираете одного и отказываете другому. Обязательно объясните второму, почему его не выбрали, какие навыки подтянуть. Скажите, что оценили его и готовы в будущем попробовать опять на роль TL. Конечно, не всё может пройти гладко, но универсального ответа нет.
Итак, у вас новый TL и его команда. На этом работа по его становлению не заканчивается. Вы по-прежнему занимаетесь менторством и помогаете ему. Важно продолжать ему передавать свои знания и умения, но ни в коем случае не решать за него. Максимум — разбор ситуаций с анализом, но решения должны оставаться за ним.
Процесс запущен, и всё идёт своим чередом. Наконец-то можно расслабиться и сосредоточиться на своих делах? Нет, необходимо продолжать держать руку на пульсе и следить за ситуацией. Не относитесь к этому халатно, мол само настроится. Ошибки TL куда дороже для компании, чем ошибки рядовых разработчиков. Кроме того, если процесс будет нарушен, то и с командой могут начаться проблемы. Поэтому лучше сделать сразу хорошо, чем потом всё ломать и начинать сначала.
Продолжайте обсуждать с новым TL какие-то решения, раз за разом убеждайтесь, что он правильно понимает принципы планирования и приоритизации задач, понимает задачи с точки зрения бизнеса и стремится их сделать так, чтобы они работали именно для бизнеса. Он должен задаваться вопросами о сроках и планировать риски, а также осознавать, что ему тоже надо искать себе на замену TL. Объясните про выгорание: если он будет вкалывать месяц, выкладываясь на все сто, то рано или поздно придёт отходняк. Будет печально, если вы упустите этот момент и лишитесь специалиста. Только после того, как человек освоится, можно будет потихоньку отпускать его в свободное плавание.
А что если взять готового?
Я этого никогда не делал, но основываясь на логике, могу сказать, что по сути у вас все те же самые показатели, только вам надо получить результат гораздо раньше — в течение испытательного срока. Только сложность состоит в том, что человек ещё должен влиться в новую команду, его мотивации и ценности должны быть в одной плоскости с компанией. Какой вариант лучше? На этот вопрос у меня нет ответа. Можно только сравнивать реальность и ожидания.
Выводы
Готового решения по выращиванию TL нет, это такой же творческий процесс, как и написание кода. TL — это первая ступенька в управлении, людей надо к этому готовить, и чем лучше это сделаете, тем проще будет потом. Начинайте искать себе замену сразу. Проводите обучение, давая разные задачи, и обязательно снимайте обратную связь. Этот процесс непрерывный, нужно постоянно работать, иначе он завянет, как цветок без полива. Помогайте новому TL и делитесь своими знаниями. Даже если компания совсем небольшая и только в начале пути своего развития, налаживайте процесс, этим вы сделаете вклад в будущее. И не замыкайте всё на себе, это дорога в ад.
Мои другие статьи о менеджменте в IT:
→ Что такое быть Team Leader
→ Dream team из ничего: найм специалистов в IT
→ Как создавать успешные команды и управлять ими
→ Новый сотрудник — dead or alive
