В Ситимобил три подразделения продуктового дизайна: райдер, драйвер и бэк-офисы, и для каждого из них нужно подобрать людей, которые будут решать свои специфические задачи.
Кто вообще откликается и кого мы ищем
Отбор кандидатов даже для каких-то первичных собеседований — достаточно трудоемкий процесс. Он занимает много времени руководителей подразделений и сотрудников службы рекрутмента.
Откликов много, а релевантных очень мало. В итоге всех кандидатов можно разделить на несколько групп:
Нерелевантные. Иллюстраторы, художники, дизайнеры промо/коммуникаций. Здесь возможны два варианта развития событий: либо люди совсем не понимают, о чем идет речь, а просто кликают на вакансию и ждут, что их позовут на интервью — такие кандидаты сразу получают отказ. Либо это люди, которые понимают, что не совсем подходят, но хотят сделать определенный сдвиг в карьере в сторону дизайна продукта. Здесь все индивидуально: бывают классные ребята, с которыми как минимум стоит пообщаться на будущее, а бывают те, кто напрашивается на тестовое, потому что хотят прокачивать себя таким образом, и им важно получить обратную связь. В обоих случаях это отличный задел на будущее: можно познакомиться с человеком, рассказать ему о компании, дать обратную связь и помочь более структурно подойти к процессу перехода в новую специальность. А еще положить его в резерв и пообщаться через год.
Junior/Interns. Совсем начинающие специалисты, которые окончили курсы «стань UX-дизайнером за 3 недели и получи работу от %сумма_денег%». С этими ребятами бывает по-разному, но в основном это не наш профиль. Такие кандидаты чаще всего имеют неплохие заделы в графическом дизайне, но совершенно не представляют себе специфику работы внутри продуктовых команд с большим количеством взаимодействия и коммуникаций. Если находится хороший кандидат, с ним стоит познакомиться и тоже положить в резерв.
В будущем, когда мы будем готовы открыть программы для стажеров, мы с удовольствием возьмем таких ребят и поможем им развиваться.
Middle. А вот тут уже становится интереснее, в эту категорию попадают самые разные специалисты: от UI-дизайнеров до дизайнеров, которые уже поработали в продуктовых компаниях.
Часто по портфолио, сопроводительному письму и даже компаниям в резюме сложно понять, какие задачи человек выполнял. На этом уровне нужно детально разбираться, что же там делал человек, как были организованы процессы, какая была структура команд, как распределялись в них роли участников, и какова была роль самого дизайнера. Тут надо копаться и пытаться найти то, что тебе нужно. Чаще всего на этом и предыдущем уровне есть определенная переоценка собственных навыков и стоимости.
Senior. Такие специалисты редко откликаются на вакансии. Понятно почему — у них нет проблем с работой. В 99% случаев работа находит их сама. Хотя бывают и отклики, но это скорее история про сарафанку: когда через знакомых люди узнают о нас, у них появляется определенный кредит доверия, и они уже идут через вакансию к нам для стартового общения. Найм таких дизайнеров проходит предельно просто: люди знают, чего хотят, и вы либо сразу понимаете, что у вас мало общего (в целом или конкретно сейчас), либо все стадии найма проходятся быстро и безболезненно.
Senior+. Одна из самых непонятных категорий. Специалисты этого уровня порой просто теряют мотивацию, где-то пытаются попробовать себя руководителями, хотят быть больше продукт-менеджерами, работать три дня в неделю или еще что-то. Тут все очень сложно с психологией людей и их личными мотивами, при этом такие кандидаты легко могут пройти технические интервью, но в какой-то момент общения вы понимаете, что человек не готов к постоянной работе и просто может выгореть за несколько месяцев.
В каждой из этих групп есть большое количество нюансов, вопросов, темных пятен. Мы регулярно обновляем наш процесс общения с кандидатами, как только видим какие-то систематические закономерности или проблемы.
Как мы строим диалог с кандидатом
Так как мы молодой IT-бренд, нам важно построить коммуникацию с кандидатом правильно:
Сделать общение комфортным. Это правда важно. Мы со своей стороны стараемся быть максимально прозрачными и отвечать на все вопросы детально, чтобы у человека было полное представление об устройстве работы у нас.
Обеспечить обратную связь. Часть кандидатов отпадает на этапе просмотра резюме и портфолио, часть после первого собеседования, кто-то после тестовых заданий. Чем дальше мы с кандидатом прошли по воронке, тем более развернутый фидбек мы постараемся ему дать: детально разбираем решение, рассказываем про сильные и слабые стороны, рассматриваем предложенные идеи, говорим, что можно было бы поправить и советуем материалы для изучения. Обратная связь — прекрасный способ управлять негативом от отказа, но также и способ заложить фундамент на будущее: некоторые кандидаты не подходят из-за недостаточного опыта, поэтому важно рассказать им о том, куда двигаться, и оставить хорошее впечатление о нас, чтобы через год снова увидеться и поговорить о возможной работе.
Сделать процесс максимально эффективным и быстрым. Хороших кандидатов не так много, надо стараться не удлинять воронку общения, но при этом уметь выдерживать уровень кандидатов.
Как выглядит наш процесс найма
Рассмотрение кандидата проходит в 5 этапов:
- Оценка резюме и портфолио кандидата;
- Скрининг;
- Интервью с будущим руководителем;
- Интервью с командой продукта (продукт менеджер / руководитель направления);
- Тестовое и его разбор с руководителем + HRBP.
Оценка резюме и портфолио
Эта часть воронки отсеивает самую большую долю людей.
Портфолио дольше нескольких минут никто не смотрит. Чаще всего нанимающему менеджеру все понятно по беглому взгляду на пару работ, более детальные вопросы по работам имеет смысл задавать на интервью, чтобы увидеть реакцию и оценить понимание бизнес-задач. В портфолио главное увидеть несколько ключевых пунктов:
Графический дизайн. Базовая проверка на хард-скиллы: все ли нормально с версткой, управлением пространством, работой с цветом, текстом и другими аспектами.
Зрелость решений. По портфолио можно понять, насколько зрелые решения человек принимает с точки зрения логики интерфейса и работы продукта. Безусловно, есть множество примеров решений, когда оценка может быть дана только после A/B-тестирования и тестов в лаборатории — об этом можно будет поговорить с кандидатом на собеседовании. Это поможет понять, как человек реагирует на подобные вопросы, и насколько глубоко его понимание продукта и бизнеса.
Релевантность опыта кандидата. Я делю этот пункт на два:
- Опыт работы по нашему направлению (внутренние системы) или смежным направлениям: различные B2B-сервисы, тулы, инфраструктурные подразделения. Ребята из соседних подразделений в большей степени ориентируются на b2c/c2c, поэтому у них есть свой пул важных параметров.
- Специфика самого бизнеса: если кандидат работал в Gett/Везет/Uber/Я.Такси, то, конечно, должен хорошо понимать структуру бизнеса и его ключевые показатели. Значит либо это плюс для найма, либо, если кандидат был просто руками — минус.
Отдельная история с резюме кандидата. Кажется, что это просто набор входных данных, но на самом деле, по резюме можно проследить, как развивалась карьера человека, и из этого сделать предположения о том, насколько он амбициозен, как быстро хочет развиваться, какие цели себе ставит. Не стоит делать поспешные выводы по резюме, но если у вас появились вопросы, их стоит задать.
Однажды, когда я спросил кандидата на собеседовании, почему он выбирал компании, в которых работал, он ответил: «я хочу переходить в места, которые смогут повысить в дальнейшем мою стоимость». Это был бы абсолютно нормальный и достаточно амбициозный ответ, если бы у него был в резюме набор известных брендов, но это было совсем не так. Следующий его переход просто подтвердил, что человек ищет только деньги, а не какую-то перспективу роста.
Скрининг
IT-специалисты не любят звонки HR, дизайнеры в том числе. Но с точки зрения работы с воронкой кандидатов есть несколько важных вещей. Во время скрининга мы всегда хотим немного рассказать человеку о том, какие продукты мы делаем, как мы развиваемся, растем, над чем предстоит работать. Это удобнее сделать по телефону. Также разговор с кандидатом помогает оценить его навыки коммуникации.
Иногда в телефонном разговоре мы выясняем, какие задачи выполнял кандидат, обсуждаем непонятные моменты из резюме и узнаем зарплатные ожидания.
Интервью с будущим руководителем
Здесь, я думаю, не расскажу ничего нового. Мы проводим стандартное техническое интервью на один час, чтобы понять, насколько кандидат подходит компании и этому подразделению. Обычно мы выстраиваем диалог следующим образом:
Руководитель рассказывает о целях компании, о продуктах, дизайн которых разрабатывается, проводит небольшую обзорную экскурсию по устройству департамента.
Следующим этапом мы просим кандидата рассказать о нескольких последних местах работы, как были организованы процессы и продуктовые команды, какие были проблемные кейсы, как он их решал, как решал вопросы коммуникации. Качество ответов на эти вопросы позволяет понять зрелость кандидата как дизайнера: насколько он самостоятелен, правильно ли понимает, как должна быть устроена работа, что он будет ожидать от руководителя, подразделения и компании. Периодически мы проходимся по портфолио или просим организовать его презентацию, это помогает понять на каком уровне находятся навыки коммуникации у человека, и хорошо ли он понимает специфику бизнеса.
Если на предыдущем этапе не хватило данных, мы просим кандидата решить несколько кейсов. Они связаны и с общим понимание процесса поиска решения и с коммуникациями. Обычно кейсы занимают приблизительно 20 минут, мы даем общую канву задачи, условия можно менять на ходу. Главное не перегибать палку, важно чувствовать настроение кандидата.
Секция вопросов от кандидата. Собеседование это всегда про две стороны, поэтому на завершающем этапе интервью мы отвечаем на максимально большое количество вопросов кандидата. Особенно люблю ребят, у которых все вопросы заранее записаны :)
После интервью отсеивается больше половины кандидатов, которых отобрали ранее. Около 65-70%. Через 2-3 дня после этого этапа мы принимаем решение о том, хотим ли мы предложить кандидату выполнить тестовое задание и познакомить его с командой продукта.
Тестовое задание
Самый болезненный этап. Здесь и проявляется результат всего, что мы услышали, увидели, о чем спросили. Но надо понимать, что тестовое — это не способ получить от кандидата гениальные мысли, которые мы украдем и пустим в продакшен. Это лишь еще один способ познакомиться, узнать, каков кандидат на самом деле в работе.
Можно очень много рассказать, напустить пыли в глаза, но все же тестовое часто расставляет все на свои места.
Относительно тестовых есть несколько правил:
- Оно не должно занимать больше 2-3 вечеров (вечеров после работы, а не 2-3 дня фулл-тайм);
- Никаких ограничений по времени для кандидата. У всех есть работа, личные дела, семья и т.д. Я всегда прошу человека самостоятельно оценить срок выполнения тестового. Именно в этот день я и буду ожидать результат, но дату кандидат называет сам. Здесь проверяется очень многое: мотивация, ответственность, умение соблюдать сроки. Что забавно, тестовое, выполненное раньше срока, редко получается хорошим. Люди спешат, совершают банальные ляпы. Ну и здесь же живет множество других болезней дизайнеров: «не успеваю», «можно я пришлю попозже», «ой, а я забыл вам сказать, что ...», «дайте мне готовый ui kit» и т.д.
- Не страшно, что человек что-то не успевает, у него изменились обстоятельства или случилось что-то непредвиденное. Страшнее, что это все происходит в последний день.
- Тестовые выбираются для конкретного кандидата, чтобы проверить навыки, которых не хватило из интервью и разбора портфолио.
- Тестовые не связаны с текущими или будущими боевыми задачами.
- Тестовое не всегда идет последовательно после собеседования с руководителем. Комбинация может меняться и, например, кандидат может делать тестовое параллельно со знакомством с командой или после него. Это обеспечивает необходимую гибкость в общения с людьми Senior+, а также дает возможность провести кандидата через несколько команд.
- Всегда даем фидбек на тестовое.Иногда кандидат хорошо проявляет себя на интервью, но с тестовым что-то идет не так. В этом случае мы просим сделать еще один подход к тестовому и доработать задание по нашим комментариям. Это дает точное понимание уровня навыков кандидата.
Интервью с командой продукта (продукт менеджер / руководитель направления)
Это собеседование на так называемый cultural fit. У дизайнера будет свой руководитель по специализации, но работает он в команде продукта. У всех команд свои особенности построения процессов и своя культура. Важно, чтобы дизайнер хорошо подходил и своему будущему руководителю, и команде продукта.
Обычно на собеседовании от команды приходит менеджер продукта и руководитель направления. Первый пытается понять, насколько комфортно ему работать с дизайнером, т.к. дизайнер и продукт-менеджер это такая «продуктовая двойка», где люди работают, как партнеры.
Кандидат, который не подошел одной команде, может легко подойти другой, поэтому надо понимать, что отказ на интервью с командой не означает финального «нет».
Финал — разбор тестового с кандидатом
Разбор тестового задания происходит уже с финалистами. Этот этап похож на одну из частей «интервью с руководителем», но более сжатый по времени. Проходимся по задаче, спрашиваем, как человек подошел к ее решению и обсуждаем эти решения.
Этот этап интересен тем, что на нем присутствует HRBP подразделения, задача которого проверить мотивационную составляющую кандидата. Вам может показаться, что это странно, но я много раз видел, как в больших IT-компаниях нанимают людей исключительно из-за их hard-skills и после страдают от неоправданных ожиданий, слабой мотивации, токсичности и других неблагоприятных психологических факторов.
Оффер
Если все срослось, человек получает оффер :) В среднем нам хватает двух рабочих дней после финала, чтобы сделать свое предложение кандидату, и обсудить его с ним.
После того, как мы презентуем человеку оффер, начинается следующая часть — онбординг. Он начинается именно в момент, когда мы делаем предложение, а не когда уже выводим человека на работу. Но об этом — в следующей статье.
