Добро пожаловать в продолжение интервью о найме в tech. Начало тут.
Что во второй части:
Как кандидаты движутся по воронке найма.
Специфика подбора на b2b и b2c позиции. Что нужно знать и уметь кандидату.
Что не так с b2e продактами.
*Мнение гостя может не совпадать с мнением автора. Прошу любителей технологий обратить внимание на то, что статья расположена в категории "Менеджмент", что явно намекает на ее нетехнический характер. Затрагиваются в том числе дискуссионные вопросы найма. Аргументированное несогласие в комментариях приветствуется.
Итак.
Давай теперь поговорим про конкуренцию между кандидатами. Как правило, при отборе на позицию, по воронке одновременно идет несколько кандидатов на разных стадиях. Как между ними выбирают? Они разные, у каждого из них что-то больше подходит под вакансию, что-то меньше. Как их двигают по воронке? Как принимают решение о том, кого остановить, а кого пропустить дальше?
Рекрутер: Надо понимать, что начало воронки принадлежит рекрутеру, а середина и конец – нанимающему менеджеру. И эти люди по-разному делают свою работу (прим. ред: подробнее об этапах воронки – в первой части).
Сначала расскажу про то, как идет первичный поиск и отсев кандидатов. На картинке это первый зеленый прямоугольник. В США ищут работников через LinkedIn. В России ищут в основном через HH (Head Hunter). Первое, что делает нанимающая сторона – пытается превратить требования в набор простых критериев, чтобы их можно было внести в один из фильтров HH. А поиск в HH очень специфический. Там сложно сделать запрос с гибкими критериями. Можно вбить названия должности, еще можно указать список компаний-доноров (в каких компаниях человек работал) и т.п.
Чем поиск по HH в РФ отличается от поиска по LinkedIn в США? В HH каждый день появляется новая порция людей, которые решили сегодня открыть резюме и искать работу. И поэтому ежедневная активность рекрутера связана с поиском людей, которые хотят найти работу сейчас. А в LinkedIn все профили открыты. Почти все работающие американцы есть в LinkedIn. Если по интересующим критериям нашлось 2000 человек, и то больше уже не найти. Новые кандидаты будут появляться медленно.
Если мы говорим про рекрутеров, только у малой части есть компетенции в поиске и оценке продакт-менеджеров. Встречаются рекрутеры, которые специализируются на каких-то профессиях. Тогда они лучше разбираются, чем средний рекрутер. Очень часто рекрутер не понимает, как оценить кандидата. Условно, рекрутер понимает совсем простые критерии. Например, 4 года опыта. И он(а) находит всех, кто работал 4 года продактом…
В какой-то отрасли, например, в банковском секторе или в мобайле?
Р: Да, по отраслям или технологиям, но совсем по верхам. А специальные требования рекрутер не может оценить. Например, что человек разбирается в продуктовых метриках, умеет делать исследования, вести переговоры, снимать с заказчиков какие-то инсайты. Рекрутер, честно говоря, и не надеется это оценить. В итоге, рекрутер отдает предпочтение кандидатам, которые прошли по строгим критериям, которые ему понятны.
Когда кандидат прошел первый этап отсева, нанимающие менеджеры могут попросить оценить кандидата «по софтам», рекрутер пытается сделать это на интервью. Часто в реальности такая просьба трансформируется в оценку того, насколько кандидат –приятный человек по мнению собеседующего. Это не про настоящие софты. Под настоящими софтами я имею в виду скорость мышления, уровень обучаемости, критическое мышление, эрудиция, хорошая память, уровень коммуникабельности, умение работать в команде, умение успешно решать конфликты, навыки личного планирования, исполнительность и т.д. Но и «химия» между людьми безусловно тоже важна, так как каждый день работать с неприятным тебе человеком это такая себе история. Другое дело, что рекрутер, как правило, не будет работать с этим человеком каждый день, и тут все же основной вес должно иметь слово людей из будущей команды.
Итого, рекрутеры пытаются оценить, насколько в целом им понравился человек, могли бы они с ним дружить или нет. А вкусы у них могут быть какие угодно. Но он(а), как ей кажется, знает, какие люди работают в этой компании, пытается найти у кандидата сходство с действующими сотрудниками.
Чтобы делать оценку «культурного матчинга» не случайным образом, в умных книжках рекомендуют фиксировать ценности компании/команды в тексте, проецировать их на конкретные принципы, которые разделяет большинство людей в компании и на которых, собственно, строится коммуникация и работа в компании. Например: «мы люди, которые предпочитают говорить жесткую правду». Другие, наоборот, скажут: «нам очень нравится благоприятная атмосфера: мы говорим друг другу правду, но мы говорим ее интеллигентно». У каждой компании может быть какое-то количество таких негласных основных ценностей/принципов. И, как ты сам понимаешь, это все дело вкуса. Работать и достигать результата можно с совершенно различными корпоративными культурами, не существует одной эталонной.
У компаний бывают разные ценности. И люди, объединенные этими ценностями, как правило, ищут себе подобных. По-хорошему, культурный матчинг должен делаться примерно так: до общения с кандидатами команда нанимающих садится и думает «а кто мы и какой человек нам нужен по культуре, какие принципы он должен исповедовать»? И тратят на это хотя бы один час и выписывают все это в список. Но как правило, никто на это не тратит время, и рекрутер просто пытается понять: «похож ли кандидат на Машу, Петю, Васю по культуре или не похож»? При этом, часто просто пытается угадать, так как нигде четко не зафиксировано, что есть корпоративная культура в конкретной компании.
Хорошо. Поговорили про критерии первичного отбора, про «софты». А о чем ты спрашиваешь на интервью?
Р: В первую очередь, я хочу выяснить, понимает ли человек в b2b или b2c. По компетенциям b2b-шник от b2c-шника отличаются достаточно сильно. Нужно сказать, что b2c-шники больше понимают в интернет-маркетинге. И с метриками у b2c-шников лучше. А понимание того, как вообще должен быть устроен бизнес, у b2b-шников как правило, гораздо лучше потому, что их контрагенты - другие бизнесы.
Допустим, что мы ищем человека в b2b. Что здесь важно в построении продуктов? Это создать решение, которое более-менее подходит всем компаниям-клиентам. И было бы здорово продавать всем один и тот же продукт. Но это далеко не всегда получается, так как, эти компании требуют кастомизации под свои нужды. Когда продаешь всем одно и то же, продуктовый беклог выглядит стройно. Компания работает над единым продуктом. Это проще и приятнее. Но, как правило, доработки под конкретных клиентов присутствуют в жизни B2B-продукта. Когда ты добавляешь элемент кастомизации, обычно ты делаешь ее за доплату. Этим занимается отдельная проектная команда. Может быть так, что есть команда основного продукта, которая живет в своем ванильном беклоге. А проектная команда постоянно работает с требованиями и придумывает, как продукт поменять под каждую компанию. Иногда очень сложно сохранить этот баланс.
Иногда продуктовая компания превращается в компанию заказной разработки, начиная разрабатывать решения под каждого заказчика. Да, на основе разработок, которые у нее есть. Да, на основе продукта, который, как казалось, будут развивать как единое целое. И это большая проблема. Потому что маржа у такого бизнеса, как правило, сильно меньше, чем у бизнеса, который продает всем одно и то же и, который поэтому может быстрее масштабировать свои продажи и обслуживание клиентов без кастомизации и внедрения.
Чтобы решить эту проблему часто пытаются создавать настолько гибкие системы, насколько это возможно: много параметров, настроек, чтобы заказчик мог сам себе все настроить. Если надо, мы как разработчик системы, можем за денежку настроить, но это будет не кастомная разработка, а настройка. Но когда ты создаешь такое решение, проблема, в том, что большинством функций не пользуются. Плюс, в них попадает какое-то количество багов. Сложность системы разрастается, ее дольше и дороже менять. Но самое главное - реализовать супер-гибкую систему стоит очень дорого, это требует имплементировать множество фич.
В общем, в b2b ты пытаешься найти в людях понимание баланса между коробочностью и кастомизацией потому, что это – та базовая боль, с которой часто встречаются b2b IT-компании. Если ты делаешь b2b, который не требует таких выборов, то скорее всего, фокус продукта сосредоточен на малом бизнесе. Там действительно можно продавать всем одно и то же решение без кастомизации. Но если ты хочешь заработать на b2b проекте существенные деньги, тебе нужно идти в крупняк. Крупняк всегда требует кастомизации. Если ты видишь, что человек этого не понимает, прощаетесь.
Еще важно понимать, что b2b бизнес очень сильно завязан на продажах. И продажи эти не маркетинговые, не автоматизированные, это продажи, которые делают люди, B2B-продажники. Продукт должен быть сделан в том числе и так, чтобы продажники могли его успешно продавать. И менеджеру продукта нужно постоянно плотно работать с командой продаж. Менеджер ходит вместе с ними на встречи, чтобы а) помогать продавать б) чтобы лучше понимать рынок. В таких компаниях в команде иногда могут быть сейлз-инженеры, которые помогают на переговорах с обсуждением технических деталей. Сейлз обычно говорит с клиентами на бизнес-уровне, на уровне выгод, удобств. Но и продакты тоже ходят на продажные сессии, особенно если это крупный клиент. И участвуют в переговорах, объясняют. Это частая история. Поэтому если b2b-продакт не понимает в продажах, мы с ним тоже можем проститься.
Что значит понимать в продажах?
Р: Это значит понимать воронки продаж, понимать способы B2B-лидгена для привлечения клиентов, понимать как мыслят и чего хотят ЛПРы (иногда это разговор на языке выгод для компании, а иногда это про то, чтобы улучшить жизнь ЛПРа), понимать различные корпоративные и бюрократические тонкости, понимать циклы продаж. Когда мы имеем дело с b2b, от начала переговоров до подписания может пройти несколько месяцев, но вполне может и год. Такие циклы сделок не редкость. Например, при продажах промышленного ПО. Такой срок может быть связан вовсе не с тем, что клиенту не нужен продукт. Он может вести переговоры с разными вендорами, ему нужно сделать тендер, провести согласования и много внутренних процедур, и это занимает время. Везде, где присутствует человеческая коммуникация, это добавляет кучу времени к циклу продаж.
Дальше. В b2b часто большие чеки. Стандартная закупка ПО может стоить 30 миллионов. Продакт пришел на встречу, и ему нужно продать на 30 миллионов. С ним, конечно, еще пришел продажник, который нашел этого клиента. Успех зависит не только от менеджера продукта, но от целой команды продаж. Менеджер не участвовал в продажах с большими сделками, это тоже минус для подбора на b2b-позиции. Но может и не быть минусом, все-таки, требования по участию в процессе продаж у разных компаний разные. Но понимать b2b-продажи на базовом уровне нужно: нужно понимать, что это долго, что у разных людей на разных должностях в компании свои интересы. Именно под их интересы и надо подстраиваться. Потому что в реальной жизни под обобщенные интересы компании сложно выстроить хороший офер. Если пытаешься подстроиться только под них, часто попадаешь «в молоко». А если пытаешься подстроиться под интересы конкретных людей в компании, тут уже начинается четкий разговор. Потому что, оказывается, что ЛПР например хочет проявить себя перед начальством и выйти на новый уровень ЗП и его должны повысить, но для этого он должен сделать определенные действия, улучшить какие-то показатели, он тебе все это сам расскажет, если правильно спросить. Тут может быть очень много переговоров, касдева. Умение задавать грамотные вопросы тут ключевая история.
Еще важная тема - компании покупают не голый продукт, а продукт + отношения с вами. И если вы выстраиваете общение так, что они понимают, что с вами можно работать, что вы не подведете и будете помогать им решать их проблемы, что вы не пропадаете, вовремя отвечаете, то тогда можно подписать контракт. А вот если у вас хороший продукт, но на вас нельзя положиться, с большой вероятностью сделка не состоится. B2B-продажи - это обширная тема, боюсь сейчас можем далеко уйти.
Хорошо, а что важно в b2c?
Р: В b2c больше ориентируются на продуктовые метрики, чем в b2b. У меня есть список вопросов базового уровня. Я задаю вопрос про Retention. Спрашиваю, что такое Retention и спрашиваю, как посчитать Retention 10-го дня. И может ли быть такое, что Retention 30-го дня больше, чем Retention 10-го дня. Я их обычно задаю именно b2c-шникам, которые должны в них разбираться. Невероятное прискорбие состоит в том, что при ответе на эти вопросы большинство людей несет полную ***ню. Я понимаю, что Retention – не всегда north star метрика, на которую ориентируется менеджмент. Но все равно, в b2c продуктах это часто важно. Я много всякого слышал, иногда отвечают такую дичь, что уже сложно вспомнить. Достаточно существенное количество людей говорят, что они проходили GoPractice и другие продуктовые курсы.
И не могут рассказать про Retention?
Р: Не могут. И это ужасно. Я настолько разочарован в том, что люди берут хороший образовательный продукт и не могут сделать его для себя полезным. Потому, что Якубенков, я его сильно уважаю, делает хорошие образовательные продукты… Но, к сожалению, у многих людей в голове после них ничего не остаётся. Поэтому я перестал отмечать как плюс то, что у человека написано что-то про сертификаты GoPractice, ProductStar, ProductHeroes и тд.
А так я в основном просто задаю вопросы про продукты, которые делали кандидаты в прошлых кампаниях. Что за продукты, как их делали, почему так, а не иначе. Какие результаты. Какие метрики были. В целом ориентируюсь по ходу беседы.
Какие еще есть критерии отбора?
Р: Релевантность опыта в плане индустрии. Первая история – компании бывают продуктовые, бывают компании заказной разработки. Бывает, что человек работал в системном интеграторе или в студии разработки, делал системы на заказ. А другой человек три года работал в одной компании и делал один конкретный продукт. Такой опыт, когда ты посвятил много времени одному продукту, считается лучше, если ты ищешь в продуктовую компанию. Если ты ищешь, наоборот в компанию заказной разработки, то больше ценятся те, кто работал в интеграторе или студии.
У меня есть отдельный вопрос про релевантный опыт. Мне кажется, что очень много отказов идет именно потому, что кандидат «не работал с mobile, с рыночными продуктами». Ты говорил сейчас про b2b и b2c, но есть еще внутренние продукты.
Р: Да-да, b2e. Я обычно оцениваю b2e как менее релевантный опыт для b2b и b2c продактов, что логично. B2e и b2b часто ближе друг другу, чем b2e и b2c. B2e-шников я не сильно жалую и часто отказываю по причине нерелевантности опыта. Но бывают и крутые b2e-шники. С таким поговоришь и понимаешь, что он понимает бизнес. Конечно, в текущем проекте он мог не зарабатывать деньги для компании. Но он развил вещи, которые сильно улучшили бизнес. Хотя это не возникает на пустом месте. Может оказаться, что он занимался b2b продуктами на предыдущих проектах. B2E продакты более ванильные, меньше понимают как мир устроен потому, что они живут в менее конкурентной среде и с менее приоритетными задачами.
Давай уточним: то есть, на стадии рекрутера, никого не сравнивают, только отсеивают? Сравнение происходит потом?
Р: Да, конечно. Сравнение происходит уже ближе к концу. Это делает нанимающий менеджер. Когда на финале есть несколько кандидатов, нужно кого-то выбрать. Выживает только один.
В следующей, третьей части читайте:
Что определяет зарплату продакта.
Почему джун может получать в 5 раз больше синьора.
Какие субъективные критерии могут задавать уровень ЗП.
