В наше время перемен руководители сталкиваются с непростыми задачами: защитить бизнес, обеспечить прибыльность и быстро адаптироваться к цифровизации. В поисках стабильности многие компании спешат внедрить автоматизацию, часто не имея четких бизнес-процессов.

Интересно, что, по нашим наблюдениям, 75% организаций обращаются к автоматизации, когда ситуация уже критическая. В этот момент склады не справляются с нагрузкой, а процессы зависят от конкретных сотрудников. Вместо планового развития компании вынуждены экстренно решать проблемы, что влечет за собой значительные финансовые риски.

Вместо того чтобы продумать будущее, они вынуждены тушить пожары: исправлять пересорт, платить штрафы, компенсировать убытки и восстанавливать репутацию.

Привет, коллеги! Знаете, что интересно? В последнее десятилетие о цифровой трансформации, цифровизации и автоматизации было сказано столько, что, казалось бы, добавить нечего. Но на практике мы видим, как до сих пор возникают барьеры и даже подмена понятий, когда речь заходит о развитии складской логистики. Опыт в данном случае подсказывает, что ключ к успеху лежит не столько в погоне за модными трендами, сколько в системном и прагматичном подходе.

Привет, Хабр! Сегодня я, Дмитрий Блинов, основатель и руководитель компании LogistiX, хочу поговорить с вами о том, как меняется подход к автоматизации и роботизации складов. За двадцать лет работы на рынке, реализовав более 500 проектов для крупнейших компаний, мы видим, что традиционные капитальные вложения (CapEx) все чаще уступают место более гибким моделям, таким как RaaS/aaS (роботы/автоматизация как услуга). И это не просто тренд, это ответ на вызовы времени, о которых мы сегодня поговорим, опираясь на наш опыт и системный подход.

Мы в LogistiX, внедряя технологические инновации, неизбежно сталкиваемся не только с техническими задачами, но и с человеческим фактором. На стороне заказчика это часто проявляется как пассивный саботаж, сомнения или эмоциональное отторжение, что ставит под угрозу сроки и качество проекта.

Важно понимать, что сопротивление персонала — это не «поломка» системы, а совершенно нормальная реакция на неопределенность. Люди боятся возможной потери контроля и изменения привычных ролей.

Эта проблема имеет предсказуемую логику, и ею можно управлять. Ответственность за снижение сопротивления лежит, прежде всего, на стороне заказчика, поскольку именно у него есть полномочия и каналы коммуникации с сотрудниками.

В этой статье мы разберем, почему автоматизация часто буксует из-за конфликта с персоналом и как системные инструменты превращают это сопротивление в ресурс для развития.

Мы живем в эпоху цифровой трансформации, и такие государственные инициативы, как “Честный знак” становятся не просто инструментами регулирования рынка, но и лакмусовой бумажкой зрелости бизнес-процессов. Внедрение маркировки, призванной бороться с контрафактом и повышать прозрачность цепочек поставок, сегодня обретает статус системного вызова для российских компаний: справится ли операционный и административный блок с таким количеством изменений, и сможет ли минимизировать потери при прохождении этого непростого “квеста”?

В современном мире складская логистика играет ключевую роль в обеспечении бесперебойной работы цепочек поставок. Оптимизация и повышение эффективности работы склада становятся приоритетной задачей для бизнеса, стремящегося к сокращению затрат и повышению конкурентоспособности. При этом, все больше внимания со временем начинает уделяться не только производительности и своевременности обработки грузов, но и качеству обеспечения процесса обработки и транспортировки грузов.

Для руководителей логистических служб, IT-директоров и владельцев складских комплексов

Недавно мне позвонил один старый знакомый, с которым мы не общались уже лет 15. Познакомились на внедрении WMS, когда он ещё был кладовщиком, а я лично ездил на запуски. Из разговора я узнал, что он уже четвертый год работает руководителем логистического подразделения производственно-торгового холдинга, и в какой-то момент он перешел к наболевшему

Для руководителей логистических служб, IT-директоров и владельцев складских комплексов

В 2018 году у меня возникла необходимость ознакомиться с передовыми логистическими практиками по обработке овощей и фруктов. Сразу несколько моих знакомых загорелись идеями по организации «логистического оператора нового уровня», в связи с чем мы целой организованной группой направились в Нидерланды, где уже много лет работал однокурсник одного из знакомых. Нам была обещана экскурсия с полным погружением «от фермы до прилавка», и обещание было сдержано. Однако, посещая склад за складом, мы все больше недоумевали: где же роботы? Где максимальная автоматизация? Складе уже эдак на шестом‑седьмом, куда мы приехали под обещание, что нам — наконец — покажут полностью роботизированный склад, мы не выдержали, и «приперли к стенке» нашего гида: «Где? Где мега‑технологии?». Тот усмехнулся, вывел нас во двор, и ткнул пальцем в явно давно не используемое здание неподалеку: «Вот!».

Импортозамещение стало не просто стратегической инициативой, а вопросом выживания бизнеса. В 2022 году многие компании столкнулись с жесткой реальностью: зарубежные вендоры резко прекратили поддержку своих продуктов на российском рынке. В лучшем случае, о прекращении доступа к продуктам предупреждали за несколько месяцев, в худшем — система переставала работать без предупреждения.

Помню, как в марте‑апреле 2022 года нам начали поступать тревожные звонки. Картина была от уровня «у нас все перестало работать» до «у нас полгода на полную замену всех систем». Удивительно было то, что те, кого это не коснулось в моменте, продолжали спокойно смотреть на происходящее со стороны, как будто их это никогда не коснется. В целом, я лично оценил поговорку «пока гром не грянет…», так как даже подготовка к внедрению «Честного знака» у некоторых выглядит так: за полгода набираешь — «рано», за три месяца — «мы думаем», за месяц — «катастрофа, пора внедрять».

Особенно запомнился звонок от директора крупного производственного предприятия, который — не скрывая волнения — сказал: «У нас есть неизвестный запас времени: от трех месяцев до конца года». При этом, их производственный процесс крайне сложный, с множеством нюансов и многими годами кастомизации зарубежных систем, которые они до этого использовали.

Некоторым компаниям «повезло» меньше. Их вендоры просто выключили системы, сделав вид, что клиенты перестали существовать.

Представьте себе эту ситуацию. За 90–120 дней нужно было пройти весь путь с нуля: провести тендер среди поставщиков, выбрать подходящую систему, составить техническое задание, согласовать его с десятком департаментов, найти интегратора, перенести или смириться с потерей накопленных за многие годы данных, настроить интеграции, обучить персонал. И все это без остановки основной деятельности.