Вот уже некоторое время мы с коллегами бьемся над оптимизацией процесса по управлению изменениями. Каких-то успехов мы уже достигли, но есть (в первую очередь, у проектных менеджеров) очень сильное ощущение, что всего этого мало.

Проект: Платформенный продукт дорабатывается инженерами под требования покупателей. У нас железяки, поэтому у нас есть и производство (сборка) из многочисленных компонентов, которые мы заказываем у сторонних поставщиков.

Что такое Изменение? У нашего продукта есть Платформа: базовое устройство, на которое «навешивается» сверху все требования покупателя и его инфраструктуры. Когда мы приходим к покупателю с ценой – она за Продукт. Продукт = Платформа + Специфика. Продукт – это то, что будет описано в Спецификациях и ТЗ. Но потом начинается работа по детальному проектированию и подготовке к производству. И вот тут начинаются Изменения. Изменения – это Дельта к Продукту. То есть Проданный_Продукт + Дельта = Произведенный_Продукт.

В очередном разговоре у кофеварки всплыла тема: Профессионалы vs Любители.

Каждый из нас сталкивался и с теми и с другими в своей жизни. Нам доводилось где-то и самим выступать Профессионалами, а где-то Любителями. Каждый из нас имел свой негативный и позитивный опыт.

Обсуждали, как и любую другую неоднозначную тему бурно и долго. В итоге родилась некая табличка, примерно описывающая реакции Профессионалов и Любителей на различные ситуации.

Не так давно у нас в компании проводили обучение для потенциальных будущих менеджеров и в том числе пригласили одного из топ-менеджеров «на поговорить».

Сначала шел обычный corporate bullshit о карьерном развитии, планах и стратегиях, выборе следующих шагов и прочей фигне.

Но потом разговор пришел к теме, над которой я тех пор размышляю: burnout/выгорание. По моим воспоминаниям, еще лет десять назад об этом или не говорили вообще, считая какой-то вымышленной проблемой (как, к сожалению, многие по-прежнему относятся к ментальным заболеваниям, путая депрессию и плохое настроение) или говорили об этом как говорят о чем-то постыдном типа алкоголизма с подтекстом «со мной такое не может случиться».

И вот тут мы первый раз говорили об этом честно. И вдруг оказалось, что в группе из 30 человек у каждого есть какой-то пример, кто-то из коллег, знакомых и родственников оказывался в этой ситуации.

Первую часть вы можете найти здесь: Управление рисками. Часть 1

«Нужно пожертвовать многим, чтобы спасти все» Тадеуш Костюшко

После крайне важных двух первых шагов: определения рисков и первоначальной их оценки, вам пора начать что-то делать с ними.

Здесь существуют следующие возможные стратегии:

• принятие
• передача
• уменьшение

«Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков» Уолтер Ристон

Каждый из нас регулярно сталкивается с рисками и в обычной жизни и на работе. Сегодня мы расскажем об общем системном подходе к рискам. Где его воплощать – в отдельном проекте, в собственном бизнесе или для бытовых решений – ваше дело, но мы надеемся, что эта информация пригодится вам.

Управление рисками – это не просто теоретическая и отвлеченная тема корпоративных митингов, не просто условная абстракция из мира менеджмента. При правильном применении управление рисками – это инструмент принятия решений. Этим инструментом часто и незаслуженно пренебрегают, принимая решения на основе интуиции или других факторов. Оценка рисков зачастую сводится к тому, что «да что там обсуждать, риски минимальны» или наоборот: хорошие идеи отвергаются из-за больших рисков. Но что это значит на практике? Какой риск считать большим или маленьким? Что вообще делать с этими самыми рисками?