Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона — это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.

Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением.

Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.

---

3 вида сопротивления

1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение

То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.

Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, «погружениям в ситуации», стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.

Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел — важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится «нестандартный» фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.

В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.

Приятного и полезного чтения…

Сильный сотрудник — это …

В статье я давал следующее определение слабому сотруднику: слабый сотрудник — это сотрудник, который либо не соответствует требованиям к должности, либо качество его работы не соответствует заявленному, либо его поведение не соответствует корпоративной культуре. Но впоследствии мне показалось это не совсем справедливым. Ведь в основе всех этих характеристик лежит либо опыт, либо человеческие ценности. Если у человека недостаточно опыта, и поэтому он не может выполнять качественно задания — он не не слабый, у него просто недостаточно опыта. Если корпоративная культура требует от сотрудника быть открытым, общительным и пытливым, а он так не делает, потому что он интроверт — он не слабый, у него такой характер.

Поэтому, в формулировку «слабого» сотрудника я добавлю параметр, который логично дополнит ее — параметр человеческого потенциала. Так,  человек со «слабым потенциалом» — это тот, кто не хочет выходить на новый уровень и/или не может в связи с физическими и/или интеллектуальными ограничениями.

Соответственно, сильный сотрудник — это сотрудник, который обладает всеми нужными навыками и характеристиками для выполнения, возложенных на него функций, но кроме этого он может и хочет большего (обладает потенциалом и амбициями).

Если же сотрудник идеально выполняет текущую работу и соответствует корпоративной культуре, при этом не хочет/не может большего, он не может относится к категории сильных. Он просто идеально соответствует занимаемой должности. Если продолжать использовать терминологию слабый-сильный, такой сотрудник будет отнесен к категории середнячков. При этом стоит помнить, что эта категория является фундаментом любой компании и ее основной движущей силой. Поэтому не стоит ее ущемлять в правах, игнорировать, лишать мотивации.

Тема собеседований давно вошла в обыденность профессионального сообщества. На эту тему создано тысячи различных материалов: книги, статьи, тренинги, курсы. Тысячи психологов и специалистов проводили (и проводят) исследования, делают свои умозаключения и выдают рекомендации HR-специалистам и руководителям. И не удивительно, что некоторые выводы/рекомендации/трактовки (далее я их называю одним словом — “стандарты”) являются спорными и сомнительными. Об этом я и хочу поговорить…

Для начала ответим на вопрос “Что такое “собеседование”?

Открытые источники говорят, что собеседование – это переговоры соискателя с потенциальным работодателем. Цель собеседования — познакомиться лично, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу и обсудить детали сотрудничества.

То есть, исходя из определения, собеседование должно выглядеть, как встреча двух равноправных партнеров, которые обсуждают детали сотрудничества. Правильно? Я уверен, что так и есть. Но, к сожалению, чаще всего доминирующая позиция на собеседовании отдается именно работодателю. И хорошо, если бы это происходило добровольно (соискатель решил отдать это право), но нет. Большинство работодателей считают себя “вершителями судеб”, в связи с чем и рождаются неправильные стандарты. Давайте же их рассмотрим…

---

Об уровне экспертизы руководителя нет единого мнения: одни считают, что руководитель должен знать больше сотрудников, другие, что нужно знать также или немного хуже сотрудника, а некоторые вообще говорят, что вполне достаточно иметь хорошие управленческие навыки без экспертизы.

Стоит начать с того, что понятие экспертизы практически невозможно как-то конкретизировать и оцифровать. Конечно, если мы говорим, например, про руководителя учителей английского языка, здесь все достаточно просто — уровень С2 и сертификат IELTS. Но ведь большинство руководителей вынуждены руководить разнородными специалистами, процессами и проектами, а это в разы увеличивает объем возможной экспертизы. И, как следствие, делает невозможным для руководителю быть во всем лучше своих подчиненных, или хотя бы быть наравне с ними. Так, к примеру, руководитель отдела маркетинга не может одновременно быть экспертом и в копирайтинге, и в дизайне, и в продвижении, и в аналитике, и в разработке брэнда продукта. Это большие области, которые практически невозможно охватить одному человеку.

P.S. В примере с руководителем учителей английского языка я существенно упростил требования. Я написал только про знание английского, при этом не учел смежные навыки. Так, учитель, кроме экспертной части профессии (английского языка) должен иметь знания и навыки преподавания. А это уже дополнительная ветвь экспертизы….

Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”

Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:

1. “Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
2. “Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
3. “Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.

“У нас самая сильная команда!” и “Мы собрали лучших специалистов отрасли”, …. Редко встретишь компанию, которая бы не использовала подобные лозунги. Преимущественно их цель маркетинговая: положительно повлиять на потенциальных клиентов и вдохновить сотрудников компании (чтобы не сомневались).

С лозунгами понятно, но что с самой идеей собрать команду суперпрофи, которые “порвут” рынок? Несмотря на множество обсуждений, все-таки очень мало руководителей прямо ставят перед собой такую цель: “создать суперкоманду”. Но в то же время почти все руководители недовольны эффективностью своей команды. Кто-то больше, кто-то меньше, но периодически абсолютно каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда приходится удивляться, “как таких вообще могли принять на работу”.

Итого, что мы имеем? С одной стороны, руководитель как бы особо и не стремится собрать суперкоманду, но с другой стороны, он был бы очень даже не прочь заиметь оную, и уверен, что это бы решило все его проблемы.

---

1 + 1 > 2, или Синергия

Откуда вообще пошли все эти мечты о суперкомандах? Почему во всех книгах, семинарах и тренингах уделяют такую важность командной работы? Во-первых, из-за синергии.

Что такое синергия? Википедия говорит, что синергия — это усиливающий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что совместное действие этих факторов существенно превосходит простую сумму действий каждого из указанных факторов. Простыми словами, это значит, что 1 + 1 равно не 2, а больше (например, 2,5, или 3, или 5, …).

То есть, если у руководителя в команде работает 5 сотрудников, при синергетическом эффекте они должны показывать результаты на уровне 6 и больше сотрудников. Правда заманчивая перспектива? Но это не все…

Давайте представим ситуацию.

У вас в подчинении несколько команд и у каждой есть руководитель. Эти руководители с вами работают достаточно долго, хорошо знают продукт, но вы не можете назвать их сильными: периодически происходят какие-то косяки, но в целом ничего критичного.

И вот, в один прекрасный момент в одну из этих команд приходит новый сотрудник (назовем его Сергеем). Еще на собеседовании вы обратили внимание на сообразительность Сергея. С первых дней его работы он начинает положительно выделяться на фоне других и результатами, и вовлеченностью, и некоторыми компетенциями. Несмотря на отсутствие опыта, вы понимаете, что Сергей выглядит посильнее, чем один из ваших текущих подчиненных руководителей (назовем его Николаем).

Вопрос: будете ли вы предпринимать какие-либо действия для того, чтобы Сергей заменил одного из ваших текущих руководителей?

---

Рассматриваемая ситуация не является уникальной, и даже редкой. Практически каждый руководитель, у которого в подчинении есть/были руководители может вспомнить хотя бы один случай, когда на обычную штатную должность приходил сотрудник (Сергей, из нашего примера), который выглядел сильнее, чем его руководитель (Николай, из нашего примера). И вроде бы в такой ситуации нужно радоваться, что в команду приходят сильные ребята, но чаще всего подобная история вводит сумбур в спокойную жизнь руководителя. Ведь с этого момента руководителя начинают посещать “интересные” мысли относительно замены Николая на нового, более сильного сотрудника Сергея. Но так как подобная замена, кроме положительных моментов, все-таки имеет ряд рисков, руководителю сложно принять какое-либо решение.

---

В прошлой статье мы рассмотрели 3 ключевые ошибки, которые совершает руководитель при работе с нелояльными сотрудниками. Сейчас же хочу рассмотреть ошибки, которые руководитель допускает по отношению к лучшим сотрудникам.

---

1. Руководитель недостаточно времени уделяет хорошим сотрудникам

Когда что-то работает хорошо, людям свойственно не обращать на это никакого внимания. Это относится ко всему: техника, системы, бизнес, люди…. Вот так и руководитель: сотрудникам, которые работают хорошо он уделяет времени в разы меньше нежели плохим.
Почему так происходит? Как правило, руководитель даже не задумывается над этим. Ведь странно было-бы предположить, что руководитель осознанно решил больше уделять времени именно плохим сотрудникам…. Просто эти сотрудники постоянно на виду: с ними вечно проблемы, их работа вечно не доделана до конца, им постоянно нужно что-то напоминать и плотно контролировать. Вот руководитель и работает с ними: обучает, заставляет, убеждает, мотивирует, критикует и иногда хвалит…. Как следствие, у него не остается времени на хороших сотрудников.

Контроль выполнения работ — это самая сложная и самая отталкивающая компетенция руководителя. Никто не любит контроль! Если составить список из компетенций руководителя и попросить прорейтинговать их по принципу “ от самой приятной к самой неприятной” — контроль уверенно займет последнюю строчку рейтинга.

Но контроль не является “плохим” по умолчанию. Ведь если попросить руководителей составить рейтинг важных компетенций — контроль точно попадет в тройку лидеров. А это значит, что контроль — инструмент однозначно полезный. Кроме этого, если закопаться в детали, можно прийти к выводу, что руководителей пугает не сама процедура контроля (что сложно-то сравнить план с фактом), а эмоциональный фон вокруг этого всего. И основная причина, на мой взгляд, связана с тем, что контроль всегда является “сюрпризом” и неожиданностью для сотрудника, и никак не является нормой. О решении этой проблемы и предлагаю поговорить…

---

Если наша цель — сделать контроль естественным и нормальным явлением компании, он должен быть прозрачным. Сотрудник должен понимать:

• когда будет выполнена процедура контроля;
• что конкретно будет проверяться;
• как это будет происходить (формат).

Все эти параметры должны быть четкими, понятными и согласованными. Все стороны должны их одинаково трактовать.

---

Нарушенное спокойствие

Ситуация:

• Понедельник. В здании начинаются перебои с интернетом. Сразу об этом сообщают ответственному за решение.
• Вторник. Ситуация не меняется. Опять привлекается ответственный за решение, опять он начинает решать вопрос. Но пока терпимо, интернет хоть и тупит, но работает.
• Среда. Ситуация доходит до предела: в обед полностью пропадает интернет, и уже к вопросу подключается руководитель. В течении полутора часов интернет восстанавливается, но скорость оставляет желать лучшего.
• Четверг. В обед повторяется полная остановка, интернет до конца дня работает с постоянными перебоями.
• Пятница. Утром вопрос поднимается на совещании, где руководитель отвечает: “Я был уверен, что все работает. Почему вы мне вчера не сказали, что есть проблема? Если проблема не решается — нужно пушить”

В целом, наверное, согласен, что в таком вопросе как интернет, нужно действовать максимально активно и не “слезать” с ответственных за решение. Но все же…. Не должен ли руководитель, взяв проблему проконтролировать ее решение до конца? То есть, как минимум, если считаешь, что проблема решена, спросить у сотрудника, который к тебе пришел с этой проблемой: “Мне сказали, что все исправили. Подтверди, пожалуйста”. И только после этого вычеркивать задачу из своего списка задач.

“Здравствуйте, меня зовут Дмитрий. Хочу поделиться одним, как мне кажется, интересным опытом в моей карьере.

Лет так 10 назад я работал в средней производственной компании, на тот момент на позиции руководителя IT. В нашей компании работало более 500 сотрудников, было много разнообразных направлений и отдельных проектов (включая IT). Управление компании было жестко разделено: генеральный директор занимался внешними отношениями и не лез во внутренние процессы, где полноценно правил операционный директор. Еще был собственник, который подключался редко и только по стратегическим вопросам. Хочу отметить, что операционный директор работал на предприятии с самого старта и заслужил уважение и доверие собственника. Поэтому, его управлению никто не мешал, решения принимались автономно, в дела никто не вмешивался.

Весной мы запустили новую линейку товаров и на этот проект была нанята опытная команда, которую переманили от конкурентов. Так как проект предполагал выход на международные рынки, в команде был руководитель проекта, маркетолог, РОП, технолог и несколько рядовых сотрудников. Все ранее работали вместе, все опытные эксперты. Ребята быстро включились, упаковали проект и даже нашли первых корпоративных клиентов.

В предыдущей статье мы рассмотрели уровни делегирования и плюсы/минусы от применения каждого из них. Сейчас же я предлагаю пойти дальше и рассмотреть модели помощи сотруднику во время его уточняющих вопросов, по ранее поставленному заданию.

Независимо от уровня делегирования, от детализации, от глубины инструктажа, от профессионализма и опыта сотрудника, он далеко не всегда может взять и самостоятельно выполнить задание. На любом из этапов выполнения задания у сотрудника могут появляться либо какие-то преграды, либо новые вводные, либо просто сомнения. И в одной из этих ситуаций сотрудник может обратится за помощью к руководителю. Вряд ли в подобных “набегах” сотрудников кто-то рассмотрит странность — это обычные будни руководителя.

Уточняющие вопросы могут возникать как во время делегирования, так и после (на любом этапе выполнения задания). И руководитель может и должен использовать все подобные контакты с подчиненными для их развития. И для этого он может использовать разные модели помощи в решении вопросов.

---

Модель “Приказать”

Модель подразумевает, что сотруднику во время его уточняющего вопроса выдается прямой и полный ответ, который не требует и не предполагает обсуждения. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Будем работать с “Супер Технолоджи”.

Всякое ли задание, которое руководитель делегирует сотруднику имеет одинаковый развивающий эффект? Можно ли смело сказать, что работа на какой-то должности n-ное количество лет обязательно сделает из сотрудника эксперта? Нет, это не так. Время не превращает любителя в профессионала! Почему? Все потому, что профессионал — это человек, который не просто умеет делать, но и:

• понимает, что он делает;
• понимает, почему он именно это делает;
• понимает (видит) и учитывает последствия от своих действий.

Каждое ли поставленное задание включает в себя все вышеописанные знания? Нет, не каждое. В качестве примера, давайте рассмотрим такой пример задания: “Ваня, прошу каждый день выгружать с CRM-ки всех клиентов сегмента “Мясо” и проводить сверку по количеству заказов. У кого будет меньше 15 — присылать мне”. Что делать сотруднику для выполнения задания в целом понятно. Но зачем, почему именно так и что будет происходить с отобранным клиентами дальше — совершенно не ясно. И если мы говорим просто про какого-то штатного специалиста клиентской поддержки — ок, вопросов нет. Но когда такое задание ставится ответственному за доходность клиентов сегмента “мясо” — это уже выглядит немного странно.

Получение результата от выполненного задания — не единственная цель, которую может и должна преследовать компания. Более существенной целью (в долгосрочной перспективе) должна быть цель “развитие сотрудника”: возможность его в будущем самостоятельно выполнять сложные задания и принимать правильные решения. И для достижения этой цели стоит выбирать правильный уровень делегирования. Рассмотрим их все…

Если мы захотим пройти обучение по “Делегированию и контролю” — гугл нам предложит сотни разных книг, курсов и тренингов. Но все эти обучения направлены на руководителей. Руководителей обучают, как правильно готовится к постановке задач, как правильно декомпозировать задачи, как провести встречу по делегированию, как проконтролировать результат. А самих сотрудников не обучают этому (как принимать задания и взаимодействовать во время их выполнения)….

В целом, причина понятна — результат от выполненной работы нужен именно руководителю, а не сотруднику. Сотрудник и без этого задания неплохо жил. А раз так, значит руководителю и нужно уметь поставить задание таким образом (а потом еще и проконтролировать), чтобы оно было выполнено.

Итого, можно сказать, что в этом вопросе сложилось определенное правило и стереотип — руководитель ответственен за порученное задание. С этим мы спорить, конечно, не будем — при любом раскладе руководитель ответственен за результат. Невозможно на 100% делегировать эту ответственность, ведь именно руководитель выбирает сотрудника для выполнения задания. Если под задание выбран сотрудник, квалификация которого не позволяет это задание выполнить, виноват в этом только руководитель. Но что, если разделить ответственность за задание между руководителем и сотрудником? “Постойте, но это же итак понятно” — скажете вы. Да, об этом много говорится, везде написано, но как это работает в жизни? Какую именно ответственность разделяет руководитель с сотрудником? Понимает ли сотрудник, что он берет на себя эту ответственность? А одинаково ли вы с сотрудником понимаете его ответственность? Рассмотрим несколько примеров…

Экспертная некомпетентность

"… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.

Казалось бы фактор «Что об этом скажут другие?» никак не должен влиять и участвовать в деловых отношениях. Но он влияет и очень сильно!
__________________________

Давайте представим ситуацию.

Вы руководитель отдела средненькой Retail компании и сейчас вы внедряете новый процесс работы с обращениями пользователей. Вы нарисовали схему процесса, пару недель ее тестировали и сделали вывод, что самый оптимальный вариант — собирать обращения через простую гугл-форму и структурировать их в Excel таблице. При этом, вы знаете, что ваш руководитель (директор) очень прогрессивный человек и помешан на автоматизации всего (во время каждой постановки задачи он применяет слово — «автоматизировать»).

Итого, имеем дилемму:

1. Проталкивать свой вариант, который оптимальнее, бюджетнее и проще в использовании. При этом, это непременно приведет к длительному спору с руководителем. И, возможно, вы даже будете признаны «противником прогресса» и надолго попадете в разряд «таких себе» сотрудников.
2. Идти по пути автоматизации. При этом, данный путь по умолчанию сложнее, длительнее и затратнее. И, возможно, как часто случается, созданный супер-пупер автоматизированный процесс никогда не окупится, и вообще, будет работать криво.

Вопрос: каким путем вы пойдете?

P.S. Дорогие читатели, я понимаю, что все можно автоматизировать и что автоматизацию можно сделать классной и прекрасно работающей. При этом, если мы говорим про среднюю компанию, у которой нет огромных бюджетов и возможностей, далеко не всегда стоит идти за модными призывами об автоматизации. Ведь и простое решение может работать хорошо. Вопрос только в исполнении (и организации).
__________________________

«Компания на рынке уже 5 лет. Большинство сотрудников в ней с самого начала, и они считают себя экспертами и не стесняются подсказывать новичкам.

Петр Алексеевич — руководитель нового отдела продаж. У него в команде уже 10 сотрудников и есть первые результаты.

Однажды, под конец рабочего дня, Петр Алексеевич замечает у себя в кабинете руководителя отдела поддержки, который эмоционально рассказывает Юлии (подчиненной Петра Алексеевича, работающей в компании 2 недели) о том, как „правильно“ переводить клиента на их отдел и что говорить клиенту в этой ситуации.

Петр Алексеевич, обеспокоен тоном общения, но не решается нарушить диалог. Он приветствует сотрудника и руководителя, и… идет к своему рабочему месту»

Сотрудник Юлия работает в компании две недели и, естественно, ошибается. Она еще не идеально знает процессы, но вынуждена работать, так как компания не может позволить себе долго обучать сотрудника.

У Юлии тяжелый период. Она ежедневно сталкивается со сложностями и ежедневно ошибается (хоть и очень старается). В чем больше всего нуждается Юлия? Юлия нуждается в поддержке. И, соответственно, она меньше всего хочет сейчас выслушивать критику. Она сама и так все понимает! Ей не нужно объяснять, что ее работа пока далека от идеала.

И тут приходит какой-то дядька и начинает ее достаточно энергично вычитывать и учить. Для него она обычный сотрудник с соседнего отдела. Он пришел решить свою проблему и ему все равно на нее и на ее будущее.

Что будет чувствовать Юлия в этой ситуации?
__________________________

Сокращаем логистические пути

Корнем проблемы нашего кейса является нарушенная субординация. Руководитель службы поддержки напрямую идет к сотруднику и дает ему обратную связь. Вместо этого он должен был связаться с непосредственным руководителем сотрудника и передать ему детали возникшей ситуации. Тем самым, оставить ему его законное право оценивать работу сотрудника и вносить в нее изменения.

Кто такой «инициативный сотрудник»?

В сети вы можете найти сотни разнообразных определений термина «инициативный сотрудник». Одни говорят, что это самый замотивированный сотрудник. Другие, что это человек, который живет своей работой. Еще есть такие синонимы, как: энергичный, находчивый, предприимчивый, и даже «пороховая бочка». Все это вполне может быть одним из качеств инициативного сотрудника, но не является ключевым, которое и делает его инициативным.

Так, в моем понимании, инициативный сотрудник — это сотрудник, который предлагает решения, направленные либо на устранение возникшей проблемы, либо на достижения определенной выгоды, в ситуации, когда от него это не требовалось. То есть, ключевое качество «по собственному желанию» (по своей инициативе).

«Проработав более 2-х лет в компании в должности руководителя отдела, я понял, что нужно идти дальше. Мне нравилась компания, мне нравилась моя команда, но я чувствовал непреодолимую энергию, которая не использовалась. Я понимал, что могу делать больше и хочу делать больше. С этими рассуждениями я обратился к своему руководителю. Наши переговоры по этому вопросу продолжались несколько недель. Сначала он пытался меня отговорить и „купить“ деньгами, так как ему некем было меня заменять. Услышав мой отказ, он взял паузу и через несколько дней все-таки согласился повысить меня до позиции его заместителя по операционным вопросам. Такой вариант абсолютно меня устраивал, так как он предусматривал как новые функции, так и статусное положение внутри компании (для меня было важно стать первым и единственным замом директора). Я остался крайне доволен таким решением.
Официальный перевод был назначен на первое число нового месяца. Наступило первое число, и директор сделал публичное заявление. Я не буду цитировать все заявление, но если вкратце, в этом заявлении было указано мое новое назначение… и вместе с ним, вторым заместителем директора назначают еще одного начальника отдела — Татьяну. Она теперь будет занимать почетную должность заместителя директора по продажам. Соответственно, не будет входить в мое подчинение.