Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.

Делегирование Исполнения — это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.

Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:

1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания. Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.

2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать. В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании. Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности. Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.

Маркетинг так далеко ушел от своего изначального значения — помогать Продавать, что превратился даже не в искусство, что было бы неплохо, а чаще всего в Колдовство‑Шарлатанство.

И если в обыденной жизни мы не верим в чудеса, то когда вопрос касается бизнеса, начинаем Верить, что маркетологи могут совершить Чудо и Наш Товар будут покупать, если над ним «опытный специалист‑маркетолог» сделает пасы руками.

Странно? Да, нет пожалуй. Нам же хочется верить в Чудо, при том, что именно его нам и Обещают.

Давайте же вместе попытаемся определить, что Могут, а что НЕ Могут сделать маркетологи и маркетинг и почему.

Итак, самый главный блеф‑миф маркетинга последних лет (десятилетий) — Маркетинг может создать новую потребность у Клиентов.

Как это не обидно, это невозможно в принципе, так как лежит за пределами возможностей человеческих и относится к возможностям Божественным. Если ваш маркетолог Бог, тогда все Ок у вас это получиться, ну а если не повезло и маркетолог — человек, то нет.

Потребность, а точнее Главная Основная Потребность у каждого человека только одна и на всю жизнь. Изменить ее никто не может, и с этим надо смириться.

Несомненно, в течение жизни мы путешествуем по Пирамиде Маслоу снизу вверх, но только до Определенного уровня, который и будет для нас Главной Основной Потребностью.

Для кого‑то это будет даже только первый уровень — удовлетворение физиологических потребностей — желание как можно больше захапать.

Для кого‑то желание социального принадлежности. И так далее, но Это будет наша основная потребность.

Когда ошибка не баг, а фича, 4 международных кейса. Часто именно ошибка даёт возможность развития бизнеса и технологий. Отказ от анализа и изумления опыта из ошибок, приводит к станции.

Мы живем в удивительное время - время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это очень сильно пугает бизнес, особенно крупный, который наименее гибкий по своей сути, и поэтому бизнес пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути, но эта стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок не только не работает, а даже может быть опасной, вас-то все видят, а вы не видите никого и поэтому с вами можно сделать, что угодно.

По-старому уже не получится, потому что люди сейчас стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями, ценностями свободы и самореализации.

Итак, чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в 21 веке необходимо рассмотреть принципы бизнеса 20 века, они в свою очередь отражают и принципы более ранних времён до нашего сегодняшнего дня.

Вот эти основные принципы:

1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы;

2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы;

3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса;

4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение.

Давайте разберем каждый этот принцип и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе 21 века.

1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы.

Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов, а значит и борьба за клиента означало само выживание бизнеса, те кто не смог получить клиента – просто вымирали.

Выбор типа переговоров — это проверка бизнеса на зрелость, на его способность видеть перспективу, а не искать быстрых результатов и выгод, которые по итогу оказываются проигрышем и убытками.

В ситуации кризиса и нестабильности появляется искушение использовать жесткие переговоры, которые всегда приносят быстрый результат, особенно, когда у вас, как у бизнеса, более сильная позиция. Но кризис проходит, а партнеры помнят ваше поведение в трудной ситуации и поэтому постараются найти другого контрагента, как только у них появится такая возможность. А это значит, что вам придется искать нового партнера, заново узнавать его особенности ведения бизнеса, выстраивать новую коммуникацию, то есть тратить самый главный ресурс бизнеса – время.

Ну и репутация на рынке, она никуда не уйдет, и если вы думаете, что после того, как вы «отжали» партнера, с вами захотят работать, то это не так. И даже, если вы лидер рынка или монополист, и у других бизнесменов нет выбора и приходится работать с вами, то это пока не появился новый лидер, к которому ваши партнеры с большой радостью уйдут. Вы же не думаете, что с таким поведением вы долго будете лидером рынка? Особенно сейчас, когда и мир глобален, и выбор партнеров бесконечен, да и поколение другое сейчас, с другими ценностями ведения бизнеса. Никто не хочет общаться с токсичным бизнесом, его время точно ушло.

Именно поэтому единственным вариантом ведения переговоров является Гарвардский метод или win-win переговоры, когда все стороны по итогу считают, что достигли своих целей. А значит все счастливы и могут спокойно заниматься бизнесом.

Мы сейчас становимся свидетелями удивительных событий в мире, и мир бизнеса тому не исключение.

Одним из таких удивительных и очень поучительных для бизнеса событий является поведение Илона Маска и ситуация с Tesla, продажи которой рухнули менее чем за месяц на 45% в мире, а в отдельных странах и на все 70%.

Чем интересен для руководителей этот кейс?

Тем, что на его примере мы в реальном времени можем наблюдать, какая ответственность лежит на лидере, и к чему может привести отрыв лидера от реальности и, главное, как разрушительно может быть это поведение для компаний. Особенно, если весь этот бизнес и его успех был завязан на личности лидера.

Илон Маск в основу успеха бизнес-модели своей компании положил ценностные критерии развития и прогресса, таким образом расположив к себе аудиторию именно с такими же ценностями. И когда он изменил этим ценностям, то его бизнес лишился очень лояльной, к тому же еще и финансово обеспеченной аудитории.

С ценностями нельзя играть, такое не прощается людьми. Люди не очень любят, когда их обманывают, и особенно не любят, если этот обман касается ценностей. Особая роль ценностей в жизни человека связана с тем, что они воспринимаются людьми как неотъемлемая часть их личности, и поэтому даже словесная критика ценностных моментов вызывает в мозге реакцию сопоставимую с прямой физической агрессией.

Есть еще один важный и уникальный аспект кейса Маск/Tesla, что мы видим разрушение стратегии Голубого океана. Очевидно, что невероятный успех Tesla как раз связан с тем, что это как раз компания стратегии Голубого океана. Только абсолютная лояльность клиентов по отношению к такой компании обеспечивала неоправданную стоимость Tesla, чья капитализация на пике была больше других автомобильных компаний вместе взятых.