Когда собственник и главный управляющий уже приняли решение о цифровой трансформации своей компании, изучили все риски и понимают, что готовы идти по этому непростому и долгому пути, то важнейшим направлением их фокуса внимания должен стать блок по управлению персоналом. Потому что любой бизнес и любую трансформацию делают люди, и они же коллективно могут любую идею «похоронить». Поэтому фокус должен быть на построении новой организационной культуры в компании и на мотивации сотрудников, чтобы у них загорелись глаза, и их не пугали возможные изменения, которые обязательно в бизнесе произойдут.
Что рекомендуется сразу сделать в компании на начальном этапе? Собрать топ-менеджмент и определить вместе с ними приоритеты цифровизации, понять, на каком участке возникнет больше проблем по оцифровке, на каком меньше, из-за чего могут быть сложности, в чём риски. Например, блок по бюджетированию уже успешно автоматизирован, там всё хорошо, а на складе учёт ведётся «на коленке», значит, тут придётся перестраивать и отлаживать многие процессы, что понравится не всем работникам.
Если это крупная компания, и у неё большой объём бизнес-процессов, то один человек (даже самый главный) всё необходимое знать о предприятии не может. Поэтому ему, в первую очередь, необходимо определить круг своих доверенных лиц на проекте и назначить, кто за какой раздел учёта будет отвечать. Таких людей в проектах цифровизации могут называть по-разному. Например, если предприятие выбрало методологию Scrum для управления проектом цифровой трансформации, то участников команды, которая будет представлять интересы заказчика во время разработки, называют Product Owner. Среди вариантов наименований: продакт-менеджер или владелец продукта. Это определенная роль в проекте — ответственный сотрудник, кто будет принимать готовый продукт от исполнителей, кто компетентен в том или ином процессе, кто будет выдвигать требования к этому продукту, каким он должен быть.
