Абсолютно точно сказано. Это одна из ловушек при которой сильная команда увеличивает технический долг. Поэтому важно научиться не просто обходить баг, а правильно доносить информацию. Часто слышу : ну а зачем тогда этот начальник нужен!. Согласен, есть множество руководителей которым стоит повысить свои компетенции. Я лишь рассматриваю ситуацию при которой стоит попробовать изменить текущее положение дел в лучшую сторону. Вы врядли в силах изменить руководство и не всегда реально менять работу.
Есть признаки, есть метрики. Об этом существует огромное количество исследований. Я не скажу про универсальность конечно, у меня есть свой набор по которому можно получить информацию. Выгорание признано ВОЗ, и я наблюдал случаи когда за 6-8 месяцев специалист полностью терял способность к текущей деятельности и был вынужден менять профессию.
Конечно это бывает весьма болезненно, но чаще всего открывает перспективы. Подталкивает осваивать новые навыки или делать то, что раньше себе не позволял. В любом случае застрять в тревоге не лучший сценарий
Спасибо, что так подробно рассказали. Особенно зацепила часть про рост от начинающего специалиста до человека с серьёзными задачами при почти той же зарплате. Формально компания никого не сокращает, но для оставшихся механизм очень похож: людей становится меньше, работа никуда не исчезает, а реальная оплата снижается. И вполне понятно, почему в какой-то момент хочется перестать доказывать инициативностью, что ты достоин большего, и просто искать место, где твой рост заметят не только словами.
Спасибо, это сильный и внимательный разбор. С одной формулировкой я всё же не соглашусь: мне трудно назвать команду виноватой в том, что она молчит. Иногда за молчанием стоит не инфантильность, а реальная разница во власти и страх последствий. Но в главном мы с вами близки: если руководство годами подкрепляет такое поведение своим бездействием, личная особенность одного сотрудника становится болезнью всей системы. Я хотел подробнее рассмотреть эгосинтонный механизм, но ответственность менеджера это действительно не отменяет. И обратная связь здесь должна быть его инструментом, а не обязанностью команды самостоятельно перевоспитывать коллегу.
История с паролями одновременно смешная и страшная. Она, конечно, вскрывает серьёзную проблему процессов, но момент для такого открытия компания выбрала максимально болезненный. Неявная экспертиза почти никогда не попадает в таблицу сокращений: там видны должности и зарплаты, но не видно, кто помнит историю решений и понимает связи между системами. Восстанавливать всё это обычно приходится намного дороже, чем казалось в момент экономии.
Звучит очень цинично, но логика в вашем описании, к сожалению, есть. Если человека оценивают за быстрое сокращение расходов, а не за состояние производства через год, он будет оптимизировать именно отчётный показатель. Тогда вторичный уход — уже не случайная ошибка менеджера, а результат всей системы стимулов. Премия получается личной и быстрой, а цена потери людей — общей и отложенной.
Очень любопытное наблюдение — и немного тревожное. Когда человек внутренне выходит из команды, его речь действительно может становиться суше и короче. Хотя тот же сигнал может говорить об усталости или перегрузке, поэтому предсказывать по нему увольнение конкретного человека я бы не стал. А идея скрытно анализировать переписку сотрудников без их согласия вообще вызывает у меня больше тревоги, чем интереса.
Спасибо за пример из производства — там этот цикл, похоже, особенно хорошо виден. Сначала компания радуется быстрой экономии, а через год снова набирает людей и заново оплачивает потерянный опыт. Самое обидное, что эти две части истории часто оказываются в разных отчётах и как будто не связаны между собой. В юридическую сторону я здесь не готов уверенно заходить, а вот управленческая близорукость выглядит очень узнаваемо.
Да, мне этот принцип тоже кажется честным. Если функция действительно больше не нужна, вместе с сотрудником должны исчезнуть и задачи. А когда задачи просто молча раскладывают по оставшимся, люди очень быстро чувствуют подмену. Решение принял один человек, а расплачиваются за него своей нагрузкой совсем другие. Такое перераспределение стоит хотя бы честно назвать и вместе с командой пересобрать приоритеты.
Да, очень узнаваемая и довольно горькая схема. В момент сокращения дорогих людей цифры действительно начинают выглядеть красиво. А падение продаж, потеря опыта и уход тех, кто потом тащил всё на себе, происходят позже — и разгребают это уже другие. Если человек, получивший премию за экономию, не отвечает за последствия через год, система почти не имеет шанса чему-то научиться.
Да, и это, пожалуй, самое неприятное: люди остаются, но совсем не обязательно потому, что приняли изменения. По отчётам всё может выглядеть спокойно, а внутри команды уже есть потеря статуса, разрушенные роли и ощущение, что прежние договорённости ничего не стоят. Представляю, что чувствуют люди, которых недавно повысили, а теперь фактически откатили назад. В статистике это станет видно только тогда, когда рынок снова даст возможность выбирать.
Понимаю, о чём вы. Особенно тяжело, когда рушится не только привычная команда, но и ощущение, что у общей работы вообще есть будущее. После этого действительно трудно проявлять инициативу: зачем вкладываться в планы, которые руководство в любой момент может молча обнулить. Снаружи человек ещё работает как прежде, а внутри уже переходит в режим сделать необходимое и не привязываться.
Да, это важная поправка. Когда рынок проседает, человек может хотеть уйти, смотреть вакансии и всё равно месяцами оставаться на месте. И мне кажется особенно опасным принять это молчаливое присутствие за лояльность. Человек может продолжать работать просто потому, что сейчас некуда идти, а доверие, инициатива и желание связывать с компанией будущее уже исчезли.
Вы правы: ответить рекрутеру и действительно найти место с большей зарплатой и меньшей нагрузкой — совсем не одно и то же. Я точно не хотел сказать, что после сокращений все сильные сотрудники легко уходят в прекрасную новую компанию. Мне здесь интересен более ранний сдвиг: человек, который вчера даже не смотрел по сторонам, начинает сравнивать варианты и внутренне готовиться к переходу. А состоится он или нет — уже зависит в том числе от рынка и конкуренции.
Три волны за семь лет — это само по себе тяжёлый опыт. И ваш пример хорошо показывает, что вопрос не только в самом сокращении. Иногда оно действительно неизбежно, но руководство может честно объяснить решение, убрать часть задач вместе с сокращёнными ролями и отдельно поговорить с теми, кто остаётся. А просьба уйти на месяц за свой счёт звучит уже как предложение самостоятельно подготовиться к следующей волне. Вы именно так этот сигнал и прочитали.
К сожалению я тоже считаю что мы приближаемся к этим попыткам ….
Абсолютно точно сказано. Это одна из ловушек при которой сильная команда увеличивает технический долг. Поэтому важно научиться не просто обходить баг, а правильно доносить информацию. Часто слышу : ну а зачем тогда этот начальник нужен!. Согласен, есть множество руководителей которым стоит повысить свои компетенции. Я лишь рассматриваю ситуацию при которой стоит попробовать изменить текущее положение дел в лучшую сторону. Вы врядли в силах изменить руководство и не всегда реально менять работу.
Есть признаки, есть метрики. Об этом существует огромное количество исследований. Я не скажу про универсальность конечно, у меня есть свой набор по которому можно получить информацию. Выгорание признано ВОЗ, и я наблюдал случаи когда за 6-8 месяцев специалист полностью терял способность к текущей деятельности и был вынужден менять профессию.
Да об этом и речь. Чаще всего так и происходит. Конечно это испытание, но рост это всегда преодоление трудностей.
Конечно это бывает весьма болезненно, но чаще всего открывает перспективы. Подталкивает осваивать новые навыки или делать то, что раньше себе не позволял. В любом случае застрять в тревоге не лучший сценарий
Так и есть. Чувства никуда не денутся
Да, как бы грубо это не звучало
Спасибо, что так подробно рассказали. Особенно зацепила часть про рост от начинающего специалиста до человека с серьёзными задачами при почти той же зарплате. Формально компания никого не сокращает, но для оставшихся механизм очень похож: людей становится меньше, работа никуда не исчезает, а реальная оплата снижается. И вполне понятно, почему в какой-то момент хочется перестать доказывать инициативностью, что ты достоин большего, и просто искать место, где твой рост заметят не только словами.
Спасибо, это сильный и внимательный разбор. С одной формулировкой я всё же не соглашусь: мне трудно назвать команду виноватой в том, что она молчит. Иногда за молчанием стоит не инфантильность, а реальная разница во власти и страх последствий. Но в главном мы с вами близки: если руководство годами подкрепляет такое поведение своим бездействием, личная особенность одного сотрудника становится болезнью всей системы. Я хотел подробнее рассмотреть эгосинтонный механизм, но ответственность менеджера это действительно не отменяет. И обратная связь здесь должна быть его инструментом, а не обязанностью команды самостоятельно перевоспитывать коллегу.
История с паролями одновременно смешная и страшная. Она, конечно, вскрывает серьёзную проблему процессов, но момент для такого открытия компания выбрала максимально болезненный. Неявная экспертиза почти никогда не попадает в таблицу сокращений: там видны должности и зарплаты, но не видно, кто помнит историю решений и понимает связи между системами. Восстанавливать всё это обычно приходится намного дороже, чем казалось в момент экономии.
Звучит очень цинично, но логика в вашем описании, к сожалению, есть. Если человека оценивают за быстрое сокращение расходов, а не за состояние производства через год, он будет оптимизировать именно отчётный показатель. Тогда вторичный уход — уже не случайная ошибка менеджера, а результат всей системы стимулов. Премия получается личной и быстрой, а цена потери людей — общей и отложенной.
Очень любопытное наблюдение — и немного тревожное. Когда человек внутренне выходит из команды, его речь действительно может становиться суше и короче. Хотя тот же сигнал может говорить об усталости или перегрузке, поэтому предсказывать по нему увольнение конкретного человека я бы не стал. А идея скрытно анализировать переписку сотрудников без их согласия вообще вызывает у меня больше тревоги, чем интереса.
Спасибо за пример из производства — там этот цикл, похоже, особенно хорошо виден. Сначала компания радуется быстрой экономии, а через год снова набирает людей и заново оплачивает потерянный опыт. Самое обидное, что эти две части истории часто оказываются в разных отчётах и как будто не связаны между собой. В юридическую сторону я здесь не готов уверенно заходить, а вот управленческая близорукость выглядит очень узнаваемо.
Да, мне этот принцип тоже кажется честным. Если функция действительно больше не нужна, вместе с сотрудником должны исчезнуть и задачи. А когда задачи просто молча раскладывают по оставшимся, люди очень быстро чувствуют подмену. Решение принял один человек, а расплачиваются за него своей нагрузкой совсем другие. Такое перераспределение стоит хотя бы честно назвать и вместе с командой пересобрать приоритеты.
Да, очень узнаваемая и довольно горькая схема. В момент сокращения дорогих людей цифры действительно начинают выглядеть красиво. А падение продаж, потеря опыта и уход тех, кто потом тащил всё на себе, происходят позже — и разгребают это уже другие. Если человек, получивший премию за экономию, не отвечает за последствия через год, система почти не имеет шанса чему-то научиться.
Да, и это, пожалуй, самое неприятное: люди остаются, но совсем не обязательно потому, что приняли изменения. По отчётам всё может выглядеть спокойно, а внутри команды уже есть потеря статуса, разрушенные роли и ощущение, что прежние договорённости ничего не стоят. Представляю, что чувствуют люди, которых недавно повысили, а теперь фактически откатили назад. В статистике это станет видно только тогда, когда рынок снова даст возможность выбирать.
Понимаю, о чём вы. Особенно тяжело, когда рушится не только привычная команда, но и ощущение, что у общей работы вообще есть будущее. После этого действительно трудно проявлять инициативу: зачем вкладываться в планы, которые руководство в любой момент может молча обнулить. Снаружи человек ещё работает как прежде, а внутри уже переходит в режим сделать необходимое и не привязываться.
Да, это важная поправка. Когда рынок проседает, человек может хотеть уйти, смотреть вакансии и всё равно месяцами оставаться на месте. И мне кажется особенно опасным принять это молчаливое присутствие за лояльность. Человек может продолжать работать просто потому, что сейчас некуда идти, а доверие, инициатива и желание связывать с компанией будущее уже исчезли.
Вы правы: ответить рекрутеру и действительно найти место с большей зарплатой и меньшей нагрузкой — совсем не одно и то же. Я точно не хотел сказать, что после сокращений все сильные сотрудники легко уходят в прекрасную новую компанию. Мне здесь интересен более ранний сдвиг: человек, который вчера даже не смотрел по сторонам, начинает сравнивать варианты и внутренне готовиться к переходу. А состоится он или нет — уже зависит в том числе от рынка и конкуренции.
Три волны за семь лет — это само по себе тяжёлый опыт. И ваш пример хорошо показывает, что вопрос не только в самом сокращении. Иногда оно действительно неизбежно, но руководство может честно объяснить решение, убрать часть задач вместе с сокращёнными ролями и отдельно поговорить с теми, кто остаётся. А просьба уйти на месяц за свой счёт звучит уже как предложение самостоятельно подготовиться к следующей волне. Вы именно так этот сигнал и прочитали.