Распространенная ситуация — циклы развития запускаются, индивидуальные планы создаются, встречи проводятся, а роста нужных навыков в команде не происходит. Я сам часто сталкивался с этой проблемой, когда управлял командой и выстраивал процесс развития на всю компанию как Head of L&D.

По моим наблюдениям, ИПР и цикл развития превращаются в формальный HR‑ритуал по следующим причинам:

цикл развития не встроен в управленческую практику → руководители считают развитие сотрудников задачей HR или L&D
у руководителя нет понимания роли и задач, отсутствуют навыки развития сотрудников → руководители не вовлечены в цикл развития
цели в ИПР не связаны с реальной потребностью компании и сотрудников → новые навыки остаются невостребованными
ставятся общие и абстрактные цели по развитию → сотрудники их не достигают
нет ресурсов для достижения целей или развитие ограничивается только формальным обучением → курсы, статьи, тренинги, без получения опыта в процессе работы
отсутствует система поддержки → развитие проходит без обмена опытом, рефлексии и обратной связи
не выстроена система оценки → нет понимания прогресса и роста навыков

Как итог — роста навыков и экспертизы в команде не происходит, тимлид и сотрудники тратят время впустую, вовлеченность падает.

В этой статье разбираю принципы, которые помогли мне «оживить» ИПР в команде, сделать цикл развития управляемым, повысить вовлеченность и обеспечить рост нужных навыков.

Руководитель — драйвер развития команды

Роль руководителя не ограничивается постановкой целей по развитию и подведением итогов цикла.

Тимлид — активный и ключевой участник процесса, он запускает и поддерживает цикл развития в команде, использует его как управленческий инструмент для повышения эффективности и результативности сотрудников.

В рамках цикла тимлид решает следующие задачи:

оценивает навыки сотрудников — текущий уровень и после цикла
помогает в выборе целей и расстановке приоритетов
ставит и согласовывает задачи, требующие применения новых навыков
на регулярных встречах обсуждает план развития и прогресс
дает поддерживающую и корректирующую обратную связь
вместе с сотрудником подводит итоги цикла и ретроспективу процесса
создает безопасную среду в команде для обмена опытом, обратной связи, рефлексии
поощряет усилия по выполнению целей, создает положительный опыт

Без решения этих задач со стороны тимлида ИПР и цикл развития становятся «имитацией деятельности» без реального влияния на экспертизу. По моим наблюдениям, так происходит даже несмотря на то, что в компании внедрены эффективная методология и современные IT‑решения управления развитием сотрудников.

Понимание потребности как точка входа

Распространенная ошибка — запуск цикла развития ради самого процесса. Когда ИПР создаются не от конкретных потребностей компании и сотрудников, а потому что «так принято».

Как управленческий инструмент, цикл развития решает две задачи:

формирование экспертизы команды для реализации целей бизнеса
развитие у сотрудников навыков для эффективной работы на текущей роли, перехода на следующий уровень сложности или новую роль

Чтобы определить потребность в развитии, я использую матрицу «Приоритеты развития». Этот инструмент будет особенно полезен тимлиду, если в компании не выстроена архитектура ролей.

Матрица позволяет собрать в единую картину следующую информацию:

«Роли и профили» — текущие роли в команде, скиллсеты, какие роли нужны будут в будущем
«Потребности бизнеса» — цели и задачи бизнеса, какая экспертиза и какие навыки нужны, чтобы их решить, по каким задачам нужно повысить качество
«Команда» — текущие экспертиза и навыки, разрывы по сотрудникам, карьерные ожидания, сильные стороны команды

Таким образом, по результатам анализа потребности бизнеса в экспертизе, текущих разрывов в навыках и карьерных ожиданий сотрудников определяются приоритеты развития — какие навыки необходимо развивать в рамках ИПР в следующем цикле.

Цели развития должны создавать ценность

Цикл развитияначинается с постановки целей. Здесь хочу выделить два важных момента.

Во‑первых, цели в ИПР — это баланс между потребностями компании и сотрудника в развитии. Тимлид и сотрудник вкладывают ресурсы в их достижение, поэтому они должны создавать ценность для обеих сторон.

Задача тимлида на этом этапе — связать приоритеты и вместе с сотрудником определить цели, которые закрывают потребности и компании, и сотрудника.

Во‑вторых, цели в ИПР — это конкретные навыки, которые необходимы для выполнения рабочих задач и получения целевых результатов.

Чтобы не уходить в абстрактные и размытые формулировки навыков, рекомендую определять их по схеме «рабочая задача / ситуация → навык», а не наоборот.

Обычно за один цикл (6 мес.) ставлю с сотрудником две цели, то есть определяем два навыка. Больше — размывается фокус, возрастает нагрузка и риск не выполнить план. Если новая команда или небольшой опыт управления циклом развития сотрудников, рекомендую начинать с одной конкретной цели.

Одну цель посвящаем профессиональному развитию. Здесь могут быть два направления в зависимости от приоритетов:

навык в рамках текущей экспертизы (Т‑модель)
навык в рамках формирования новой экспертизы (П‑модель)

Другую цель — развитию универсальных навыков. Это могут быть навыки, которые нужны для работы в команде, взаимодействия, личной эффективности. Именно здесь чаще всего возникает соблазн выбрать неконкретный навык, например, «Тайм‑менеджмент». Чтобы этого избежать, определите сначала конкретные рабочие ситуации, в которых требуется навык, затем переходите к его описанию.

Опыт — главный инструмент развития

Еще одна распространенная ошибка — строить ИПР только на изучении теории, прохождении курсов, общих и расплывчатых развивающих действиях.

Формирование навыков происходит в процессе реальной работы, а именно:

выполнения рабочих задач;
принятия решений;
запуска проектов;
реализации инициатив;
внедрения новых подходов и инструментов;
решения проблем;
управления проектной командой и тому подобное.

Развитие в процессе работы — это и есть те самые «70%» в модели «70-20-10». Соотношения могут вызывать вопросы, но главная идея модели в том, что ядро плана развития — рабочие ситуации, которые требуют применения навыка и достаточны для его развития. Простыми словами, под каждый навык подбирается подходящий «развивающий опыт».

Чтобы развить, например, навык ведения переговоров, сотруднику необходимо принять участие в нескольких рабочих встречах и решить задачи, требующие достижения взаимовыгодного соглашения.

Трудности с определением «развивающего опыта» часто возникают, когда цель развития не отражает реальных потребностей или сформулирована не конкретно.

Если на этом этапе навык сложно связать с рабочими ситуациями, скорее всего он не имеет ценности как для компании, так и для сотрудника.

Система поддержки: как превратить опыт в рост

Чтобы опыт стал источником роста, а процесс развития для сотрудника проходил эффективно и безопасно, в ИПР также нужно включить систему поддержки:

теория (10%) — как и что нужно делать, подходы, инструменты, алгоритмы и принципы эффективных действий
взаимное обучение (20%) — сопровождение опытным коллегой, регулярная обратная связь, обмен опытом, обсуждение сложных ситуаций, поддержка тимлида и коллег

Взаимное обучение предполагает, что каждый в команде вовлечен в процесс развития друг друга. Для этого необходимо создавать в команде «safe space», в котором все будут разделять общие принципы: «каждый — ученик и учитель», «обратная связь как инструмент роста», «развитие через опыт других», «рефлексия через обсуждение», «ошибки — часть процесса развития» и так далее

Командные встречи, обучение в парах, наставничество — все это форматы взаимного обучения. Включение их в план развития:

минимизирует ошибки и корректирует неэффективные действия
помогает сотрудникам отрефлексировать опыт, сделать выводы и самостоятельно прийти к эффективной модели поведения
создает условия для обмена информацией об эффективной практике, помогает найти решение в сложных ситуациях
обеспечивает обмен обратной связью, которая дает понять — какие действия приводят к результату, а какие необходимо изменить

В рамках цикла в своей команде (L&D) внедрил практику регулярных командных встреч — 1 раз в 2–3 недели. Встречи решали следующие задачи — обсуждение лучших практик, развитие насмотренности, осмысление трендов, обмен опытом и командная рефлексия. Также на встречах сотрудники могли обсудить свой кейс, услышать мнение коллег и получить обратную связь.

Сотрудники по очереди готовили выступления и фасилитировали командную работу. Темы встреч определялись исходя из целей, над которыми работали сотрудники в рамках цикла. После каждой встречи создавались следующие артефакты:

план действий по тестированию в рабочих задачах и проектах
чек-лист с шагами и принципами как стандарт выполнения задачи (после теста)

Такие встречи поддерживали цикл развития, фокусировали сотрудников на выполнение целей ИПР.

Например, с помощью командных встреч удалось разобраться в новых подходах L&D и внедрить их в решение задач бизнеса. Как результат — они стали навыками сотрудников и частью экспертизы команды.

Прозрачная и нетоксичная оценка

Прозрачный и управляемый процесс оценки позволяет определить рост навыков и подвести итоги цикла. Обычно изменение поведения оценивают руководитель и коллеги.

В команде L&D внедрил «p2p feedback». Саму идею взаимной оценки продвигал как неотъемлемую часть совместной работы, возможность определить уровень владения навыками, увидеть прогресс и получить обратную связь для дальнейшего роста и развития.

Так как опыта взаимной оценки в команде не было, перед внедрением провели командную встречу. На ней разобрали, как давать обратную связь, получать и использовать для своего развития. Это позволило синхронизироваться по принципам оценки, снизить токсичность и увеличить доверие.

Также провели калибровочную сессию, на которой учились оценивать поведение друг друга. Мы договорились, что оцениваем поведение не на основе суждений, обобщений, эмоций и личного отношения, а на конкретных примерах поведения.

Простыми словами, чтобы оценить навык, сотрудник должен был иметь возможность наблюдать за действиями коллеги в соответствующей рабочей ситуации — выполнении задачи, совместном участии в проекте и тому подобное.

Создание положительного опыта

Цикл завершается review, на котором тимлид вместе с сотрудником обсуждают выполнение целей, сам процесс развития и идеи по повышению его эффективности в будущем.

В качестве метрик оценки эффективности цикла использую — рост навыков и, соответственно, экспертизы команды, процент выполнения целей ИПР, количество артефактов, обратную связь от сотрудников по процессу.

В некоторых ситуациях работа над целью может выходить за рамки одного цикла. Например, когда сотруднику требуется больше времени для развития навыка. Здесь необходимо смотреть причины и использовать эту информацию при планировании следующего цикла. Возможно, следует больше внимания уделить конкретизации цели.

Другая ситуация — сотрудник саботирует процесс, показывает низкую вовлеченность.

Здесь важно придерживаться принципа — руководитель запускает и поддерживает процесс развития, но ответственность за собственное развитие несет сам сотрудник.

Поэтому в таких ситуациях следует анализировать причины и действовать в рамках установленной в компании системы соответствия ожиданий. Могут быть разные ситуации с разными вариантами действий:

сотрудник показывает результат и соответствует профилю, но не хочет развиваться
сотрудник показывает средний результат и имеет разрывы в профиле
сотрудник не показывает результат и имеет разрывы в профиле

В любом случае развитие должно поощряться, а усилия сотрудников — быть замечены. У процесса должны быть понятные положительные стимулы — от признания в команде до получения корпоративных привилегий.

Тимлиду важно создавать для сотрудников положительный опыт развития навыков, который они захотят повторить снова и снова.

Для тимлида результаты цикла развития — это сигнал о вовлеченности сотрудника и его готовности к потенциальному росту. Эту информацию он может использовать в процессе принятия решений о включении сотрудника в пул талантов, карьерном продвижении, премировании или награждении.

Например, для признания усилий в команде внедрил «Карьерное досье» в Confluence. После каждого цикла в «досье» фиксируем достигнутые результаты по каждому сотруднику — навыки, опыт, проекты, задачи и артефакты. Внедрение этого решения не потребовало много ресурсов, но при этом позволило сделать рост экспертизы и навыков прозрачным и мотивирующим, придать процессу смысл и ценность.

Резюме

Бизнес‑приоритеты последнего времени — операционная эффективность, управление результативностью, гибкость и адаптивность к изменениям требуют развития навыков здесь и сейчас.

Цикл развития с ИПР — это не формальный процесс для галочки, а возможность для руководителя отреагировать на вызовы и сформировать экспертизу, которая поможет решать задачи бизнеса и повысить эффективность работы команды.

Рассмотренные принципы помогли мне «оживить» цикл развития в команде и сделать его реальным инструментом управления. После первого запуска я получил рост выполняемости целей по развитию на 40%. Сейчас он стабилен в районе 80–90%. Цикл обеспечивает не только рост навыков, но и внедрение новых подходов и инструментов. Командные встречи по развитию и процедура взаимной оценки — стали частью нашего рабочего процесса.

Индивидуальный план развития: от формальной процедуры к инструменту управления экспертизой команды