Борьба с дефицитом специалистов в ИТ отрасли так или иначе вынуждает ИТ функционеров рассматривать новые варианты возможностей утолить ресурсный голод предприятия.
Поскольку на рынке существует явная напряженка с ИТ специалистами, то очевидно самым доступным способом приобрести их вне рынка, является перекупка у конкурентов или даже партнеров. Но в этой схеме в последнее время образовались существенные ограничения – цена вопроса и наличие возможности заплатить эту цену. Если у фирмы есть хоть легкое финансовое недомогание, то вступать в гонку наращивания зарплат – явно бесперспективно.
Существуют и прочие разновидности привлечения сотрудников, например, заманить их очень интересной работой, передовыми технологиями, комфортными условиями для функционирования и профессионального роста. Сегмент фирм с такими возможностями тоже весьма ограничен и специфичен.
И что же остается для большинства заурядных предприятий в ИТ отрасли?
Собирать на рынке тех специалистов, чей профиль так или иначе отличается от предпочтительного профиля топовых игроков ИТ рынка.
Для анализа этого сегмента, давайте разберем, в чем могут выражаться отклонения характеристик подобного специалиста?
В первую очередь — это недостаточная профподготовка. На второе место я бы поставил, слабые коммуникативные способности, не позволяющие или еще хуже, препятствующие организации эффективной работы команды.
Рассматривая такого рода соискателя, в обоих случаях важно усмотреть реальность перспектив, исправить положение дел в проблемных местах, мешающих на полную катушку использовать производственную единицу сотрудника. То есть оценить, готов ли и способен ли он повышать свою квалификацию и коммуникативность. Статистика показывает, что с возрастом желание и готовность учиться значительно снижается. Интересы зрелого сотрудника чаще всего смещаются в область, отличную от профессиональной деятельности. Еще сложнее менять поведенческие модели и накопленные годами негативные привычки. Чем больше жизненный багаж человека, тем ему сложнее что-либо ломать в своих устоях. Мы же подсознательно пытаемся выбрать наиболее опытного соискателя, тем самым невольно усугубляя последствия его вплетения в новый коллектив. И это проблема.
Еще важно не упустить из вида момент, что даже если нам удалось произвести апгрейд сотрудника, то такой усовершенствованный вариант автоматически становится потенциальной целью для HR_ов топовых фирм, о которых мы упоминали в начале повествования. А если этот сотрудник скитался долгое время по собеседованиям разных работодателей и многое повидал, то он с высокой долей вероятности будет склонен к принятию более выгодного предложения. И это еще одна проблема.
Напрашивается грустный вывод, что для #НеТоповой ИТ фирмы выгоднее всего ничего не менять в ситуации с неэффективными сотрудниками. Пусть бултыхаются в болоте константности и не отсвечивают. Если же фирма все-таки ставить перед собой амбициозные цели прогрессивного роста, то такой подход ее явно не может устраивать.
Какие еще есть варианты организации развивающейся команды?
Давайте зайдем с обратной стороны проблемы. А оттуда можно заметить, что молодые и необремененные опытом соискатели, в большей своей массе готовы учиться, познавать новое и меняться. Более того, они сами ощущают острую необходимость развиваться и расти профессионально. А еще, их образ действий гораздо проще направлять и выстраивать, исходя из корпоративной культуры и традиций фирмы, создавая единый сплоченный коллектив с общими интересами и желанием прогрессировать. Эта коллективная общность и неравнодушие способствуют повышению профессионального уровня, как всей команды, так и каждого отдельного ее субъекта, становясь внутренним трендом. Само собой, если этот тренд целенаправленно культивировать.
Из плохих новостей, при таком раскладе появляется фантомная боль - нехватка опыта. Но она как раз лечится с возрастом, а не прогрессирует, как в случае ранее рассмотренных осложнений. Этот недуг, в свою очередь, не следует пускать на самотек и сводить к «самолечению». Должна быть стратегия развития, план роста и неусыпный надзор опытных специалистов, специально подготовленных для этих задач.
Стало быть, если мы принимаем описанную концепцию, неплохо бы определить какие шаги и меры нам необходимо предпринять, для ее успешной реализации?
Во-первых, нужен канал, обеспечивающий постоянный приток молодых специалистов. Пусть неопытных, со слабой профессиональной подготовкой, но мотивированных за короткий срок, без капризов и финансовых вложений учиться и набираться опыта.
Во-вторых, нужна программа и методика для их быстрого и эффективного обучения до приемлемого уровня профессиональной подготовки, соответствующего определенным ступенькам карьерного роста.
В-третьих, нужен проект - «песочница», в котором соискатели смогут собранные знания обращать в навыки их применения, используя синергию коллективного разума. Например, поднаторевшие товарищи обучают, контролируют и побуждают новеньких, образуя своеобразный, непрерывный конвейер профподготовки.
В-четвертых, нужна постоянно действующая организация процесса проверки уровня выучки и оценки квалификации, для селекции выращенных кадров.
В-пятых, необходимо создать среду эмоциональной поддержки корпоративного сплочения и командообразования, для удержания сложившегося коллектива.
Возможны и прочие шаги, но в рамках данной статьи, остановимся подробнее на перечисленных.
Итак, постоянный приток молодых, перспективных ИТ кадров можно обеспечить непосредственно с фабрики по их производству - ВУЗ_ов. Но и тут не все так просто и с каждым годом таких ушлых вербовщиков все больше, и в шаге от диплома все мало мальки пригодные студенты уже разобраны работодателями. Особенно это заметно в столицах, где подобная ситуация вынуждает больших игроков ИТ бизнеса, начинать искать кадры для своего производства еще в колледжах и даже школах. Видимо так, недолго и до садиков дело дойдет.
Для упрощения премудростей выбора, работодатели устраивают хакатоны и прочие смотрины студентам, чтобы выхваченный, пока еще свободный вузовец, не оказаться «котом в мешке». Но по факту, это слишком краткосрочные мероприятия, для оценки профессиональных, а тем более личностных качеств. А потому, следующая ступенька в решении подобных проблемы – это внедрение сотрудника ИТ фирмы в процесс преподавания полноценных курсов по специальностям, выучка которых хромает в стенах ВУЗ_а. В таком случае, засланный агент может производить отбор и селекцию соискателей гораздо продуктивнее, да и в добавок, параллельно выполнить необходимую профессиональную прокачку будущих специалистов, которую так или иначе все равно придется производить, чтобы довести их до нужной кондиции.
Говоря об ахиллесовой пяте ВУЗ_овского обучения, я бы в первую очередь обратил внимание на нехватку погружения в технологические процессы промышленного производства Информационных систем (далее ИС). Сюда можно отнести: этапы и шаги создания и внедрения ИС, роли ИТ специалистов и стандарты для них, проектные виды деятельности, способы организации работ специалистов и прочее. У студентов чаще всего очень скупое представление об их будущем ремесле.
Во-вторых, «лоскутный» способ преподавания в большинстве ИТ направлений, в том числе проектирования. Например, отдельно преподается системотехника, после которой студенты не могут объяснить, что такое система и какими свойствами она обладает. Отдельно обучают моделированию, без понимания, как его применить на практике и так далее. Полноценно выполнить цепочку работ: от сбора требований заказчика, к формализации потребностей пользователей, к моделированию системы, формированию требований на разработку ПО и дальше по процессу, студенты обычно не могут от слова «совсем».
Наша фирма, например, взялась вести и подготовила для местного федерального ВУЗ_а полноценные авторские курсы: «Технологии и процесс разработки ПО» и «Проектирование ПО», официально включенные в образовательную программу. Подробно об этом я писал в своей статье: "О процессе подготовки ИТ специалистов в ВУЗах. Взгляд работодателя, подсмотренный изнутри".
А еще сотрудники ИТ фирм могут помочь классическому обучению ВУЗ_ов, предоставив студентам возможность стажироваться и получать навыки практического применения их знаний, организовав процесс, имитирующий реальную работу в ИТ проекте. В этом случае у стажеров начнут выстраиваться в подсознании шаблоны прецедентов реальной работы в виде понимания, какие события должны вызывать какую реакцию и приводить к каким действиям. Для того на предприятиях могут быть организованы перспективные пилотные проекты, в которых ежедневно в течении длительного периода смогут обитать студенты, погружаясь в полномасштабную деятельность: сбора требований, проектирования, организации итерационного подхода разработки, развертывания релизов на разных стендах и т.п. Но самое главное в отличие от ВУЗ_овских лабораторных, проектные активности должны производится не поодиночке, а в команде или еще лучше, в нескольких взаимодействующих командах. Тогда у стажеров начинает рушиться собственнический стереотип зубрилы: «никому ничего не подскажу, пусть сами учат». Тут или все вместе выйдут на некий уровень общего продукта, или твой идеальный, сделанный по всем правилам кусок системы, не имеет сам по себе никого смысла в этом мире.
Мы, например, на базе нашей фирмы силами студентов реализуем платформу - конструктор для быстрой разработки приложений автоматизации хозяйственной, производственной, проектной и прочей деятельности, путем описания (конфигурирования) предметной области системными аналитиками. О том как это работает смотрите Тут. Процесс организован в парадигме итерационного подхода реализации проекта, с участием стажеров на разных ролях. При этом ведущие сотрудники фирмы постоянно следят за процессом и направляют активности в нужное русло. Для того же, чтобы понимать и влиять на степень зрелости молодого специалиста, на фирме все время проводятся внутренние собеседования в довольно дотошном и жестком формате. Эта тренировка дает нам уверенность в том, что на реальном собеседовании в коммерческие проекты, молодые специалисты не будут тушеваться и робеть, а смогут достойно пройти квест. Созревшие в таких условиях кадры принимаются в штат фирмы и переходят на коммерческие проекты, высвобождая места новичкам. Таким образом у нас постоянно пополняется скамейка запасных.
Еще один озвученный тезис - обеспечить врастание молодых сотрудников, в корпоративную культуру фирмы. Если речь идет о студентах, то это их дебют в профессиональной деятельности, и сей факт обычно накладывает эмоциональную привязанность и некий пиетет к первому рабочему месту. А если при этом у них появляются комфортные условия существования в среде, где обитает множество им подобных, где видны примеры продвижения по ступенькам карьерного роста, то стажеры стараются проводить большую часть времени в трендовом офисе, а не в архаичной обстановке дома или общежития. В оффлайне они прислушиваются к тому, о чем говорят взрослые, "мотают все на ус" и задают "по горячему" глупые вопросы. Для поддержания этой парадигмы мы у себя в офисе помимо организации условий комфортного пребывания, например, практикуем ритуалы чаепития, когда собираются почти все сотрудники и обсуждают различные темы, связанные с психологией, около профессиональными байками, проблемами личностного роста сотрудников и прочего. Тут ролик с одной из бесед. Но главное требование - добросовестно учиться в ВУЗ_е.
Вместе с тем, этот подход демонстрирует ощутимый результат и для показателей оценки деятельности ВУЗ_а. Например, в этом году студенты, работающие у нас на фирме, защищали дипломы в групповом проекте, выполнив коллективную работу с разделением решения на роли, по реализации различных компонент единой информационной системы. Разработка была выполнена очень зрело, с использованием самых передовых технологий и разворачиванием действующего продукта на серверах фирмы. Сии дипломные работы произвели фурор и среди членов приемной комиссии, и на кафедре университета. А ведь учебному заведению очень важно осознавать, что их работа вносит существенный вклад в формирование нового ИТ сообщества, и априори, это они выпускают столь подготовленных и умелых специалистов.
Резюмируя вышесказанное хочется отметить, что на практике наша фирма уже воспитала и привлекла в штат 3-тье поколение студентов, что позволило ей за неполные 3 года увеличить свой численный состав больше чем в 3 раза. Как следствие значительно выросли и обороты предприятия. Мы понимаем, что это только начало пути и по итогу каждого года анализируем, структурируем и совершенствуем как сам процесс обучения и вовлечения студентов в наш бизнес, так и способы взаимоотношения с ВУЗ_ом. В то же время мы стараемся делиться своим опытом и учитывать практику других ИТ предприятий, участвующих в подобных образовательных процессах.
