Около года назад мы взяли интервью у стажёров из команды Mainframe Quality Engineers и узнали точку зрению студентов на совмещение работы и учёбы и секреты успешного начала карьеры.
Теперь нам хочется поделиться мнением тех, кто рискнул приглашать молодых выпускников в команды, разрабатывающие продукты ЕМС.
Главная причина, почему люди нанимают студентов и выпускников — это нехватка на рынке подходящих кадров, обладающих нужными навыками и знаниями. Например, когда предметная область очень узкая, такая как программирование на ассемблере под z/OS. Важны и личностные качества: человек должен быть здравомыслящим, уметь ясно излагать мысли, ответственно выполнять поставленные задачи, работать в команде и соразмерять требования по зарплате со своими знаниями и умениями. И если никак не удаётся найти подходящего специалиста, удовлетворяющего нужным критериям, стоит взять выпускника или студента и «вылепить» из него сотрудника мечты. Словом, если вы не можете найти идеал — создайте его сами!
Но у такого подхода есть и свои особенности, которые необходимо учитывать. Воспитание молодого сотрудника может занять немало времени. На него сильно влияют подходы и видение старших товарищей, со всеми их достоинствами и недостатками. И главный вопрос успешного обучения, есть ли у вас достойный наставник-профессионал? Умеет ли он излагать свои мысли понятно для студентов? Есть ли у него на это время? Типичная ошибка — отдать студента слабому ментору, так как все сильные загружены работой. Ведь от уровня примера для подражания напрямую зависят темпы профессионального роста ученика.
При этом нельзя сбрасывать со счетов и возможность собственной ошибки, когда принимаешь на работу не самого перспективного кандидата. В своё время наша команда с этим и столкнулась: кампании по набору студентов не было уделено должного внимания, и в итоге соискатель был практически один. Его обучение потребовало много сил, и лишь когда мы взяли ещё одного студента, выяснилось, что другие молодые сотрудники могут обучаться быстрее, буквально схватывая все на лету. Поэтому нужно очень внимательно подходить к подбору кандидатов, ведь этот этап определяет, как быстро человек вольется в команду, начнет давать достойные результаты и как скоро он вырастет в профессионала высочайшего уровня. Также при должном старании и внимании можно качественно обучить и не самого талантливого студента, и возможно, его таланты просто раскроются чуть позже.
Учтя этот опыт, мы выстроили солидную систему отбора через студенческие проекты (о том, что представляют собой совместные студенческие проекты центра разработок ЕМС и технических вузов, можно узнать из выступления Михаила Саламатова на конференции SECR-2015). Хочу с уверенностью сказать, что студенты могут решать сложные задачи. Об этом говорят и истории многих крупных компаний, которые выросли из успешных молодёжных стартапов.
Следует помнить о влиянии текущих традиций и привычек — модели поведения коллектива — на потенциал сотрудника. Дело в том, что иногда студенты могут решать задачи быстрее и качественнее, чем это считалось возможным до этого момента. Особенно хорошо это получается, когда они не знают, что задача сложная. Например, если работа может быть выполнена за день, а все вокруг твердят, что такие вещи обычно делаются неделю, молодой сотрудник обязательно будет решать задачу целую неделю. Поэтому худшее, что вы можете сделать — это поставить студенту задачу, сказав, что она сложная, и вы не ждёте быстрых результатов. Или дать на задачу много времени, исходя из того, сколько на её решение тратит ваш специалист. Если вы раскроете истинный потенциал молодого сотрудника, вы получите шанс построить более эффективную команду.
Успешная работа новичков также стимулирует и весь остальной коллектив. Ведь чем старше человек, тем меньше у него остаётся желания учиться чему-то новому. Поэтому старожилы будут использовать проверенные годами методы, даже если появятся более эффективные способы решения. А студенты — это молодая кровь, действенный способ вывести группу из стагнации и открыть новые горизонты. Однако успехи молодых способны вызвать напряжённость в команде. Студенты могут зазнаться при первых успехах, и ставить под сомнение опыт окружающих. Да и опытным коллегам порой трудно признавать, что кто-то молодой нашел более оптимальный вариант решения. Все это приведет к подрыву командной работы и общему падению производительности.
А что такое «командная работа» и «командный дух»? Для меня это не молчаливое сидение за мониторами, когда в воздухе витает желание убежать домой в 18-00. Идеальная команда — это коллектив активно взаимодействующих друг с другом энтузиастов, спорящих, как сделать что-то лучше и правильнее, порою совершенно забыв о времени. В силу юного возраста, студенты полны оптимизма и юношеского максимализма. И это заражает остальных. Так что если ваша команда теряет энергию и дух инноваций — пора нанимать молодых. А чтобы жизнь кипела и дальше, придётся вкладывать больше сил и времени в различные тим-билдинги и коллективные мероприятия.
Что ещё можно сказать о молодых сотрудниках? Они намного сильнее болеют за коллектив, общее дело и компанию. С одной стороны, им еще не с чем сравнивать, с другой —хочется верить, что они сразу попали в самую лучшую компанию. И если поддерживать этот позитивный настрой, молодежь не станет задумываться о поиске работы в других местах.
Помимо настроя у студентов существуют и ожидания, которые часто могут быть далекими от реальности. Воспитанные на голливудских фильмах, некоторые новички считают, что их карьера должна молниеносно взлетать вверх. В связи с этим им трудно сосредоточиться на текущих задачах, мол, «всё равно через полгода я буду делать что-то более великое». Зачастую они еще являются поклонниками разных новомодных тенденций. Поэтому готовьтесь бороться с разнообразными «идеальными картинами мира», навязанными интернетом и книгами: ваш офис достаточно разноцветный для создания атмосферы креативности? Вы ведь используете Jenkins и Git? А может, вы до сих пор не перешли на SCRUM? Или SCRUM у вас какой-то не настоящий? Почему вы управляете не так, как написано в книге у известного Гуру менеджмента? Неужели вы её не читали?
Другие особенности, которые стоит учитывать: студенты продолжают учиться, поэтому могут сидеть на лекциях именно тогда, когда нужны больше всего. Так что не рекомендуется брать их в поддержку и на другие работы, требующие постоянного присутствия. Также существует риск, что окончив ВУЗ, студент уйдёт. Возможно, его работа у вас была хороша только в качестве подработки. Или в периoд обучения зарплата была не так важна, а теперь кажется, что в другом месте будет сытнее. Кроме того, молодых сотрудников можно неожиданно потерять из-за армии, декрета и т.д. Но не надо отчаиваться, студенты рано или поздно доучатся, а вложенные в них силы и время при правильном подходе будут давать вам отдачу ещё долгие годы.
В прошлом году я решил воспользоваться партнёрской программой EMC с Санкт-Петербургскими ВУЗами и привлечь в команду студентов. Основная цель заключалась в том, чтобы разгрузить опытных сотрудников от рутинных задач и дать штатным инженерам возможность побыть менторами менее опытных программистов.
Интернов не должно было быть слишком много по отношению к основным сотрудникам. Команда должна иметь возможность их «переварить», иначе есть риск негативного влияния на проекты вместо положительного. Если вы тоже подумываете о приёме студентов на работу, то берите их только в стабильную, хорошо сработавшуюся команду, с налаженными механизмами коммуникации.
К отбору кандидатов мы подходили столь тщательно, словно нужно было закрыть старшие инженерные позиции. Важно было понимать, какие вопросы и как часто будущий новичок станет задавать специалистам, с какой продуктивностью он готов работать, какова его мотивация, способен ли работать в команде, как он воспринимает критику и советы, и многое другое.
В результате нам удалось выбрать самых лучших кандидатов, и в прошлом году я принял в команду троих интернов (ИТМО, СПбГУ). Они превзошли мои ожидания. Каждому студенту в течение года были предложены технически сложные задачи, над которыми они работали под руководством наставников. Справились отлично, по словам коллег, работали на уровне полноценных программистов. Впоследствии мы предложили всем троим войти в штат. Двое остались у нас работать инженерами, а третий решил перейти в стартап в другом городе.
Благодаря столь положительному опыту, в этом году я принял в отдел ещё одного интерна из СПбГУ, который уже успел зарекомендовать себя в качестве серьёзного и продуктивного инженера. Уже через несколько месяцев мы решили поручить ему разработку сложной UI-фичи, над которой он работает под руководством главного архитектора питерского отделения Captiva.
На мой взгляд, принятие интернов в команду — это отличная возможность разгрузить штатных сотрудников. А в случае успешного сотрудничества интерны смогут войти в команду уже состоявшимися и квалифицированными инженерами, получившими опыт работы над вашими продуктами, в рамках вашего рабочего процесса. И это окупает такие неудобства, как необходимость подстраиваться под учебный график, особенно в экзаменационную пору. Просто к этому нужно быть готовым с самого начала и учитывать в планах.
Особенность работы со студентами (и вообще с молодыми специалистами, только начинающими свой трудовой путь), заключается в том, что у них идёт активный период накопления опыта и знаний. Поэтому нужно придумывать для них такие задачи, при решении которых они смогут изучить что-то новое, не наломав при этом слишком много дров. Идеальная картина выглядит примерно так: в проекте есть задача, для решения которой нужно провести некоторый сравнительный анализ n возможных технологических решений. Есть старший инженер, который представляет хотя бы некоторые из этих решений, и есть достаточно времени, чтобы рассмотреть их все. Разумеется, в жизни все эти условия не выполняются разом, и руководителю приходится проявлять немало сообразительности, чтобы сбалансировать все интересы, а также нагрузку на старших сотрудников, интернов и себя любимого. При этом интернам необходимо регулярно уделять время: разговаривать, выслушивать, задавать вопросы. Я специально избегаю слов вроде «советовать», «наставлять» и т.п., потому что возможность высказываться и думать самостоятельно гораздо ценнее. По крайней мере, в области разработки новых продуктов.
Очень часто возникает соблазн использовать студентов в производственном процессе, но в результате проигрывают все. Есть, конечно, счастливые исключения, но тогда стоит это называть работой на полставки, а не интернатурой. В чём разница? Интерны — это будущие специалисты, которые будут развивать индустрию после нас, они должны обладать всеми необходимыми навыками и способностями. И для достижения нового этапа им необходимо освоить больше знаний, чем было достаточно на предыдущем этапе. Однако важно помнить, что несмотря на развитие технологий и процессов, есть некие ценности, которые, как правило, остаются неизменными. Думаю, многие со мной не согласятся, но я считаю, что интернатура должна сделать из студента специалиста будущего. Специалистом для дня сегодняшнего он станет, если вы включите его в ваш проект. Быть специалистом прошлого его обучают в ВУЗе. Большинство студентов воспринимают интернатуру как продолжение учёбы. Это правильный подход, и именно так должны относится к этому работодатели. И если вы создаёте из интерна специалиста будущего, то должны наметить для него как можно более высокую стартовую точку, сфокусировав его развитие на изучении ещё более передовых технологий.
Исходя из этого положения очевидно, что выбирать нужно умных, способных, а главное, мотивированных студентов. Приведя интерна в компанию, необходимо обсудить, над каким проектом он будут работать. Возможно, это будет что-то связанное с производством, скажем, построение PoC архитектуры, моделирование супер-сложных структур или взаимодействий. Главное, чтобы проект был интересен как интерну, так и вам. При этом нужно стараться задействовать технологии, которыми не владеет никто в компании, в том числе и сам интерн. Далее определите цели проекта и спланируйте работу. Здесь важно найти «золотую середину», не оставив интерна с проблемой один на один, но и не перегрузив его контрольными рубежами, рисками и диаграммами Ганнта. В ходе работы необходимо регулярно отслеживать успехи новичка, подключать специалистов-наставников, которых хорошо бы заранее подготовить для такой роли. Важную роль в процессе обучения играют регулярные презентации, которые студент должен проводить сначала другим интернам, затем для специалистов в своём проекте, и т.д. Наконец, рано или поздно интерн достигнет уровня, когда он сможет самостоятельно представить свой проект заказчику. Но многие руководители не доверяют интернам и оставляют их «за кадром», представляя разработку самостоятельно. Здесь важно не пойти на поводу у своих опасений, а предоставить интерну возможность рассказать о своей работе и непосредственно получить отзыв о продукте.
Такая методика работы с интернами позволяет не просто научить студента тому, что умеешь сам, но развить его как специалиста, который будет востребован, сможет развиваться самостоятельно и помогать другим.
В комментариях мы предлагаем читателям поделиться своим взглядом на привлечение стажёров и студентов для работы в реальных проектах. :)
Теперь нам хочется поделиться мнением тех, кто рискнул приглашать молодых выпускников в команды, разрабатывающие продукты ЕМС.
Сергей Поспелов
руководитель подразделения разработки ПО для Mainframe в EMC
Главная причина, почему люди нанимают студентов и выпускников — это нехватка на рынке подходящих кадров, обладающих нужными навыками и знаниями. Например, когда предметная область очень узкая, такая как программирование на ассемблере под z/OS. Важны и личностные качества: человек должен быть здравомыслящим, уметь ясно излагать мысли, ответственно выполнять поставленные задачи, работать в команде и соразмерять требования по зарплате со своими знаниями и умениями. И если никак не удаётся найти подходящего специалиста, удовлетворяющего нужным критериям, стоит взять выпускника или студента и «вылепить» из него сотрудника мечты. Словом, если вы не можете найти идеал — создайте его сами!
Но у такого подхода есть и свои особенности, которые необходимо учитывать. Воспитание молодого сотрудника может занять немало времени. На него сильно влияют подходы и видение старших товарищей, со всеми их достоинствами и недостатками. И главный вопрос успешного обучения, есть ли у вас достойный наставник-профессионал? Умеет ли он излагать свои мысли понятно для студентов? Есть ли у него на это время? Типичная ошибка — отдать студента слабому ментору, так как все сильные загружены работой. Ведь от уровня примера для подражания напрямую зависят темпы профессионального роста ученика.
При этом нельзя сбрасывать со счетов и возможность собственной ошибки, когда принимаешь на работу не самого перспективного кандидата. В своё время наша команда с этим и столкнулась: кампании по набору студентов не было уделено должного внимания, и в итоге соискатель был практически один. Его обучение потребовало много сил, и лишь когда мы взяли ещё одного студента, выяснилось, что другие молодые сотрудники могут обучаться быстрее, буквально схватывая все на лету. Поэтому нужно очень внимательно подходить к подбору кандидатов, ведь этот этап определяет, как быстро человек вольется в команду, начнет давать достойные результаты и как скоро он вырастет в профессионала высочайшего уровня. Также при должном старании и внимании можно качественно обучить и не самого талантливого студента, и возможно, его таланты просто раскроются чуть позже.
Учтя этот опыт, мы выстроили солидную систему отбора через студенческие проекты (о том, что представляют собой совместные студенческие проекты центра разработок ЕМС и технических вузов, можно узнать из выступления Михаила Саламатова на конференции SECR-2015). Хочу с уверенностью сказать, что студенты могут решать сложные задачи. Об этом говорят и истории многих крупных компаний, которые выросли из успешных молодёжных стартапов.
Следует помнить о влиянии текущих традиций и привычек — модели поведения коллектива — на потенциал сотрудника. Дело в том, что иногда студенты могут решать задачи быстрее и качественнее, чем это считалось возможным до этого момента. Особенно хорошо это получается, когда они не знают, что задача сложная. Например, если работа может быть выполнена за день, а все вокруг твердят, что такие вещи обычно делаются неделю, молодой сотрудник обязательно будет решать задачу целую неделю. Поэтому худшее, что вы можете сделать — это поставить студенту задачу, сказав, что она сложная, и вы не ждёте быстрых результатов. Или дать на задачу много времени, исходя из того, сколько на её решение тратит ваш специалист. Если вы раскроете истинный потенциал молодого сотрудника, вы получите шанс построить более эффективную команду.
Успешная работа новичков также стимулирует и весь остальной коллектив. Ведь чем старше человек, тем меньше у него остаётся желания учиться чему-то новому. Поэтому старожилы будут использовать проверенные годами методы, даже если появятся более эффективные способы решения. А студенты — это молодая кровь, действенный способ вывести группу из стагнации и открыть новые горизонты. Однако успехи молодых способны вызвать напряжённость в команде. Студенты могут зазнаться при первых успехах, и ставить под сомнение опыт окружающих. Да и опытным коллегам порой трудно признавать, что кто-то молодой нашел более оптимальный вариант решения. Все это приведет к подрыву командной работы и общему падению производительности.
А что такое «командная работа» и «командный дух»? Для меня это не молчаливое сидение за мониторами, когда в воздухе витает желание убежать домой в 18-00. Идеальная команда — это коллектив активно взаимодействующих друг с другом энтузиастов, спорящих, как сделать что-то лучше и правильнее, порою совершенно забыв о времени. В силу юного возраста, студенты полны оптимизма и юношеского максимализма. И это заражает остальных. Так что если ваша команда теряет энергию и дух инноваций — пора нанимать молодых. А чтобы жизнь кипела и дальше, придётся вкладывать больше сил и времени в различные тим-билдинги и коллективные мероприятия.
Что ещё можно сказать о молодых сотрудниках? Они намного сильнее болеют за коллектив, общее дело и компанию. С одной стороны, им еще не с чем сравнивать, с другой —хочется верить, что они сразу попали в самую лучшую компанию. И если поддерживать этот позитивный настрой, молодежь не станет задумываться о поиске работы в других местах.
Помимо настроя у студентов существуют и ожидания, которые часто могут быть далекими от реальности. Воспитанные на голливудских фильмах, некоторые новички считают, что их карьера должна молниеносно взлетать вверх. В связи с этим им трудно сосредоточиться на текущих задачах, мол, «всё равно через полгода я буду делать что-то более великое». Зачастую они еще являются поклонниками разных новомодных тенденций. Поэтому готовьтесь бороться с разнообразными «идеальными картинами мира», навязанными интернетом и книгами: ваш офис достаточно разноцветный для создания атмосферы креативности? Вы ведь используете Jenkins и Git? А может, вы до сих пор не перешли на SCRUM? Или SCRUM у вас какой-то не настоящий? Почему вы управляете не так, как написано в книге у известного Гуру менеджмента? Неужели вы её не читали?
Другие особенности, которые стоит учитывать: студенты продолжают учиться, поэтому могут сидеть на лекциях именно тогда, когда нужны больше всего. Так что не рекомендуется брать их в поддержку и на другие работы, требующие постоянного присутствия. Также существует риск, что окончив ВУЗ, студент уйдёт. Возможно, его работа у вас была хороша только в качестве подработки. Или в периoд обучения зарплата была не так важна, а теперь кажется, что в другом месте будет сытнее. Кроме того, молодых сотрудников можно неожиданно потерять из-за армии, декрета и т.д. Но не надо отчаиваться, студенты рано или поздно доучатся, а вложенные в них силы и время при правильном подходе будут давать вам отдачу ещё долгие годы.
Александр Яковлев
руководитель подразделения разработки ПО в EMC Captiva
В прошлом году я решил воспользоваться партнёрской программой EMC с Санкт-Петербургскими ВУЗами и привлечь в команду студентов. Основная цель заключалась в том, чтобы разгрузить опытных сотрудников от рутинных задач и дать штатным инженерам возможность побыть менторами менее опытных программистов.
Интернов не должно было быть слишком много по отношению к основным сотрудникам. Команда должна иметь возможность их «переварить», иначе есть риск негативного влияния на проекты вместо положительного. Если вы тоже подумываете о приёме студентов на работу, то берите их только в стабильную, хорошо сработавшуюся команду, с налаженными механизмами коммуникации.
К отбору кандидатов мы подходили столь тщательно, словно нужно было закрыть старшие инженерные позиции. Важно было понимать, какие вопросы и как часто будущий новичок станет задавать специалистам, с какой продуктивностью он готов работать, какова его мотивация, способен ли работать в команде, как он воспринимает критику и советы, и многое другое.
В результате нам удалось выбрать самых лучших кандидатов, и в прошлом году я принял в команду троих интернов (ИТМО, СПбГУ). Они превзошли мои ожидания. Каждому студенту в течение года были предложены технически сложные задачи, над которыми они работали под руководством наставников. Справились отлично, по словам коллег, работали на уровне полноценных программистов. Впоследствии мы предложили всем троим войти в штат. Двое остались у нас работать инженерами, а третий решил перейти в стартап в другом городе.
Благодаря столь положительному опыту, в этом году я принял в отдел ещё одного интерна из СПбГУ, который уже успел зарекомендовать себя в качестве серьёзного и продуктивного инженера. Уже через несколько месяцев мы решили поручить ему разработку сложной UI-фичи, над которой он работает под руководством главного архитектора питерского отделения Captiva.
На мой взгляд, принятие интернов в команду — это отличная возможность разгрузить штатных сотрудников. А в случае успешного сотрудничества интерны смогут войти в команду уже состоявшимися и квалифицированными инженерами, получившими опыт работы над вашими продуктами, в рамках вашего рабочего процесса. И это окупает такие неудобства, как необходимость подстраиваться под учебный график, особенно в экзаменационную пору. Просто к этому нужно быть готовым с самого начала и учитывать в планах.
Алексей Акопян
руководитель подразделения разработки ПО в EMC EOS2 Cloud Engineering
Особенность работы со студентами (и вообще с молодыми специалистами, только начинающими свой трудовой путь), заключается в том, что у них идёт активный период накопления опыта и знаний. Поэтому нужно придумывать для них такие задачи, при решении которых они смогут изучить что-то новое, не наломав при этом слишком много дров. Идеальная картина выглядит примерно так: в проекте есть задача, для решения которой нужно провести некоторый сравнительный анализ n возможных технологических решений. Есть старший инженер, который представляет хотя бы некоторые из этих решений, и есть достаточно времени, чтобы рассмотреть их все. Разумеется, в жизни все эти условия не выполняются разом, и руководителю приходится проявлять немало сообразительности, чтобы сбалансировать все интересы, а также нагрузку на старших сотрудников, интернов и себя любимого. При этом интернам необходимо регулярно уделять время: разговаривать, выслушивать, задавать вопросы. Я специально избегаю слов вроде «советовать», «наставлять» и т.п., потому что возможность высказываться и думать самостоятельно гораздо ценнее. По крайней мере, в области разработки новых продуктов.
Андрей Пахомов
руководитель отдела разработки Центра исследований ЕМС в Сколково
Очень часто возникает соблазн использовать студентов в производственном процессе, но в результате проигрывают все. Есть, конечно, счастливые исключения, но тогда стоит это называть работой на полставки, а не интернатурой. В чём разница? Интерны — это будущие специалисты, которые будут развивать индустрию после нас, они должны обладать всеми необходимыми навыками и способностями. И для достижения нового этапа им необходимо освоить больше знаний, чем было достаточно на предыдущем этапе. Однако важно помнить, что несмотря на развитие технологий и процессов, есть некие ценности, которые, как правило, остаются неизменными. Думаю, многие со мной не согласятся, но я считаю, что интернатура должна сделать из студента специалиста будущего. Специалистом для дня сегодняшнего он станет, если вы включите его в ваш проект. Быть специалистом прошлого его обучают в ВУЗе. Большинство студентов воспринимают интернатуру как продолжение учёбы. Это правильный подход, и именно так должны относится к этому работодатели. И если вы создаёте из интерна специалиста будущего, то должны наметить для него как можно более высокую стартовую точку, сфокусировав его развитие на изучении ещё более передовых технологий.
Исходя из этого положения очевидно, что выбирать нужно умных, способных, а главное, мотивированных студентов. Приведя интерна в компанию, необходимо обсудить, над каким проектом он будут работать. Возможно, это будет что-то связанное с производством, скажем, построение PoC архитектуры, моделирование супер-сложных структур или взаимодействий. Главное, чтобы проект был интересен как интерну, так и вам. При этом нужно стараться задействовать технологии, которыми не владеет никто в компании, в том числе и сам интерн. Далее определите цели проекта и спланируйте работу. Здесь важно найти «золотую середину», не оставив интерна с проблемой один на один, но и не перегрузив его контрольными рубежами, рисками и диаграммами Ганнта. В ходе работы необходимо регулярно отслеживать успехи новичка, подключать специалистов-наставников, которых хорошо бы заранее подготовить для такой роли. Важную роль в процессе обучения играют регулярные презентации, которые студент должен проводить сначала другим интернам, затем для специалистов в своём проекте, и т.д. Наконец, рано или поздно интерн достигнет уровня, когда он сможет самостоятельно представить свой проект заказчику. Но многие руководители не доверяют интернам и оставляют их «за кадром», представляя разработку самостоятельно. Здесь важно не пойти на поводу у своих опасений, а предоставить интерну возможность рассказать о своей работе и непосредственно получить отзыв о продукте.
Такая методика работы с интернами позволяет не просто научить студента тому, что умеешь сам, но развить его как специалиста, который будет востребован, сможет развиваться самостоятельно и помогать другим.
В комментариях мы предлагаем читателям поделиться своим взглядом на привлечение стажёров и студентов для работы в реальных проектах. :)
