Comments 33
Извините, Виктор, сильно уж поверхностно, а во многом ошибочно.
Например, "пиво с раками" в качестве примера нематериальной мотивации? Неа, неудачно. Без понимания.
Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением.
Неа. Я вот, например, был открытым и приветливым. Но вот я захожу на свой этаж на работе, и от момента пиканья карточки на двери этажа до момента, когда я зайду в свой кабинет у меня появляется пять новых задач (один из бухгалтеров в коридоре – "Вольдемар, посмотри, пожалуйста...", звонит телефон в руке – "Слушай, там в Воцапе глянь", ещё кто-то по пути – "А вы можете сейчас сказать...", ещё одна сотрудница наперерез – "Я там тебе на стол положила, глянь срочно!" и т.д.) И всем срочно, все обидчивые, никого нахрен послать нельзя, работать же вместе. И никто не хочет даже задуматься, что у меня там в компе 50 тасков, а от этой проходки по коридору добавилось ещё 5. И остаётся только одно – молча, опустив голову, стиснув зубы в дежурном "Здрасьте" рваться в свой кабинет, в свой отдел, внутри которого меня знают как весёлого и открытого человека. А вся остальная компания считает нас замкнутыми угрюмыми "айтишниками".
разрешить раз в неделю одного сотрудника «посылать на хрен»
:)
сработает?
И всё, нет никаких вас замкнутых-угрюмых.
У нас есть СервисДеск, всё через заявки, да. Но это – люди, с которыми ты общаешься и сталкиваешься возле кулера каждый день, которые сидят в соседнем кабинете и являются для тебя чуть больше, чем просто безличные люди в заявках. Разумеется, что им кажется, что можно просто забежать в кабинет и прокричать, что нужно помочь. Разумеется, я могу послать
Мы их пересадили в помещение с отдельным входом, то есть их было только если специально подкарауливать до/после работы, разовые такие попытки были, кстати.
Заявки только через сервисдеск, для реально срочных случаев выделили один номер, на который посадили человека с железными нервами, при этом при звонке на него в трубке раздавалось «этот разговор записывается», причём у сотрудника в случае истерики было право сказать «успокойтесь и перезвоните» — и повесить трубку. Все сотрудники под подпись были ознакомлены с инструкцией по подаче заявок. Феерические телефонные истерики периодически прослушивались с участием истерившего, его непосредственного руководителя, начальника отдела кадров, а в особо запущенных случаях — ещё и генерального.
И всё очень быстро наладилось, до людей как-то очень быстро дошло, что так их проблемы в любом случае будут решаться, а если не мельтешить и не истерить — то ещё и быстро решаться.
Это всё конечно вымотало много километров нервов всем и запустилось только при воле Самого Главного Начальника, которого это всё уже ощутимо задолбало.
Так что многое возможно, было бы желание.
человеческие отношения, которые в реальном мире требуют некоторых уступок.А они ответные уступки делают? Просто мне вспоминается коллега, милая девочка, входившая ко всем в положение, и на которой все ездили: её запросы к смежникам удовлетворялись в лучшем случае на общих началах. Почему-то когда я во время её болезни начал приходить к этим смежникам с лицом убийцы и молча стоять, пока не сделают запрошенное, всё стало резко шустрее.
если сотрудник не удовлетворил свои потребности на первых двух уровнях пирамиды Маслоу, то она работать не будет.
попадать надо с мотивацией индивидуально: кому то похвала публичная, кому то доступ к информации, кому то участие в принятии решений, кому то самостоятельность и больше свободы.
по материальной мотивации есть исследования что повышение ЗП приносит удовлетворение только в первые три месяца.
также есть сложности с нематериальной мотивацией возрастных людей, у которых уже нет глобальных запросов и они становятся прагматиками.
Как вы это предлагаете масштабировать на организацию в 1000 разработчиков?
Простите, а кто предлагает?
Вроде посыл моего комментария индивидуальный подход.
Разве кто то управляет сразу 1000 сотрудников напрямую?
По нормам управляемости прямое подчинение эффективно до 9 человек.
повышение мотивации сотрудников не цель
цель эффективность функционирование процесса/команды, создающих результат (продукт)
соответственно целесообразность заниматься повышением мотивации возникает если есть признаки неэффективности функционирования.
Кто — ответственный за процесс, лидер команды.
Как научить — думаю мотивация к развитию качеств руководителя/лидера должна исходить изнутри как и с исполнителями, если нет, то эту мотивацию может подталкивать следующий уровень руководителя. Способ обучения вопрос технический (собственный пример руководителя, курсы тренинги, самообучение).
Как контролировать — исходя из цели, а зачем? контролировать надо результат труда и если он не соответствует критериям эффективности, то менять метод мотивации пока не разочаруетесь. Это не математика результат не всегда достижим разумными средствами и в разумные сроки.
Иерархические структуры управления позволяют декомпозировать задачу. Умение использовать способы мотивации это признак квалификации руководителя. Как и с другими видами деятельности квалификацию нельзя заставить повысить.
Если оставаться в ваших рамках, то у нас есть руководитель, который заметил проблемы с мотивацией. Возникает вопрос — как так вышло, что средний руководитель вообще знает как заметить такие проблемы? Учитывая, что этот руководитель недавно сам был подчиненным, ожидать такого навыка не стоит. Значит нужно уметь обучать руководителей нижнего звена. Но даже если массово всех обучить (что нереально само по себе) то возникает вопрос как убедиться, что знания применяются? Проблемы неэффективности могут списываться на все что угодно кроме мотивации. В итоге заменили сотрудника, проблема исчезла, но компания потеряла очень много денег — сначала выложившись в неиспользуемые навыки руководителя, затем из-за потери сотрудника.
Я веду к тому, что индивидуальный подход это сказка, как у Форда на заре автомобилестроения — авто любого цвета если этот цвет чёрный. Компания может дать набор сервисов, одинаковый для всех, в надежде, что он как-то сработает. Но представить, что компания способна кому-то давать фитнес, а кому-то скидку на курсы фотографии, а ещё кому-то индивидуальный аромат в кабинете мне крайне сложно. Не потому, что это особенно сложно в каждом индивидуальном случае, а потому что в большой организации нет нужных навыков и достаточной гибкости.
Можете из вашего примера сказать почему только что назначен руководителем именно этот человек?
Почему ни другой?
Вот вам пример: у вас 5 пальцев на руке, но только одному доступно то, что не доступно оставшимся. Можете научить средний палец функциям большого?
Думаю теоретически можно, но сколько сил и времени уйдёт.
Я к тому, что есть ли смысл учить того у кого изначально отсутствуют признаки лидера. Не все руководители станут эффективными по графику. Кто то стал заслуженно, а кто то по стечению обстоятельств. Ну и повторюсь нельзя принудить развиваться. Отсюда массовость обучения умениям повышать мотивацию утопична. Но если руководитель не поддаётся воздействиям и систематически не обеспечивает заданную эффективность это повод задуматься о несоответствии.
Можете из вашего примера сказать почему только что назначен руководителем именно этот человек?
Причины, которые я встречал
- Знания системы, которая приносит деньги и бизнеса
- Опыт, кругозор
- Личные качества, например, ответственность
- Нужно повысить зп, чтобы сохранить инженера с нужным опытом, но грейдера не позволяют оставить его на прежней должности
- Удовлетворить амбиции инженера с нужным опытом дабы удержать.
Напомню, мы говорим о достаточно большой организации, в ней 1000 разработчиков и около 100 руководителей только низшего звена. Все эти люди разные, 99% из них никогда отдельно лидерские качества и навыки руководства не прокачивала. Может они все очень талантливы, но не знают об этом. Каким образом эта организация должна была развиваться или какие процессы в ней должны быть выстроены чтобы был индивидуальный подход я не знаю.
Лидерские задатки.
Стратегическое мышление и руководство.
+Технические и технологические навыки.
Умение выстраивать отношения и создавать команду.
Умение подать себя и общаться.
Управление изменениями.
Честность.
+ пометил ту часть что вы перечисли.
Если у вас такие критерии боюсь системы отбора кандидатов у вас просто нет и вы играете в рулетку. Также решение сиюминутных задач (как амбиции и повышение ЗП) также наводит на мысль об недостатке стратегического планирования. Также мне КАЖЕТСЯ, что вы не видите принципиальных различий между руководителем и исполнителем в части необходимых качеств. НО ваша ситуация если она Вам досталась исторически сложная: я бы начал с тестирования действующих руководителей и формирования личных профилей с выявлением недостаточно выраженных качеств; следующий шаг формирование инпланов обучения по группам схожих качеств; также нужен план Б если выявятся сложнообучаемые — создание системы резерва кадров на руководящие должности (это нематериальный способ мотивации действующих руководителей через конкуренцию).
а вот то что должно влиять на выбор кандидатуры:
Должны, кто же спорит. Осталось придумать как единообразно эти критерии применять в средних и больших компаниях и золотой ключик у нас в кармане. Кроме того, часть навыков из вашего списка просто нереально развивать работая разработчиком.
О ваша ситуация если она Вам досталась исторически сложная
Поправка, у меня нет такой ситуации, это все гипотетические измышления.
Также решение сиюминутных задач (как амбиции и повышение ЗП) также наводит на мысль об недостатке стратегического планирования.
Вы упускаете один важный момент — повышение программиста до руководителя или найм такого руководителя лоббируется или просто принимается менеджером среднего звена. В его обязанности стратегическое планирование вообще не входит. Он крутиться как может и пытается выполнить несколько проектов силами нескольких подчиненных команд.
просто набрал в гугле «качества руководителя» они не фиксированы но общее направление этих качеств отражают.
ну есть две схемы одна называется «так получилось», а другая «так и планировалась».
ну упускаю — слишком громко ведь это слово (программист) впервые здесь звучит.
до того как человеку предложат руководить он жил и общался и проявлял качества в той или иной мере просто безсистемно.
если вы руководите коллективом, то у вас за разумный срок уже есть представление кто претендует на роль интегратора, а кто просто программист. тот кто претендует может не только получать и впитывать советы, что улучшить и что подтянуть за пределами ежедневных обязанностей, но и просить эти советы это и называется готовить/готовиться карьерному росту и это и имеется ввиду — так и планировалось.
вариант так получилось безсистемный, там индивидуально все
Вполне можно сеньор разработчика прокачивать/тестировать на рукводителя, дав ему какую-то крупную задачу и замкнув на него пару джунов на этот минипроект. В том числе, с постоянной обратной связью через его голову с этими джунами
Вот делать человека руководителем лишь из-за грейдов очень рискованно. Можно и потерять его если он не горит желанием и справляться не будет. Если уж совсем бюрократия, то лучше расширить штатное и ввести позицию суперсеньора.
Вобщем нужна лопата — штыковая с длинной ручкой
Просто оставлю это здесь — в качестве опровержения изложенного в статье.
— Комфортные условия труда
— Повышение квалификации за счёт компании
Это все вообще не мотивация. Это все равно, что мотивация для фрезеровщика — предоставление фрезерного станка и заготовок. Отсутствие перечисленного приведет к ухудшению производительности при тех же затратах. При некоторых задачах сюда же — Корпоративный транспорт или компенсация ГСМ, и мед. страховка (дающая возможность нормальной профилактики и нормального лечения) тоже может быть выгоднее работодателю, чем работнику.
а именно: результативность и эффективность.
Было бы интересно узнать, чем с точки зрения автора первое отличается от второго — определения и метрики.
А поскольку бабла на смазку телеги всегда не хватает, приходится разбавлять эту смазку обещаниями, которые и назвали «нематериальной мотивации» хотя любому понятно, что эта нематериальная мотивация точно так же приобретается за деньги, которые можно было спокойно отдать исполнителям и не париться вообще, некоторые конторы так и делают кстати.
Мотивация персонала: материальная и нематериальная