А что если в Ад нужно ходить на работу?

Семён — бывший предприниматель. Кафешка, аренда, долги, ковид — стандартный набор.

Теперь он работает в «Фобосе» — компании, которая официально обслуживает Ад. Задача простая: заходишь на уровень, убиваешь всё, что движется, выходишь — отчитываешься.

«Рабочий день» — это антиутопическая фантастика о корпоративном аду, написанная как офисный DOOM: герои умирают по регламенту, спасаются по графику и шутят по инструкции.

Буктрейлер это видос от 90 до 180 секунд про книгу, как в кино, ну только не про кино.

Сначала я честно пытался найти исполнителя, ну как это обычно бывает, решил делегировать задачу. Они (исполнители) существуют, найти очень просто, но те примеры работ, что выложены в рамках портфолио, ну мягко говоря, напоминают презентации из 90х. Закат сменяется ночным небом, описание в стиле начальных титров из “Звездных войн” (ну те, которые под 45% уходят вверх экрана) и в конце колхозный Mockup самой книги. 

Большинство бизнесов отлично умеют продавать, чуть хуже — поддерживать лояльность, и почти не умеют... прощаться. Уходящий клиент воспринимается как провал, которому нужно помешать любой ценой — будь то всплывающие окна, скрытые кнопки или звонки из колл-центра. А ведь грамотное расставание — это тоже точка контакта. Иногда — самая важная. Давайте разберёмся, как можно сделать её человечной и, кто знает, может, даже вдохновляющей. И заодно посмотрим, как прощаются в кино и в бизнесе.

Это история предпринимательского эксперимента из 2016 года: где я пытался выделиться на перегретом рынке телефонии, создав плагин для экономии времени при звонках. Но, как оказалось, экономия 12 секунд — не всегда весомый аргумент в мире корпоративных продаж. В статье нет технических деталей реализации, только отражение продажно-маркетинговых попыток. Некоторые символы и буквы в текущем контексте могут читаться как-то иначе, но тогда это были просто буквы.

Так получилось что большую часть своей экспертной технической деятельности я был связан с телефонией, корпоративными системами коммуникации, последнее звучит моднее. И вендоре по этой теме работал и потом когда сделал свою компанию тоже. Но, мне на давало покоя что я продаю (на самом деле перепродаю) чужие продукты. Маржинально, местами эксклюзивно, но не уникально. Короче, хотел что-то такое, что отлично от конкурентов. 

Тут важно сделать отсыл к структуре рынка телефонии. Проект состоит из двух частей. Первое - сама АТС, телефонная станция, та коробка, что творит магию и передает звук формата HD по проводам. Второе - телефонные аппараты. Последних в бюджете проекта могло быть до 80% и по сути заработок был на них. Работы, какие-то доработки-интеграции, вообще погрешность в плане денег. Но! Работы и какой-то эксклюзивный «допил» выгодно мог выделить проект на фоне конкурентов, потому что АТС и телефоны продавали все одинаковые. И в итоге, все сваливалось в цену. Все кто перепродает сталкивается с этими рассылками на 100500 адресов - Пришлите КП, или обоснуйте почему вы не шлете. Кстати, от этой схемы, вроде как, и закупщики сами страдают. Ну бог с ними. 

Мне довелось поработать и в наших, и в западных компаниях. И ключевое отличие это не соцпакет, и не большая белая зарплата. А то, что с «западными партнерами» не было регулярной практики «тушения пожаров». Просто так было принято. Но за этим «принято» стояло нечто большее.

Практически каждая крупная компания в современном мире имеет определенный набор корпоративных обязательств. Это своеобразные атрибуты, которые показывают окружающему миру, что собой представляет компания:

Возможно кто-то помнит учебники по программированию из 90х, издательство O'Reilly вроде до сих пор живо и выпускает книжки-айтишки. Фирменный знак у них, черно-белое фото животного на обложке.

От эволюции хрен куда скроешься. И собственник, как никто другой, верит в то, что его команда хочет расти и развиваться. Кстати, команда это охотно подтверждает. Чего только стоит фраза на сайте: «Мы — динамично развивающаяся команда профессионалов!» И только не говорите, что вы такого не писали в разделе «О компании». Не писали? Правда? И вашей первой книгой были не сказки, а «Теория происхождения Вселенной» — сразу после «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры». А между ними что-нибудь из Пелевина… И это в четыре года!

Короче, в какой-то момент каждому из нас кажется, что Солнце как-то не так заходит за горизонт, и нужно «заменеджерить» закат вручную. На уровне государства это называется реформой, а в корпорации — управляемыми изменениями.

На дворе шел 2008 год, в тот момент, я переживал пик своей корпоративной карьеры в представительстве буржуйской, как сейчас оказалось - «недружественной» компании.

Начальником был Саша — невысокий коренастый товарищ лет на десять меня старше. Никто не знал, сколько Саша работал в той компании, поэтому будем считать, что с рождения. Он знал все политики и процедуры, первым приходил в офис, а уходил последним. И, кажется, очень гордился своей руководящей позицией. Позже оказалось, что это был его первый опыт игры в босса.

Саша был крайне правильным чуваком — как в работе, так и в жизни. На любой вопрос — есть ответ; на любое событие и явление — выверенная, обоснованная позиция. Исключительная внимательность при постановке задач и глубокая щепетильность при проверке результатов. Скажете, начальник-мечта?

Со стороны так и казалось.

Этим детом я делал детские лагеря по-взрослому, никаких там «городских» глупостей. Четыре смены по 10 дней с образовательным уклоном в разработку и защитой финального проекте в конце. И мы заявили, что лагерь будет «без телефонов». Доступ к гаджету 1 час в день после ужина. Остальное время — программирование, общение и спортивные активности.

И херен ты что-то сделаешь с этим восприятием. Этой стадии присущи километровые КП со сравнительными табличками и кучей ответов на кучу вопросов, иногда вообще не имеющих отношение у продукту.

Все чаще стал присматриваться к, скажем так, “особенностям” своих сотрудников. Получилось эти “особенности” систематизировать и сгруппировать в целый зоопарк. Такими темпами скоро дойду до пирамидки и составлю конкуренцию старине Маслоу.

Не так давно мне удалось пообщаться с ИТ-директором одной крупной компании (с целью избежать рекламы, названия и имена упоминаться не будут) о замене инфраструктуры и сервисов. Естественно, вся эта тема вызывает вполне нормальную реакцию — страх и ужас. На самом деле принцип «ИТ-переезда» схож с переездом на новую квартиру: старую мебель хочется сохранить, но нет уверенности, что старый шкаф влезет в новую прихожую.

Выяснили, что миграция без серьезных последствий возможна, но только если она поводится медленно и планомерно.

Привет, Хабр! Не так давно прошла конференция, посвященная ситуации с СХД в России. За прошлый год продажи систем хранения данных упали в два раза. Более половины известных производителей ушло, новые не всегда могут закрыть все потребности и поставить оборудование того же уровня. Заказчик стоит перед выбором: либо искать те же устройства где-то в других странах и обеспечивать себе поставки, либо пытаться импортозамещать продукцию, покупая то, что предлагает внутренний рынок. Резюме двухчасового разговора с участниками рынка.

Еще в 1960-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт опубликовал статью о жизненном цикле продукта. Он заметил, что любой продукт, как и человек, сначала рождается, а после умирает. Но если смерть человека связана со старостью и болезнями, то смерть продукта — с отсутствием спроса и конкуренцией.

На рынке появляются новые решения, и интерес покупателей к старым продуктам падает. Например, в процессе софтверизации потеряли актуальность магнитофоны, видеоплееры, музыкальные центры — любая мобилка имеет функцию проигрывания аудио- и видеоконтента.

Концепция жизненного цикла продукта применима и к ИТ-решениям — даже крутая разработка со временем вытесняется с рынка другими инновациями. Понимание того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, позволяет принимать правильные решения и продлевать его существование на рынке. 

Типичная ситуация руководство приволокло откуда-то идею “большой цифровизации”, в худшем случае это передалось воздушно-капельный путем на какой-то конференции, в лучшем - идея пришла в более осознанном состоянии, есть понимание, что будем делать и как мерять полученный результат. 

По моим ощущениям - второй вариант является очень фантастическим и не требует какой-то оценки через методики. 

Вариант один - про то что нужно что-то сделать и получить большой результат. Изначально существует некий пул идей и большое непонимание с какой стороны за это браться, точнее, что из придуманного нам даст наибольший положительный эффект. 

В таких случаях хочется назначить ответственного, кто скажет свое веское мнение и будет крайним и ответственным за результат, что в реалиях корпоративного мира очень сложно.  

Методика удобна тем, что результат расчета есть, а ответственного вроде нет, ведь нельзя наказать того кто просто посчитал по формулам. Или можно?  :)

Во многих компаниях айтишники считают руководителей жадными: начальство не дает увеличивать бюджет и на любые запросы технарей отвечает: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки». Экономия на айтишке — распространенная история, и большинство руководителей воспринимает ИТ-отдел как черную дыру, которая засасывает деньги и время из компании. 

Почему так происходит? Что нужно учесть при формировании ИТ-бюджета и как убедить начальство в выгоде инвестиций в технологии?

CIO нужно начинать думать как CFO, иначе он не сможет договориться с бизнесом!

Сложные взаимоотношения между айтишкой и бизнесом — распространенная история в компаниях. Часто при защите бюджета CIO слышат: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки!» И одна из причин отказа — обоснования бюджета, основанные на феерических идеях айтишников, а не на фактах и расчетах. Бизнес готов «раскошелиться» только в том случае, если ему предоставлены конкретные цифры.

Ниже кейс о том, как айтишке рассчитывать стоимость услуг, зачем это делать и чем такой подход может помочь при защите бюджета.