На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?

И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…

Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.

Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:

— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?

Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:

— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:

— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.

И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.

Друзья, спасибо за такой большой интерес к нашему видео про троллинг, картины мира и прочие неконструктивные приемы коммуникаций (на текущий момент его посмотрели более 6,000 человек). Если вдуматься, то 24 мин. видео * 6,000 = 2,400 часов времени — надеемся, что это было для вас полезно.

Как и обещали, переходим обратно в конструктив: сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник НЕ ПОНИМАЕТ очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.

P.S. Поскольку хабраопрос в предыдущей статье показал, что текст лучше чем видео, в этот раз есть и видео, и текст.

В предыдущей статье по управленческим инструментам мы разбирали алгоритм, как конструктивно решать проблемы с людьми. Настала очередь поговорить о неконструктивных приемах. И начну с истории.

В 2004 году наш коллектив, мирно делающий проекты для Sun Microsystems, решила приобрести корпорация, мировой лидер по производству микропроцессоров. Прилетел вице-президент корпорации и начал раздавать оферы.

На тот момент я руководил командой тестирования Java на мобильных устройствах. Соответственно мне был выдан офер на позицию менеджера с приятными цифрами. В душе немедленно наступила весна, я вырос на пол-метра и начал думать, что именно мы с супругой приобретем. (Пишу, не чтобы мне начали завидовать — задаю контекст ситуации).

И вот иду я по коридору со счастливой улыбкой на лице. Навстречу — директор одного из Sun'овских подразделений, назовем его Сергей. У нас были такие приятельские отношения, поэтому ничто не предвещало беды.

За те 6 лет, что я занимаюсь образовательными проектами по управлению людьми, довелось сделать интервью с десятками менеджеров и директоров. У нас были ТОР-менеджеры Лаборатории Касперского, Oracle, EPAM, Global Logic и других компаний — самые разные люди. И я понял, что до сих пор не сделал интервью с тем, с кем давно нужно было сделать — с моим коллегой SlavaPankratov.

А тут как раз и повод подоспел — три года с выхода “Черной книги менеджера” (18+, требуется регистрация), вероятно самой популярной и скандальной книги по менеджменту. Ровно три года назад Слава ее как раз и написал.

Об идеях, заложенных в эту книгу, о том, что изменилось в индустрии за 3 года, как открывался киевский Яндекс, и почему консультантов заказчики иногда называют дураками мы и поговорили.

Слышали ли вы когда-нибудь в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение не конструктивно, а вот это конструктивно?

Если начать думать на эту тему, то тут есть на что потратить пару часов. Эту задачу мы сейчас постараемся облегчить. И в рамках нашей серии статей по управленческим инструментам (ушедшей в отпуск на время новогодних праздников), разберем принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих и не только рабочих конфликтов. И разобравшись с ними вы:

• Поймете причины поведения своих коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях
• Занесете в свой арсенал несколько простых приемов, которые помогут вам легче договариваться по работе
• Сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен

Здесь не будет полюбившихся нам матриц 2 на 2, но пару схем мы разберем.

Давным давно в одной из компаний, лидере мирового производства микропроцессоров, меня однажды поразила менеджерская напасть. Решил, знаете ли, заняться развитием сотрудников. (Периодически, такое с менеджерами случается, да.)

Подхожу к своему сотруднику — назовем его Серега:

— Серега, — говорю, — ты в какую сторону вообще хочешь развиваться: в техническую или в менеджерскую?

— Сань, ну голова варит уже не очень, возраст… (Серега старше меня на 3 года) Поэтому, наверное, в менеджерскую.

Ну, в менеджерскую — так в менеджерскую. Я ж на тот момент был менеджер опытный, уже 4 года опыта! Энергии много, желания помочь людям — через край!

Короче, Серега стал моим заместителем, начал посещать всякие тренинги. Взял в управление какой-то мощный студенческий проект, там ребята что-то делали.

А кончилось все тем, что пришлось нам с Серегой расставаться. Как так получилось, где Серега в итоге реализовал себя, и какой правильный управленческий инструмент я мог бы тогда применить — об этом сегодня и поговорим.

Заодно поговорим, что делать, если вы обнаружили себя и/или своих сотрудников в квадрате C в статье:

• Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы

На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:

— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?

— А что сейчас не так с уровнем доверия?

— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…

— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.

— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.

Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:

• Поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком
• Покажет, почему формы отчетов иногда бывают такие идиотские
• Возможно, поможет понять причины “неадекватного” поведения заказчика

Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!

Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.

Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…

Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.

Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.

Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…

К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.

Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.

Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!

Люди, как известно, делятся на два типа: тех, кто читают инструкцию перед тем, как включать электроприборы, и тех, кто сначала включает, а в случае каких-то косяков начинает читать, что же он сделал не так.

Я абсолютно точно принадлежу ко второй группе. Поэтому именно так я начал создавать свой первый тренинг. На тот момент я уже 3 года работал в Intel, читал несколько внутри-корпоративных тренингов, как вдруг ощутил непреодолимое желание сделать свой тренинг.

Ведь всем известно, что корпоративные тренинги учат как жить в корпорации. Тебе вставляют в ухо шланг, через который начинают закачивать vision, mission & corporate values.

Поэтому, решил я, я сделаю свой тренинг, где расскажу всю правду-матку. И сделал. А что там делать? Берешь свой опыт, рисуешь красивые слайды, придумываешь упражнения — и вперед!

И это было ужасно. Нет, людям-то как раз нравилось, но мне сейчас это кажется ужасным. Потому что, как выяснилось через некоторое время, для успешного тренинга нужны не только собственный опыт, хорошее чувство юмора, умение выступать и общаться с людьми. Нужна еще методика. Без понимания которой люди выносят 10% той пользы, которой они могли бы получить от вашего тренинга, если бы вы вначале прочли инструкцию по тому, как обучать взрослых людей.

Оказывается, человечество уже накопило довольно много материала на эту тему. Который материал и вошел в науку об обучении взрослых людей, которая называется как? Нет, не педагогика. Это наука про обучение и воспитание детей. А про взрослых? Правильно — андрагогика.

В прошлой статье [1] мы говорили о матрице осознанности и компетентности и том, как взрослые люди обучаются навыкам. Давайте теперь поговорим о модели обучения, которая дает ответ на вопрос, а как учить взрослых людей. О цикле Колба.

Поняв эту модель, вы сможете:

• Четко понимать, почему одни тренинги и семинары оказываются полезными, а другие заходят плохо
• Правильно обучать других людей — как в группах, так и индивидуально
• С умным видом рассуждать на тему обучения взрослых людей, уверенно используя термин “цикл Колба”

Всем добрый день!

Бывало ли у вас такое, что вы долго думали над какой-то рабочей (или личной ситуацией), а потом вдруг раз! и все как будто раскладывалось по полочкам? У нас такое бывало неоднократно.

Вместо пролога. Более того, это в некотором смысле наша профессия — раскладывать по полочкам сложные ситуации. Потому что последние 7 лет мы с коллегами занимаемся обучением IT-специалистов и руководителей навыкам управления людьми и тому, что называется soft skills.

За время работы у нас накопилось какое-то количество инструментов, которыми мы решаем разные управленческие кейсы. И этими инструментами мы и задумали поделиться.

Во-первых, потому что инструменты полезные. Во-вторых, хочется собрать их все в одном месте, чтобы потом отсылать туда всех желающих. В-третьих, мы четко понимаем, что ограничены собственным контекстом, и будем очень благодарны, если вы будете нас дополнять. В четвертых, мы не очень верим в рекламу. Мы верим в простые вещи — что если мы делаем что-то полезное для людей, то люди будут нас рекомендовать. Почему бы тогда не написать несколько полезных статей?

Все инструменты, о которых мы будем писать, очень простые. Либо это матрицы 2 на 2, либо 4 вопроса, либо что-то в таком же духе. Поскольку мы много работаем с менеджерами, то обнаружили, что матрицы 3 на 3 некоторым менеджерам уже сложновато воспринимать (хей, мы сами были менеджерами, знаем о чем говорим :)), а 2 на 2 — в самый раз, отлично заходят.

Какие-то инструменты придумали мы, какие-то позаимствовали у других умных людей, какие-то не знаем, откуда появились в нашей голове. Но они все полезные, да.

Являются ли эти инструменты серебряными пулями? Ясен пясен, нет. Но они совершенно точно помогают прояснить ситуацию, навести дистинкции и понять, в какую сторону думать. А решения все равно придется придумывать вам. До тех пор, пока не появится, наконец, справочник юных сурков по менеджменту.

Итак, довольно лишних слов, давайте перейдем к первому инструменту (всего мы планируем разобрать около 15 разных полезных концептов):