Русская рулетка в своё время была очень популярна. Некоторые игроки раскручивали барабан и не попадали на сектор «Приз» сотню и более раз. Секрет побед заключался в хорошо смазанном барабане: при хорошей раскрутке пуля почти всегда оказывалась в самом низу. Для избежания исключений опытные игроки учились определять, не находится ли пуля в самом верху, по ощущению центра тяжести револьвера. И потому проигрыши чаще всего случались с неопытными игроками, недостаточно смазанными барабанами и чужим оружием.

В современном мире в русскую рулетку играют собственными компаниями: игнорируют критические риски или ставят на их пути недостаточно барьеров.

В первой части публикации мы с вами рассмотрели, как начать серьёзно относиться к критическим рискам и что нужно подготовить, чтобы ими управлять. В этой пойдёт речь о том, как внедрить противодействие критическим рискам.

И для лучшего привлечения внимания к этой недооценённой теме каждый шаг будет сопровождаться описанием связанных с ним основных когнитивных ошибок и набором наглядных примеров и исследований из бизнеса.

Жадность и глупость - два всадника "Эффективного Менеджмента", из-за которых произошли многие техногенные катастрофы, аварии и банкротства.

В этой публикации вы сможете узнать, как компании могут противодействовать критическим рискам как из-за собственных ошибок, так и из-за внешних угроз:

Как можно внедрить систему управления критическими рисками в несколько простых этапов. И какие при этом могут возникать когнитивные ошибки.

Публикация будет интересна и тем, кто хочет избежать катастроф в управлении компанией, и тем, кто хочет лучше понимать про ментальные ошибки и их влияние на бизнес на конкретном примере.

В предыдущей публикации мы с вами рассмотрели основные проблемы бюджетирования.

В этот раз мы рассмотрим, откуда пошла основная часть этих проблем, и как же нужно выстроить бюджетирование таким образом, чтобы оно работало.

Для этого мы рассмотрим, откуда и почему пошла текущая практика. Перейдём к тому, какой узел проблем она приводит. Рассмотрим, как этот узел можно развязать. И возьмём для анализа один случай, когда системы бюджетирования, контроля и мотивации были перестроены так, чтобы эти проблемы решить.

Бюджетированию больше 100 лет. Но до сих пор многие компании сталкиваются с трудностями при составлении своих финансовых планов.

Бюджетирование не всегда приносит ту пользу, которую способно. От него можно получать больше пользы, если немного его перестроить. И это касается и небольших предприятий, и огромных корпораций.

В этой публикации мы рассмотрим основные проблемы бюджетирования, в том числе с помощью различных примеров.

А уже в следующей - объясним, почему большинство компаний на Феррари возят картошку. И расскажем, как эти проблемы можно решить.

Большинство случаев конкуренции в бизнесе заканчивается со счётом "5-3", "7-4" или даже "8-2", когда все участники совершают достаточно ошибок. И выигрывает та компания, которая приняла и реализовала больше верных решений.

Стратегическое планирование - один из самых недооценённых инструментов, которому уделяются критически мало внимания. Хотя именно оно способно и сфокусировать действия компании на какие-то долгосрочные приоритетах, и подготовиться к опасностям, и продумать различные сценарии поведения и лучше понять, как же удвоить выручку в 3 раза не на словах, а на деле.

И главное: стратегическое планирование позволяет пропускать меньше голов и больше - забивать. Это серьёзный инструмент, который может принести много пользы.

В первой части публикации мы с вами рассмотрели первые 5 ошибок в работе стратегического планирования на примерах провалов некогда успешных и крупных компаний. Так же мы начали рассматривать ГОЭЛРО и две первые пятилетки СССР в качестве выдающихся примеров реализации.

В этой части мы рассмотрим 5 других ошибок в стратегическом планировании и выясним, как же их можно обойти на успешных примерах.

19 ноября 1942 года началась операция "Уран": контрнаступление с целью окружения и уничтожения нацистской группировки около Сталинграда.

В итоге операции "Уран" войска стран "Оси" потеряли более 900 тысяч человек, а в Великой Отечественной Войне начался перелом. Перелом, который был бы невозможен, если бы СССР не был в состоянии произвести и поставить на фронт десятки тысяч артиллерийских орудий и миллионы снарядов к ним. Если бы СССР не развернул военную промышленность. Если бы уже для неё не была обеспечена ресурсная и кадровая база. Если бы не запустили в своё время I пятилетку и ГОЭЛРО, Их-то я и собираюсь разобрать в качестве выдающихся примеров стратегического планирования.

В качестве противовеса, как делать не нужно, я разбираю, из-за каких ошибок в стратегическом планировании некоторые крупные и успешные корпорации потеряли своё лидерство, а то и вовсе оказались на грани банкротства.

Первая часть.

Управление людьми - большая и сложная тема. Потому в этой сфере можно встретить большое количество мифов, заблуждений и ошибок.

В первой части публикации мы с вами разбирали основные ошибки, которые допускают руководители в отношении своих сотрудников: переработки, большое количество активных задач, завышенная и давящая мотивация.

Во второй части прошлись по тому, что такое батарейка сотрудника, как ею можно управлять и как можно бережливо выстроить взаимоотношения и порядок работы с сотрудниками, чтобы те были заинтересованы в работе и демонстрировали отличную отдачу.

В этой, заключительной части поговорим о провалах компании на верхнем уровне в организации труда и экономике. Речь пойдёт именно про то, как бизнес теряет из-за ошибок в выстраивании процессов и выборе принципов управления.

В первой части публикации вы могли ознакомиться с тем, какие основные ошибки допускают руководители при управлении своими сотрудниками.

В этой части разберём, что же из себя представляет бережливое управление людьми: в чём основная идея, на чём стоит фокусироваться и какими правилами руководствоваться.

Каждый из нас знает и лично сталкивался с "эффективными менеджерами": они в гонке за сиюминутной и порой даже мнимой выгодой для компании принимает решения, которые приводят к потерям. В том числе гонит своих подопечных на постоянные переработки, при этом постоянно измененяет правила игры, нарушает обещания и то и напрямую обманывает и так далее.

К сожалению, в управлении людьми слишком много не только таких менеджеров, но и самых разных мифов, заблуждений и управленческих ошибок, которые и хочется разобрать в этой публикации.

У «Эффективного Менеджмента» всего 2 всадника Апокалипсиса: жадность и глупость. Остальных просто оптимизировали за ненадобностью, достаточно и этих. К сожалению, достаточно для того, чтобы время от времени в разных концах света происходили техногенные катастрофы. Аварии, крушения, взрывы и прочие происшествия, которые можно было бы избежать, если бы руководство компаний уделяло внимание борьбе критическим рискам. Или хотя бы не способствовало их скорейшему приближению.

В первой части уже были описаны некоторые яркие катастрофы с выделением причин их наступления, в этой — продолжим описание этих печальных событий.

Когда в бизнес приходят «эффективные менеджеры», стоит ждать беды. С программами урезания расходов, подкручиваниями KPI и прочими странными решениями бизнес может в краткой перспективе получить даже какую‑то выгоду для себя, но довольно быстро сталкивается с проблемами: сложно продать или просто угробить курицу, несущую золотые яйца, и ожидать, что золотые яйца продолжат появляться.

Иногда решения этих эффективных менеджеров и вовсе приводят к техногенным катастрофам: крупным авариям с большим количеством пострадавших или даже погибших. В этой и следующей публикации мы с вами разберём больше дюжины подобных случаев, чтобы понять, какие ошибки, решения и системные проблемы к этому привели. Чтобы выделить, что не должен делать и чего должен остерегаться бизнес, чтобы не допускать воплощения критических рисков? Ведь для любого бизнеса могут сложиться обстоятельства, которые фактически мгновенно прекратят его работу, и в руках руководства — возможности и инструменты, которые бы предотвратили такой печальный исход.

Конечно, крушение ИТ‑компании, логистического оператора или юридической консалтинговой фирмы не будут так же эффектны или так же опасны, но вряд ли от этого собственники и адекватные руководители захотят наступления своих критических рисков и краха всего бизнеса.

Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт приоритетными, и наглядно их представить на одной схеме.

В этой публикации я на конкретном примере дам чёткую и понятную инструкцию по разработке стратегической карты, которая как раз и своими вопросами и может проверить стратегию на состоятельность и исполнимость.

Первая часть была посвящена разбору пары десятков самых различных примеров хороших корпоративных стратегий. Вторая часть посвящена разбору такого подхода, описанию ограничений и нюансов в формировании стратегий и ответам на различные вопросы, которые могли возникнуть в процессе чтения.

Очень много букв.

Что такое хорошая стратегия? Чем она отличается от плохой? И какие примеры хороших стратегий могут наглядно это показать?В этой и следующей публикации я раскрываю примеры хороших стратегий и того, что именно делает их хорошими. В общей сложности в этой и следующей части приведу более 30 разных случаев в максимально сжатом формате.

Эта часть будет посвящена разборам конкретных успешных стратегий с выделением основных тезисов, которые бы были свойственны хорошим стратегиям. В следующей части я подробно остановлюсь на проблемах в таком подходе, на ограничениях и тому подобному.

Много букв.