В деле управления продуктами приоритизация задач сродни оптимизации сложного алгоритма: нужно учитывать множество переменных, балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, а также постоянно адаптироваться к изменениям и принимать риски.

На связи руководитель продукта PT Application Inspector, Сергей Синяков, и я прошёл десятки планирований, как в простых, так и в сложных продуктах, работал как с B2C-, так и с B2B-решениями. Хочу поделиться мыслями, опытом и примерами того, как систематизировать управление бэклогом, чтобы удержать баланс между разными направлениями развития продукта.

Если в B2C этот процесс можно свести к работе с большими данными, где решения принимаются быстро и на основе четких метрик, то в B2B всё скорее напоминает разработку кастомного решения для enterprise-клиента: длинные циклы, множество стейкхолдеров и высокая сложность продукта.

Классические фреймворки приоритизации, такие как RICE, MoSCoW или Kano, отлично работают в B2C, где пользовательские потребности относительно схожи или однородны, а циклы обратной связи короткие. Однако в B2B они часто дают сбой. Почему? Потому что B2B-продукты — это не просто клиентские сервисы, а сложные системы, которые должны учитывать не только функциональность, но и интеграцию с системами и процессами клиента, долгосрочные бизнес-цели и экспертизу в конкретной области. Добавьте сюда длинные циклы продаж, кастомизацию под каждого клиента и необходимость балансировать между техническим долгом и инновациям — и вы получите настоящий вызов для product-менеджеров и разработчиков.

Если вы работаете над сложным B2B-продуктом и чувствуете, что классические методы приоритизации и управления бэклогом не дают результата, эта статья для вас.

Бэклог разработки B2B-продукта — это не просто список задач, а сложная мозаика из разнородных элементов. Здесь вы можете одновременно иметь дело с устранением критического бага, запросом на кастомизацию от ключевого клиента, долгосрочной гипотезой о внедрении новой технологии и необходимостью обновить устаревшую архитектуру. По моему опыту работы с B2B-продуктами в разных компаниях могу выделить следующие типичные группы задач.

1. Технический долг продукта

Проблемы, которые накапливаются в коде, архитектуре и инфраструктуре продукта из-за принятия решений, направленных на достижение краткосрочных целей в ущерб долгосрочной стабильности и масштабируемости. Эти проблемы — своего рода долг, который необходимо погасить, иначе он будет тормозить разработку, увеличивать вероятность ошибок и снижать качество продукта.

Игнорирование технического долга приводит к тому, что разработка новых функций замедляется, а продукт становится менее стабильным. Это как ехать на машине, которую давно не обслуживали: рано или поздно она сломается.

2. Базовая функциональность

Минимальный набор функций и характеристик, которые должны быть в продукте, чтобы он оставался конкурентоспособным и выполнял свои основные задачи. Это то, чего клиенты ожидают от продукта по умолчанию и без чего он просто не сможет существовать на рынке.

Если baseline не поддерживается на должном уровне, продукт теряет конкурентоспособность и клиенты начинают уходить к более надежным решениям.

3. Стратегическое видение

Предположения о будущем и планы на перспективу, которые должны обеспечить продукту превосходство над конкурентами. Это не просто доработки, а глубокие преобразования, способные изменить рынок или создать новую ценность для клиентов.

Vision позволяет продукту не только выживать, но и занимать лидирующие позиции на рынке. Однако для достижения этого видения необходимы время и ресурсы, поэтому важно грамотно балансировать его с текущими задачами.

4. Прорывные инновации

Это радикальные инновации или гипотезы, которые могут изменить правила игры на рынке или создать новый рынок. Это не просто улучшения, а прорывы, которые могут сделать продукт уникальным и недосягаемым для конкурентов.

Такие идеи могут вывести продукт на новый уровень, но они также связаны с высокими рисками. Не все такие идеи окупаются, но те, что работают, могут стать game‑changer.

5. Фичи для монетизации

Это функции или улучшения, которые напрямую влияют на выручку продукта. Они могут быть как запросами от текущих клиентов, так и возможностями, которые привлекают новых клиентов. Эти фичи часто становятся ключевыми аргументами в продажах.

Money features обеспечивают краткосрочный финансовый результат, что критически важно для поддержания бизнеса и финансирования долгосрочных инициатив.

6. Экспертиза

Это наши уникальная экспертиза, технологии или подходы, которые делают продукт ценным в своём домене и отличают его от конкурентов. Это то, что позволяет продукту решать сложные задачи лучше, чем другие решения на рынке.

Экспертиза — это то, что делает продукт уникальным в своём домене и защищает его от копирования. Это долгосрочное конкурентное преимущество, которое нужно постоянно развивать.

Итак, у нас есть шесть измерений бэклога: все эти типы задач являются потенциальными кандидатами для реализации. Но когда они существуют просто списком, сложно увидеть главное — сколько задач каждого типа существует и как эти задачи по ним распределены. Всё это легко понять, если визуализировать: разрезав холст тремя линиями под равными углами относительно друг друга, мы получим шесть зон приоритизации, у каждой из которых есть свой смысл, описанный ранее.

Теперь мы можем пометить наши задачи в трекере соответствующим тэгом и расположить их в своих секторах.

Распределяя ресурсы между типами задач в пропорциях, которые соответствуют текущим целям, мы можем управлять развитием продукта. Например:

1. Технический долг. Решение накопившихся технических проблем для ускорения разработки = 20%

2. Базовая функциональность. Обновление базовых функций, чтобы соответствовать конкурентам = 20%

3. Фичи для монетизации. Внедрение новых финансовых функций для повышения продаж = 20%

4. Стратегическое видение. Тестирование революционных идей для долгосрочного преимущества = 20%

5. Прорывные инновации. Исследование новых технологий, которые могут изменить рынок = 10%

6. Экспертиза. Развитие уникальных функций, выделяющих продукт на фоне конкурентов = 10%

Как можно интерпретировать такое разделение бэклога, например в разрезе квартала (инкремента):

• Мы одинаково тратим ресурсов на технический долг, baseline и money features и в полтора раза меньше ресурсов на экспертизу, disrupt и vision.

• Выглядит, как будто мы делаем сильный упор на качество продукта и монетизацию и при этом не забываем про развитие.

Выглядит неплохо. Мы попробовали применить такой метод распределения задач в квартале и в первой же итерации столкнулись с проблемой: некоторые сектора связаны. Иными словами, одна задача, например money feature, не может быть выполнена, пока мы не подтянем базовую функциональность. Или мы не сможем реализовать прорывную функциональность disrupt, пока не продвинемся в экспертизе. Если визуализировать эту проблему на нашем холсте, то эти задачи принадлежат сразу двум, а иногда и трём секторам.

А что, если упростить распределение и перейти из шестимерного пространство в трёхмерное? Проанализировав бэклог за последние годы, мы нашли корреляцию между направлениями. Как правило, всё, что мы делали, так или иначе группировались следующим образом.

1. Зрелость (Экспертиза + Базовая функциональность + Технический долг + Фичи для монетизации)

Это измерение отражает стабильность, поддержку и удовлетворение текущих потребностей клиентов. Оно превалирует на этапе развития продуктов, когда они уже находятся на рынке и имеют устойчивую клиентскую базу. Здесь важно поддерживать базовую функциональность, устранять технический долг и реализовывать функции, которые приносят выручку. Экспертиза в этой группе обеспечивает уникальность и ценность продукта.

2. Рынок (Базовая функциональность + Фичи для монетизации + Стратегическое видение)

Это измерение отражает укрепление позиций продукта на рынке и создание долгосрочных преимуществ. Оно характерно для такого этапа жизни продуктов, когда они уже стабильны, но хотят усилить свои конкурентные позиции. Здесь важно не только поддерживать базовую функциональность и монетизацию, но и инвестировать в долгосрочные гипотезы (стратегическое видение), которые могут дать продукту преимущество.

3. Прорыв (Стратегическое видение + Прорывные инновации + Экспертиза)

Это измерение отражает инновации и создание прорывных решений. В нём преимущественно живут продукты, которые находятся на ранней стадии развития или выходят на новый рынок. Примером могут служить продукты, которые осваивают искусственный интеллект нового поколения или пытаются применять квантовые вычисления.

Здесь важно инвестировать в долгосрочные гипотезы (vision), радикальные инновации (disrupt) и развитие уникальной экспертизы, которая сделает продукт ценным и уникальным.

Применив подход на практике, мы не ожидали решения проблемы управления бэклогом на все 100%, ведь хотя число измерений и сокращено, но всё равно существует их взаимная зависимость друг от друга. Вот что мы поняли, столкнувшись с задачей:

1. Три типа задач (Зрелость, Top Market, New) взаимодействуют через ограниченные ресурсы (capacity), это сила, которая связывает задачи.

2. Чем больше ресурсов требуется для задачи, тем сильнее её влияние на другие задачи.

3. Приоритизация задач может снова стать хаотичной, особенно при изменении стратегии или возникновении ограничений. Например, если ресурсы внезапно сокращаются, приоритеты могут резко измениться.

4. Внешние факторы (например, изменения на рынке, новые конкуренты) могут влиять на приоритизацию задач. Например, если на рынке появляется новый конкурент, может потребоваться перераспределение ресурсов в пользу Top Market.

5. Наконец, при правильной стратегии можно достичь баланса между задачами. Например, если 40% ресурсов выделить на Зрелость, 50% на Top Market и 10% на New, система на время может стать стабильной.

Что-то это напоминает, не так ли? Не линейный процесс с чёткими решениями, а динамичная система, где всё взаимосвязано. Кажется, что надо научиться балансировать между Зрелостью, Top Market и New, адаптируясь к постоянным изменениям.

Давайте представим, что наш продукт — это система из трёх тел: Земля, Луна и Солнце. Каждое из них играет свою роль, и их взаимодействие определяет судьбу всей системы:

🌐 Земля = Зрелость. Это основа нашего продукта. Без неё всё развалится. Технический долг, стабильность, поддержка клиентов — всё это держится на Зрелости. Если Земля начнёт «дрожать», продукт потеряет доверие клиентов.

🌘 Луна = Рынок. Это то, что держит наш продукт на орбите рынка. Луна создаёт «приливы» — волны роста, которые помогают продукту адаптироваться к изменениям. Если Луна исчезнет, продукт потеряет связь с рынком и начнёт «дрейфовать».

🌞 Солнце = Прорыв. Это источник энергии и инноваций. Солнце даёт свет и тепло, но если подойти слишком близко, можно сгореть. Новые функции, технологии, гипотезы — всё это важно, но только в меру.

Задача трёх тел в физике не имеет аналитического решения, и то же самое можно сказать о B2B-бэклоге. Вы не можете просто взять и «решить» его. Но вы можете управлять им, поддерживая баланс — в нашем случае между Зрелостью, Рынком и Прорывом. Иначе система разлетится на части, как это произошло с Nokia, BlackBerry и другими компаниями, которые не смогли удержать равновесие.

Апокалипсис бэклога и как его можно избежать

Земля, Луна и Солнце находятся в стабильной системе, где гравитационные силы уравновешены.

Солнце обеспечивает Землю энергией, что позволяет ей поддерживать жизнь. С одной стороны, луна стабилизирует вращение Земли, создавая благоприятные условия, с другой — вызывает приливы и отливы на Земле, что влияет на экосистему и климат.

Анализ чужих ошибок — эффективный способ выработать правильный подход.

Рассмотрим реальные кейсы.

💼 Кейс № 1 — все ставки на Прорыв. Допустим, что есть некий стартап, который решил сделать ставку на революционные функции (New), игнорируя базовые потребности клиентов (Зрелость) и текущие продажи (Top Market).

Что происходит:

• Команда тратит 80% ресурсов на разработку прорывных функций, которые оказываются слишком сложными для пользователей.

• Технический долг накапливается, базовая функциональность начинает «сыпаться».

• Клиенты уходят к конкурентам, которые предлагали более стабильные и понятные решения.

Итог: компания банкротится через N лет.

Это был пример апокалиптического сценария для продукта «Солнечной бури» — слишком сильного перекоса бэклога в сторону инноваций.

Солнечная буря может нарушить магнитное поле Земли, вызвать сбои в коммуникациях и даже уничтожить жизнь на планете.

💼 Кейс № 2 — игнорирование Top Market. Представим для примера, что некий вендор решил полностью сосредоточиться на поддержке legacy-систем (Зрелость) и разработке долгосрочных инициатив (New), но проигнорировал текущие запросы рынка (Top Market).

Что происходит:

• Продукт становится стабильным, но устаревшим.

• Клиенты начинают уходить к конкурентам, которые предлагают более современные решения.

• Компания теряет 60% рынка за три года.

Итог: продукт пропадает с рынка, а команда распущена.

Вселенная несовершенна — иначе в ней не было бы места эволюции. Продукт тоже не должен быть совершенным. Он должен быть живым — способным падать, чтобы подняться, терять курс, чтобы найти новый, и, возможно, даже сгореть, чтобы возродиться из пепла.

В мире B2B бэклог — это не просто список задач, который можно «закрыть». Это живой организм, который растёт, мутирует и реагирует на внешние угрозы. Параллельно с этим появляются новые конкуренты, регуляции, кризисы. В плане технологий то, что было прорывом год назад, сегодня уже может устареть.

Даже если мы сегодня распределим ресурсы как нам кажется идеально, через какое-то время это соотношение может стать нерелевантным. Как в задаче трёх тел, где малейшее изменение траектории одной планеты ломает всю систему.

Частая ошибка B2B-команд — попытка превратить хаос в бэклог, а его в чек-лист, который можно просто выполнить. Это неверная цель, потому что хаос — источник возможностей. Например, внезапный запрос клиента может стать толчком для New, если у вас есть экспертиза в этом направлении. Управление бэклогом — это не война с хаосом, а танец с ним. Как в физике: вы не можете остановить движение частиц, но можете направить их в нужное русло.

B2B-бэклог нельзя «решить», потому что решение подразумевает конечность. А в B2B нет финишной черты — есть бесконечная гонка, где нужно:

• Держать ритм. Регулярно пересматривать баланс между Зрелостью, Top Market и New.

• Прыгать через барьеры. Использовать кризисы как возможности для роста.

• Не оглядываться на B2C. Их методы — это спринты на 100 метров. Наш путь зачастую — это марафон по пересечённой местности.

Как и в задаче трёх тел, мы не можем предсказать, куда приведёт продукт гравитация рынка в долгосрочной перспективе. Но мы можем научиться управлять ею — или как минимум не дать ей разорвать наш продукт на части.

Мы в команде решаем задачу трёх тел на горизонте в год и можем декомпозировать решение на инкременты (у нас это квартал).

Это значит, что каждый квартал при планировании мы стараемся сформировать соотношение из задач Зрелость + Top Market + New таким образом, чтобы одновременно следовать продуктовой стратегии и соответствовать текущему состоянию окружающего продукт хаоса. Хоть мы и должны придерживаться продуктовой стратегии и должны быть гибкими в те моменты, когда рынок бросает нам вызов или когда мы решительно настроены этот рынок изменить.

Реализация наших планов должна приносить максимальный импакт нашему продукту и нашей отрасли, для этого каждый инкремент планирования мы решаем задачу трёх тел для бэклога, задавая граничные условия, которые формируются рынком и другими внешними факторами.

Управление продуктом в B2B — это не поиск идеального баланса, а постоянная адаптация к меняющимся условиям. Предложенная модель с тремя измерениями бэклога не даст вам единственно верного ответа, но поможет задать правильные вопросы. Куда мы инвестируем время команды? Какие компромиссы готовы принять? Что остаётся за рамками нашего внимания? Рассмотренные кейсы показывают: успешные продукты развиваются не по шаблону, а по осознанной стратегии, где каждое решение является взвешенным выбором между надёжностью, прибылью и инновациями. Ваша задача — не распределить ресурсы раз и навсегда, а создать систему, которая позволит перераспределять их своевременно.