Формирование сильной команды — задача, с которой сталкивается любой руководитель разработки. Однако одного понимания хардов и уровней квалификации часто бывает недостаточно. Настоящая управленческая работа начинается там, где появляются характеры, амбиции, скрытые конфликты и разные стили взаимодействия с задачами и людьми.

Попробуем разобраться, почему даже сеньоры могут тормозить команду — и кто на самом деле двигает продукт вперёд

Меня зовут Валерий, я руковожу направлением разработки IT-компании. 

За последние несколько лет я провел больше сотни собеседований. С течением времени стало понятно: даже с технически сильной командой можно буксовать, если не учитывать, кто именно у тебя работает — не по скиллам, а по поведению, по влиянию на команду, по мотивации.

Так мы внутри команды начали использовать простую типологию: драйверы роста, надёжные исполнители, серые кардиналы, потенциальные звёзды и токсики. Эта модель помогла нам не только лучше понять, с кем мы работаем, но и выстроить управление с учётом сильных и слабых сторон каждого типа.

В этой статье расскажу, как это работает, почему важно видеть не только «уровень» разработчика, но и его тип, и как это помогает формировать сильные команды.

Драйверы (катализаторы успеха) 

Кто это?

  • Мотивированные, инициативные, всегда ищут способы улучшить продукт и процессы.

  • Часто это лидеры мнений, эксперты.

Влияние:

  • Поднимают планку для команды, вдохновляют остальных.

  • Проталкивают сложные решения, берут ответственность.

  • Если перегорят или уйдут — могут оставить дыру в проекте.

Как управлять:

  • Давать вызовы, новые проекты.

  • Поддерживать мотивацию, следить за выгоранием.

  • Делать так, чтобы команда могла работать без них (не создавать «незаменимого человека»).

Надежные исполнители (стабильная основа команды)

Кто это?

Люди, которые стабильно и качественно выполняют свою работу, но не рвутся к лидерству.

  • Не требуют постоянного контроля, но и не генерируют новые идеи.

Влияние:

  • Держат бизнес на плаву, закрывают задачи вовремя.

  • Вносят стабильность, создают «фундамент» команды.

  • Если им не давать возможностей для роста, могут заскучать или уйти.

Как управлять:

  • Четко обозначать зону ответственности.

  • Давать рост внутри их зоны комфорта (например, экспертиза в смежных областях).

  • Хвалить за надежность (они часто недооценены).

Потенциальные звезды (могут вырасти, если направлять)

Кто это?

  • Джуниоры или мидлы с высоким потенциалом.

  • Те, кто хочет развиваться, но пока не имеет опыта или нужной поддержки.

Влияние:

  • При правильном развитии могут стать ключевыми игроками.

  • Часто приносят свежие идеи и энергию.

  • Если не дать роста — могут уйти или разочароваться.

Как управлять:

  • Предоставлять наставничество и обучение.

  • Дать возможность брать ответственность за небольшие проекты.

  • Показывать перспективы карьерного роста.

Серые кардиналы (влияют на команду скрыто)

Кто это?

  • Не всегда формальные лидеры, но вокруг них формируется мнение в коллективе.

  • Это могут быть старожилы команды, неформальные эксперты или харизматичные сотрудники.

Влияние:

  • Если они настроены позитивно — усиливают культуру, мотивируют людей.

  • Если негативно — могут тихо подрывать авторитет руководства.

Как управлять:

  • Определить таких людей в команде и наладить с ними доверительный контакт.

  • Вовлекать в принятие решений, если они конструктивны.

  • Если несут негатив — работать точечно, либо заменять их, если это наносит вред культуре.

Токсичные сотрудники (разрушают атмосферу)

Кто это?

  • Пассивные саботажники – делают минимум, тормозят процессы, отказываются менять привычный порядок вещей.

  • Вечные критики – всегда всем недовольны, но не предлагают решений.

  • Скрытые манипуляторы – плетут интриги, подрывают доверие внутри команды.

Влияние:

  • Подрывают мотивацию и доверие.

  • Создают конфликты, замедляют работу.

  • Если их вовремя не выявить, могут «заразить» атмосферу команды.

Как управлять:

  • Выявлять на ранних этапах (внимательно следить за поведением в команде).

  • Разговаривать напрямую, давать конкретные ожидания.

  • Если не удается исправить — расставаться быстро и решительно.

Как использовать это в управлении

  1. Понять, что мотивирует сотрудника (через 1:1 беседы, обратную связь, наблюдения).

  2. Соотнести с его типом (например, драйверу важно развитие и влияние, а исполнителю – стабильность).

  3. Давать правильные стимулы (не пытаться мотивировать деньгами того, кто хочет смысла, и наоборот).

  4. Не создавать перекосов (например, если только карьерный рост доступен, стабильные исполнители могут демотивироваться).

Примеры:

  • Драйвера удержит интересный проект и влияние на решения, а не просто зарплата.

  • Надежного исполнителя важнее стабильность и комфортная среда.

  • Потенциальную звезду нужно развивать, иначе она уйдет.

  • Серого кардинала лучше вовлекать в принятие решений, чтобы он не создавал «тень» за спиной.

Как найти баланс в команде?

  • Работать с драйверами, но не создавать «незаменимых».

  • Поддерживать надежных исполнителей и не давать им выгорать.

  • Вкладываться в развитие перспективных сотрудников.

  • Следить за внутренними лидерами и управлять их влиянием.

  • Минимизировать токсичных людей — даже один может разрушить мотивацию у остальных.

Такой подход помогает создать здоровую, продуктивную команду, где каждый тип человека находит свое место и приносит пользу бизнесу.

Из каких типов сотрудников лучше собирать команду?

Универсальная команда для стабильной работы и роста

Если мы говорим о классической продуктовой команде, где нужны и скорость, и надежность, то можно использовать вот такую пропорцию:

30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд,  0-10% кардиналов.

Драйверы генерируют идеи, двигают изменения, берут на себя сложные вызовы. Но если в команде слишком много драйверов, они будут тянуть одеяло на себя и работать хаотично.

Исполнители стабильно выполняют свою работу, не создавая хаос. Но если в команде только исполнители, команда станет медленной, без прорывных идей.

Звёзды развиваются и могут стать драйверами или исполнителями в будущем.

Серые кардиналы опциональны, они могут быть в команде, но важно правильно их контролировать. 

А токсики не нужны, потому что даже один может разрушить всю команду.

Какие команды нужны для разных задач?


Стартап, быстрый рост, хакинг

  • 50% драйверов, 30% звезд, 20% исполнителей

  • Нужны люди, которые быстро создают решения, готовы работать в неопределенности

  • Минус: хаос, возможные внутренние конфликты


Стабильная продуктовая разработка

  • 30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд

  • Нужен баланс: инновации + стабильная работа


Enterprise, поддержка критичных систем

  • 70% исполнителей, 20% драйверов, 10% звезд

  • Главный приоритет – надежность, минимизация риска

  • Драйверы нужны, чтобы система не «заснула»


Исследовательская, R&D-команда

  • 60% драйверов, 30% звезд, 10% исполнителей

  • Креативность, эксперименты, сложные решения

  • Минус: сложность в доведении до продакшена

Как понять, что команда не сбалансирована?

Слишком много драйверов — конфликты, хаос, конкуренция внутри команды.

Только исполнители — команда медленно реагирует на изменения, нет инноваций.

Нет звезд — некому расти, команда со временем «устареет». 

Слишком много серых кардиналов — скрытые конфликты, политические игры.

Заключение

Эта типология — не про навешивание ярлыков. Она про понимание. Про то, чтобы увидеть людей глубже, чем просто «мидл» или «сеньор». Про то, чтобы управлять не только задачами, но и мотивацией, ритмом и рисками команды.

Надеюсь, эта модель окажется полезной и вам — как минимум даст повод по-новому посмотреть на свою команду. А если вы захотите обсудить или дополнить — пишите, буду рад обратной связи.