Я CTO в Арлифте — мы сдаём в аренду и продаём спецтехнику: подъёмники, мини-краны и вакуумные захваты. Наши машины работают на стройках Газпрома, Росатома, Сибура. Меняли стеклопакет на небоскрёбе Лахта весом в 2,1 тонны. Мы остекляли и помогали строить Москва-Сити. 25 городов, 3 страны, оборот 6 млрд в год и основной стек — платформа 1С и Битрикс24.
С 2021 года компания начала развивать новое направление — аренду AWP (самоходных подъёмных платформ для подъёма людей на высоту). Раньше такой техники на рынке почти не было, но она быстро стала востребованной в строительной отрасли. Арлифт начал импортировать AWP из Китая и за 5 лет сформировал собственный арендный парк более чем из 2000 машин. За последние три года оборот компании вырос в 10 раз!
Мы очень сильно и быстро выросли: компания открыла много новых филиалов, количество заказов увеличилось в 3 раза. И у меня, как у руководителя ИТ, возникли сложности:
— Мы жили в мире разработки 1С, где нет таких процессов, как оценка фичи, код-ревью, автоматизированное и регрессионное тестирование и так далее. Обычный процесс — заказчик принёс фичу, я или аналитик пишем ТЗ, а разработчик реализует задачу.
— Нас засыпали фичами, бэклог разросся на десятичные порядки. Аналитики брали фичи по тому, какая им нравится, или по тому, где есть личные отношения с заказчиками, а не то, что было реально нужно аналитикам или бизнесу.
— Сроки реализации никто точно не знал. Это приводило к конфликтам с бизнесом: мы не могли ничего обещать и ответить на входе, сколько фича будет делаться. Говорили: «Как будет, так будет».
Чтобы хоть как-то управлять процессом, решили использовать модуль Скрам в нашей тикет-системе Битрикс24. Это позволило начать планирование спринтов, но я не чувствовал, что управляю бизнес-бэклогом. Да и что происходит в разработке, было непонятно.
В тот момент у меня возник синдром самозванца: я чувствовал себя скорее аналитиком и архитектором, чем руководителем отдела разработки.
Что делать? Для начала — то, что раньше держалось на негласных договорённостях, надо было приводить в порядок и делать управляемыми процессами.
За 2 года я пересобрал принципы работы, и получилось обещать и чётко выполнять сроки внутренним заказчикам, реалистично оценивать важность фичей, не пропускать стратегические вещи, контролировать, кто над чем и насколько эффективно работает, прямо реально видеть каждый статус каждой задачи. И бизнес, и я, и команда почувствовали, что стало понятнее и лучше.
Сейчас расскажу, как.
