Управление персоналом *

Бывает, что руководители врут, лицемерят, манипулируют сотрудниками для достижения целей компании или своих собственных.

Лиды Авито обсудили, почему микроменеджмент называют главным грехом и когда он необходим, чем отличается манипуляция от шантажа, как улучшить обратную связь и избежать собственной непогрешимости.

Проект автоматизации склада согласован. Бюджет выделен. Поставщик решения уже выбран или находится в шорт‑листе. Запуск намечен на следующий квартал. Следующий квартал наступает, и дата сдвигается снова. Потом ещё раз. Потом появляется новый блокирующий фактор, который выглядит абсолютно объективно.

Для этого явления есть название — синдром вечного пилота. Это состояние, при котором WMS, роботизация или другая складская автоматизация формально есть в планах компании, но де‑факто не движется с места уже год, два, три. Склад работает «как всегда»: объёмы растут, персонала не хватает, а стоимость операционных ошибок постепенно становится привычной строкой в P&L.

Почему в компаниях с вежливыми и адекватными людьми бывает невыносимо работать — и как это распознать до того, как стало поздно.

«Давай на 1-on-1 обсудим задачи, блокеры и что планируешь делать дальше».

Даже не звучит как нормальная рабочая встреча. А на практике часто получается полчаса нуднейшего созвона, где сотрудник молчит, руководитель говорит 80% времени, а после у обоих остаётся ощущение, что прогуляться вместо этой встречи было бы полезнее.

Про прогулку — это, кстати, справедливо для подавляющего большинства встреч. Но 1-on-1 всё‑таки можно сделать чуть лучше.

Для руководителей IT‑команд, которые сами проводят 1-on-1 и хотят сделать их полезнее для себя и сотрудников.

Привет, Хабр! Меня зовут Владислав Шаргин, я — руководитель практики подбора в компании ecom.tech. В этой статье по мотивам доклада для Saint TeamLead Conf я расскажу, как за минимальное количество действий сделать так, чтобы ваш сотрудник был доволен, почему деньги — это не мотиватор, и как правильно задавать вопросы про эффективность. 

Привет всем, я – Соня, IT HRD. Посмотрела большое интервью ex-Amazon VP Ethan Evans про корпоративную политику. Решила с вами поделиться.

Интервью очень откровенное, дядька честно рассказывает, как всё устроено: headcount, реорги, промоушены, менеджеры, влияние, сделки, увольнения.

Он говорит: инженеры часто думают ‘я ненавижу эту политику, я не хочу в этом участвовать’. Но политика в компаниях существует не потому, что кто-то злой, она существует, потому что компании состоят из людей, интересов, ограниченных ресурсов, амбиций и карьерных целей. Сделайте себе одолжение: научитесь в этом разбираться.

Интервью на 3 часа, ссылку дам в комменте, все заметки делались руками.

1/ Headcount самый простой сигнал лидерства 

Impact субъективен, headcount — нет. Impact сложно оценить. Насколько сложный был проект. Или я работаю в инфре, а ты пилишь revenue-фичи. У кого больше impact? А сколько людей у тебя оценить легко. 

Никто не спорит: у тебя 42 человека, у меня 17. Значит, ты более крупный лидер. 

2/ Если есть метрика — люди начнут под нее играть 

Empire building существует, потому что оно вознаграждается.

В компаниях есть пороги, чтобы получить повышение, нужно X человек. Если дать людям цель, они найдут способ ее достичь. Даже если это означает выбивать ресурсы, расширяться, просить лишний headcount.

3/ Для директора в Amazon нужно 80–90 человек

Evans говорит, что для директорского уровня в Amazon сейчас нужно примерно 80–90 человек. Раньше было 22. Чем больше компания, тем выше цифра.

В принципах Amazon записано ‘no bonus for headcount’, но это черт подери не так. У тебя есть огромный бонус в виде должности и зарплаты за хедкаунт.

В IT разработке результат дает не один человек, а команда. А в любой команде (даже если она работает на полной удаленке) будут отношения. А где есть отношения, там есть манипуляшки.

Мир неидеален, на солнце есть пятна, не все проекты делаются в срок, начальники орут, исполнители молча соглашаются с невыполнимым и доблестно выгорают - короче, все неидеально.

Но если все так, то как сохранить себя в этом бардаке, как работать максимально эффективно с совершенно разными людьми?

Так вышло, что все свои 20+ лет менеджерства я работал с очень разными людьми и все нижеперечисленные истории прожил на себе от и до. Все мои выводы основаны на личном опыте, который сейчас, по итогу, позволяет мне работать практически с любым заказчиком и исполнителем, находя нужные точки совпадения интересов. Потому считаю нужным поделиться, ну и обсудить в каментах, разумеется.

Эта статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь. Ну и читайте другие мои статьи тут, на Хабре.

Итак, поехали!

Сисадмин сахарного завода в 2013 году написал для 1С небольшую конфигурацию - автоматизацию весовой для грузового транспорта. Поставил на один завод группы, показал коллегам и на некоторое время про это забыл. Через четыре года случайно прочитал в корпоративном издании холдинга, как инженер другого завода рассказывает, что «доработал и внедрил» на своём предприятии ту же самую программу. Только ни договора, ни согласия, ни даже своего имени разработчик в статье не увидел.

Дальше было больше 8 лет споров. Здесь и уголовное дело, и два отказа в районном суде, две кассации, три апелляции. В декабре 2025 года Тамбовский областной суд обязал ООО «Русагро-Тамбов» выплатить автору 760 тысяч рублей компенсации.

Это дело (№ 33-3839/2025) интересно не суммой. В нём суд принципиально развернул позицию, которую большинство работодателей в IT-спорах до сих пор считает выигрышной. Звучит она примерно так. Разработано на нашем компьютере, с нашей 1С, в рабочее время, значит, наше служебное произведение. В этом деле она не сработала, и логика, которую зафиксировала апелляция, универсальна. Для разработчиков это полезный прецедент. Для компаний это сигнал проверить кадровую документацию до того, как начался спор.

Недавно мне попалось видео про луксмаксинг, и я сначала просто посмеялся. А потом поймал себя на неприятной мысли: с работой происходит ровно то же самое.

Мы давно начали выжимать максимум не только из внешности, но и из найма, резюме, откликов, собеседований и источников дохода. И если честно, я уже сам живу в этой логике. Вопрос только в том, где заканчивается нормальная адаптация к рынку и начинается фрод.

В первом квартале 2026 года российские работодатели разместили больше 16,5 тыс. вакансий, где требовались навыки работы с ИИ или готовность осваивать нейросети. Это в 2,7 раза больше, чем годом ранее. 

Платформа SpeShu.AI представила сервис AI-Профи, который помогает компаниям быстро находить специалистов по искусственному интеллекту под конкретные бизнес-задачи. Новый инструмент позволяет в несколько кликов оставить заявку и получить отклики от релевантных экспертов из базы сервиса.

Продолжение цикла про карьерные переходы моего клиента топ‑менеджера из IT‑блока в «Газпром». Четвертая тактика — про репутацию без рилсов, подписчиков и погони за охватами.

Коллеги, предыдущие три статьи цикла были про нетворкинг, целевое трудоустройство и переход «вслед за руководителем». Сегодня — четвертая, и, пожалуй, самая противоречивая. Про личный бренд.

Я сразу хочу предостеречь вас от самой распространенной ошибки. Не нужно строить личный бренд по лекалам известных блогеров или федеральных спикеров. Их бизнес — это массовая аудитория, и они зарабатывают на выступлениях и рекламе. Аудитория у них соответствующая: руководители среднего звена, линейные специалисты, микро‑предприниматели. Возможно, это ваша сегодняшняя аудитория, но не та, которая даст вам следующий оффер.

Вам же, если вы читаете этот текст, скорее всего, нужно другое.

В крупных корпорациях сотрудники всех уровней часто попадают в ловушку «зеленых дашбордов», когда на экранах всё светится успокаивающим изумрудным светом, а в реальности бизнес «горит»: люди уходят, вакансии висят месяцами, а вовлеченность падает. Аналитика в таких случаях превращается в дорогую декорацию. Чтобы перестать «махать цифрами» и начать реально влиять на бизнес, нужно признать несколько неудобных истин.

Ваш мозг - самый ненадежный инструмент

Любое управленческое решение принимается в условиях ограниченного времени, пространства и мышления. Мы часто полагаемся на «экспертную оценку», но на деле это часто лишь попытка «натянуть сову на глобус», основываясь на личных травмах и профдеформациях. В психологии выделено около 200 своеобразных проекций, через которые мы смотрим на мир.

Аналитика признана, и призвана для того, чтобы это мышление чуть-чуть расшатать и расширить. Если вы хотите глубоко разобраться в том, как мы обманываем сами себя, крайне советую книгу Никиты Непряхина «Анатомия заблуждений».

Привет, Хабр!

Я Ирина, в Блоке ИТ-развития инвестиционного бизнеса РСХБ.Цифра помогаю ИТ-командам доставлять ценность бизнесу, содействую оптимизации процессов, повышению эффективности и сплоченности команд, продвигаю Agile-практики.

В эпоху цифровой трансформации крупные компании все чаще обращаются к масштабируемым Agile-фреймворкам, таким как SAFe. Их главный вызов — не просто запустить десятки Scrum-команд, а создать целостный организм, способный быстро адаптироваться к изменениям. В такой парадигме ретроспектива превращается из локального инструмента в ключевой системный процесс. В этой статье расскажу о том, почему ретроспектива остаётся важным элементом культуры в компаниях и как выстроить ее так, чтобы она помогала команде расти. 

Последние годы в IT‑командах регулярно встречаю один и тот же паттерн — у техлидов и различных руководителей самого среднего звена.

Назову его Геннадий. Техлид. В команде за глаза зовут «Ещё Подумаем». Восьмой год в роли. Выбор фреймворка — две недели. Приоритеты спринта — три встречи. Даже «куда идём обедать командой» превращается в опрос в чате.

Геннадий — человек, который всегда знал, как надо. Уверенный. С позицией. Решал сам — это было его.

Перестало работать.

HR считает его выгоревшим, отправляет в отпуск. Он возвращается посвежевшим — ничего не меняется. Вопросы продолжают висеть.

Выгорания нет. Анализы чистые, сон нормальный, отпуск освежил. Он не устал — он просто больше не принимает решения. Ни он сам, ни его руководитель, ни HR не знают, как это называть. В их словаре такого слова нет.

Слово есть — в нейробиологии.

Говорят: “выстраивать процессы”. А откуда они берутся, как это обычно происходит, и вообще, зачем это всё?

Что такое процесс? Это то, как организована повторяющаяся работа, взаимодействие между участниками, ради какого-то общего результата.

Процесс никогда не должен быть самоцелью. И нет никакого универсального процесса на все случаи жизни.

Мы хотим достичь какой-то большой и сложной цели, или регулярно достигать какие то цели похожего типа. И чтобы делать это хорошо, эффективно, нам нужно структурировать взаимодействие разных участников. И мы это делаем в какой-то нашей конкретной ситуации: жизненной, рабочей, глобальной и т.д.

Сегодня мы с вами поговорим о вещи, на первый взгляд, простой до банальности: почему важно хвалить сотрудников и проявлять к ним внимание. Тема, кажется, даже не заслуживает отдельного разговора - ну кто же не знает, что доброе слово приятно? Но вот парадокс: по моим личным наблюдениям (статистику я, конечно, не публикую, все взято из моей головы), компании редко хвалят коллег за сделанную работу. Я не о том, чтобы каждые две-три недели гладить человека по головке за сам факт его существования - разумеется, нет. Речь о другом - о простом, почти забытом искусстве замечать усилия.

Конечно, любой человек скажет: прибавка к зарплате лучше любых слов. И с деньгами не поспоришь. Но давайте смотреть правде в глаза: путь до реального повышения оклада часто занимает года, и внутри одной компании нужно пройти немалый путь. А бывает, что у бизнеса прямо сейчас нет финансовой возможности подкинуть сотруднику сверху - кризис, низкий сезон, сложный период. И вот тут открывается минимальный, но невероятно мощный инструмент - дать человеку понять, что он для компании важен. Не кошельком, а вниманием.

Давайте знакомиться: меня зовут Дмитрий, и вот уже 12 лет я работаю в ИТ. За это время довелось побывать в шкуре Frontend-разработчика, Tech Lead и Team Lead в самых разных компаниях. Через собеседования проходил не один десяток раз, и каждый раз после очередного раунда интервью вопросов у меня становилось только больше, а не меньше.

В этой статье хочу порассуждать о том, как мы оцениваем квалификацию кандидатов, что такое отсутствие преемственности в компаниях , откуда взялись пресловутые «ИТ-волки» и как всей этой экосистеме прийти хоть к какому-то равновесию.

В Agile и Scrum есть почти священная заповедь: команда должна быть стабильной, долгоживущей. Люди притираются друг к другу, учатся работать вместе, растёт доверие и предсказуемость.

Но вообще, люди уходят, приходят новые, компания растёт, появляются новые продукты, кто-то выгорает, кто-то засиделся и перестал развиваться.

Хайди Хелфанд, автор книги "Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams", проработавшая в AppFolio, ExpertCity и других компаниях, утверждает: изменение состава команды - это не проблема, а нормальный и правильный процесс, которым можно управлять. Она собрала реальные кейсы и показала, что пересборка команд даёт результаты, которых не может дать стабильная команда.

Почему громкие обещания, касающиеся роста продуктивности труда, чаще всего не дают ожидаемых результатов? Может, что-то сильно не в порядке с теми программными продуктами, применение которых должно приводить к улучшениям? А может — сами числа скрывают какую-то тайну?

Рубрика Кейсы компаний — о том, как компании на Хабр Карьере закрывали свои сложные или просто интересные вакансии. Мы задаем компаниям вопросы, ответы на которые помогут тем, кто хочет понять, как другие компании находят нужных людей, как формулировать вакансии, на каких кандидатов ориентироваться и какие инструменты работают. 

Делимся кейсом компании Selecty — о том, как они закрыли вакансию Менеджер по развитию бизнеса (ИТ-аутсорсинг) за одну неделю.