Управление персоналом *

«70% кода написано с AI» звучит красиво в отчёте. Но почему это не делает продукт быстрее? Разбираем главную подмену понятий в текущем AI-хайпе.

Сегодня любому предпринимателю и руководителю высокого уровня хорошо известно, что для того, чтобы добиться значимых результатов в бизнесе, необходимо сформировать стратегию. Стратегия воспринимается как чудесное средство, которое может решить все внутренние и внешние проблемы компании и достичь оглушительного коммерческого успеха.

Увы, на волне своей популярности, стратегирование превратилось в карго-культ: им занимаются люди, которые ничего не понимают в стратегиях, но заявляющие, что «стратегия нужна». В итоге мы тратим много времени, формируем кипу документов, которые потом лежат мёртвым грузом.

Я видел множество попыток разработать и внедрить стратегию развития организации, но очень редко я видел, чтобы что-то действительно заработало. В стратегировании очень много проблем: от целеполагания до обеспечения ресурсами. Но самая главная и неочевидная проблема – это соответствие стратегии корпоративной культуре.

А нужна ли стратегия для успеха?

Думаю, любой модный бизнес-коуч ответит на этот вопрос просто и однозначно: стратегия нужна всем. И если мы посмотрим на любую крупную компанию, подтвердившую свою успешность десятилетиями или даже сотней лет работы, мы убедимся, что у каждой из них есть стратегия.

Однако здесь мы попадаем сразу в две логические ошибки, которые требуют дальнейшего рассмотрения. Первая: это ошибка выжившего. А вторая: парадок техасского стрелка. Обе эти ситуации подробно рассмотрены в книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно», и я рекомендую её к вдумчивому прочтению.

Эрик Рис написал книгу Lean Startup пятнадцать лет назад — она стала библией для поколения основателей и ее до сих пор можно найти на столе у большинства продуктовых менеджеров. "Lean Startup" учил строить успешную компанию. Новая книга Эрика "Incorruptible \\ Неподкупные: Почему хорошие компании становятся плохими и как великие компании остаются великими" учит защищать то, что вы построили.

Корпоративные противостояния внутри коммерческих организаций традиционно входят в категорию наиболее сложных и финансово затратных арбитражных дел. В ИТ-индустрии и высокотехнологичном бизнесе эти конфликты приобретают специфическую окраску: основная борьба здесь разворачивается не вокруг материальных фондов или недвижимости, а вокруг исключительных прав на программные комплексы, архитектуру баз данных, доменные имена и клиентские базы.

Когда между соучредителями или инвесторами ломается базовый баланс доверия, под угрозу встает не просто распределение текущих дивидендов, а операционная жизнеспособность компании. Корпоративный конфликт быстро масштабируется и перетекает в плоскость арбитражного процесса. В этот момент собственники начинают анализировать рынок правовых услуг, где ключевым критерием становится цена арбитражного юриста Москва. Однако, чтобы минимизировать риски и сохранить операционный контроль, бизнесу необходимо понимать процессуальную механику судебной защиты, принципы оспаривания внутренних сделок и алгоритмы минимизации личной ответственности руководства.

«Мусор на входе — мусор на выходе» работает не только с нейросетями. Пять уроков делегирования, которые промпт-инженеры выучили раньше всех

«Бизнес — это не то, что написано на сайте. Это то, что написано в налоговой декларации.»

Мне заблокировали доступ к GitLab. За неделю до этого я нашёл первую аномалию в бизнес-структуре и отправил им письмо. После блокировки копал глубже — и нашёл офшоры на Кипре.

Всё началось с того, что меня назвали «невовлечённым специалистом».

Это история о том, как два вечерка на Руспрофайле и нейросетка дали больше информации, чем почти два года работы внутри компании. И о том, что любой разработчик может проверить своего работодателя так же.

ИИ уже меняет рынок разработки — но не так, как многие ожидали. Пока Anthropic говорит о «90% AI-кода», Klarna вынуждена возвращать сотрудников после эксперимента с массовым AI-замещением. Разбираем, почему AI-native сотрудники становятся новой нормой, что такое пересборка ролей и как компаниям адаптировать команды к эпохе LLM.

Каждая компания разработчик хочет иметь в своей команде сильных специалистов и зачастую поиск и найм таких спецов ограничивается только бюджетом. Однако, в этой статье мы рассмотрим ситуацию, в которой у нас была возможность нанять гениального одиночку, но в итоге мы получили токсичный актив, разрушивший всю команду.

Ваши вакансии под угрозой! Я откликнусь везде. HH превратил поиск работы в беличье колесо. Зачем монополисту делать так, чтобы вы нашли работу, если выгоднее, чтобы вы её искали?

Привет, Хабр! Я Маша Митрофанова, руковожу исследованием IT-брендов работодателей в ЭКОПСИ.

Хочу поговорить с вами о том, почему в IT удержание сотрудников работает не совсем по тем же законам, что наём. Большинство причин, по которым люди выбирают работодателя, остаются важными и после выхода на работу в компании. Однако со временем их вес меняется. А вместе с ним меняются и причины, по которым человек решает остаться. В этой статье разберём, какие факторы удержания в 2026 году выходят на первый план и почему внутри компании начинают лучше работать ценности, качество управления, возможности роста и устойчивость рабочей среды.

Исследования компетенций показывают неожиданную закономерность: менеджеры среднего звена решают рабочие проблемы системнее, чем топ-руководители. Разбираем, чем объясняется этот разрыв, как компетенция проявляется на разных уровнях управления и почему бизнесу стоит внимательнее смотреть на средний менеджмент.

«Результаты отдела упали, текучка выросла — работать стало не с кем, кругом нытики».

Странная, но весьма распространенная позиция. Мы все так поднаторели в терминах — шутки про выгорание стали базой IT сферы.

Марк Цукерберг уволил 8000 сотрудников Meta*. Работников попросили остаться дома в день сокращений, чтобы избежать хаоса, а уведомления об увольнении начали приходить в 4 часа утра.

Оставшимся сотрудникам объявили о переходе компании на ИИ-разработку и внедрении систем, которые будут отслеживать рабочую активность сотрудников для обучения нейросетей.

Это не просто новость. Это иллюстрация ближайшего будущего IT-индустрии.

Всем известна фраза «Государство – это я», приписанная французскому королю Людовику ХIV. В эту фразу вкладывается смысл абсолютного его правления в государстве по законам, которые им создаются, и без учета мнения парламента. Владелец компании напоминает данного короля тем, что он создает и проводит изменения в компании тогда, когда считает это необходимым, и те, которые он решил. Конечно, его решения и поступки ограничиваются действующим законодательством и могут вызываться как внешними, так и внутренними условиями, в которых существует компания, но в остальном он является свободным художником, если так можно сказать, хотя здесь тоже не все так однозначно.

Последние годы характеризуются быстрыми изменениями в информационных технологиях, появлении новых материалов с различными свойствами, изобретениями все более продвинутых роботов и внедрении ИИ в различные сферы деятельности компании и жизни людей. По сравнению с 90-ми или даже с нулевыми годами, темп жизни и развитие технологий значительно ускорился. Поэтому возникает мысль, что и самому человеку, и его деятельности также требуются изменения и как можно быстрее. Некоторые специалисты на этом спекулируют, понуждая руководителей (владельцев) проводить не всегда нужные изменения в компании и как можно быстрее.

Представим: вам пришла новая задача с высоким уровнем неопределенности. Требуется разобраться в процессе, уточнить порядок согласований и получить дополнительные данные от коллег. Такое задание автоматически воспринимается как более трудоемкое, чем есть в действительности. Так что же делает работу тяжелой? Спойлер - не ее сложность. 

Может показаться, что мы вешаем ярлык «тяжелые» на задачи, которые требуют больше энергии на усвоение информации. Простыми же считаем те, в которых мозг «отдыхает». Это звучит логично, но работает не совсем так.

Мозг потребляет много энергии, даже когда вы просто смотрите видео или листаете ленту. Более того, обработка визуальной информации может нагружать нейронные сети не меньше, чем некоторые интеллектуальные задачи.

Но при этом просмотр видео почти не ощущается как усилие. А вот написание текста, анализ или сложная задача - да.

Все дело не в объемах информации, которые может переработать мозг, а в когнитивном контроле. В статье расскажу, как быстрее решать даже сложные задачи и где прячется продуктивность.  

Привет, Хабр!

На связи команда Alpina Digital — мы развиваем корпоративную библиотеку для бизнеса, через которую компании обучают сотрудников и управляют внутренним knowledge-sharing . Через наши системы проходят сотни тысяч сессий чтения от сотрудников крупных компаний: разработчики, менеджеры, продакты, дизайнеры.

В какой-то момент мы поняли, что сидим на интересных данных. Решили покопаться и посмотреть, что реально читают люди из IT — не что рекомендуют списки «10 must-read книг», а что открывают, когда никто не смотрит. 

Статья будет интересна тем, кто отвечает за обучение и развитие сотрудников в IT-компаниях, HR- и T&D-специалистам, тимлидам и руководителям инженерных команд, а также самим разработчикам, которым любопытно сравнить свои читательские привычки с коллегами по индустрии и понять, какие книги помогают расти в профессии.

Дисклеймер: данные анонимизированные, мы видим только агрегированную статистику по категориям пользователей без привязки к конкретным людям. Выборка — компании, у которых есть подписка на корпоративную библиотеку, так что это не репрезентативный срез всего рынка, а скорее те, кому работодатель дал доступ к книгам.

Привет! Меня зовут Андрей Терёхин, я руковожу отделом маркетинга в Projecto и за свой 15-летний опыт работы заметил такой паттерн: компании, где менеджеры говорят про низкую вовлеченность, обычно имеют проблемы с рабочими процессами, а компании, где процессы прозрачны, вообще не используют слово «вовлеченность» — у них и так все работает. Эта статья про то, почему вам не нужны горящие глаза, вовлеченные сотрудники и корпоратив на байдарках, а обычные скучные и понятные процессы.

Меня зовут Николай Лямин. В IT я уже 25 лет, в SOFROS -  с 2023 года. За это время успел поработать с системной интеграцией, электронным документооборотом, построением крупных команд поддержки и мониторинга для высоконагруженных продуктов ЭДО и электронного факторинга. Работал как с российским, так и с европейским рынком, а также участвовал в развитии решений для электронной коммерции в сегментах FMCG и DIY.

Придя в SOFROS,  мне поручили строить направление поддержки. На берегу казалось, что логика будет классической: у клиента есть закрытый проект в промышленной эксплуатации, пользователи, инциденты и проблемы. У нас же есть линии поддержки. Остается только построить процессы и научиться с ними жить.

Реальность оказалась другой – модель начала ломаться почти сразу.

Интеграционный проект - это не монолитный программный продукт, который можно поддерживать изолированно. После внедрения клиент получает не просто «интеграционную шину», а живой интеграционный контур, в котором десятки систем начинают зависеть друг от друга. У каждой системы свой владелец, свои доработки, свои регламенты обмена и особенности эксплуатации, а самое важное, что проблемы почти никогда не живут внутри одной системы.

ИИ-рекрутер задаёт вопросы с интервалом в минуту, носит человеческое имя и аватарку, и спрашивает: «Все навыки в резюме актуальны? Может, что-то удалить?». Это не автоматизация, а антипаттерн, который бьёт по репутации работодателя сильнее, чем отсутствие оффера. С этим необходимо бороться.

Интересная статья Марлен Де Конинг на нидерландском интернет-ресурсе поднимает, на мой взгляд, один из новых ключевых вопросов современного бизнеса: как организовать контроль качества результатов и бизнес-процессов в условиях стремительного расширения использования ИИ.

Сегодня многие компании рассматривают сотрудников прежде всего как центр затрат. По мнению автора, это может стать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителей.

Марлен Де Конинг, профессионально занимающаяся вопросами трансформации рынка труда, равноправия, генеративного ИИ и инноваций, считает, что главным фактором долгосрочной ценности компании являются не технологии, капитал или данные, а профессиональные навыки сотрудников. И это несмотря на то, с какой скоростью ИИ заменяет, дополняет и перестраивает работу организаций.

Основной угрозой качеству и эффективности бизнеса становится исчезновение «живого» эксперта — сотрудника, способного понимать, тестировать и корректировать результаты работы ИИ.

Здесь возникает фундаментальное противоречие. С одной стороны, руководители ожидают от ИИ роста продуктивности, инноваций и ускорения развития бизнеса. С другой — воспринимают персонал как растущие расходы на фонд оплаты труда, источник снижения эффективности и низкой загрузки.

 При этом исследование компании PwC, в котором приняли участие более 4 400 руководителей по всему миру, показывает: более половины генеральных директоров пока не видят отдачи от инвестиций в ИИ. И парадоксально, что именно эти организации одновременно рассматривают фонд оплаты труда сотрудников как основной источник неэффективных затраты.