Управление персоналом *

Прошла 22 конференция AnalystDays. Я хочу с удовлетворением отменить, что организаторам удалось собрать вау-программу с замечательными выступлениями. Во всяком случае, такими оказались многие из выступлений, которые я слушал. При этом у меня не получилось попасть на мастер-классы Димы Безуглого, Анны Обуховой, которых я знаю как крутых спикеров, и, наверняка были другие качественные выступления, на которые я не попал. Как обычно, было много интересного нетворкинга, и поэтому в отчете – всего 7 выступлений, кроме моего. И, в отличие от других недавних конференций, я практически не был на выступлениях про ИИ – не потому, что их не было, просто я выбирал альтернативы.

Дальше – мои конспекты выступлений. Многие с дополнениями – ссылками на разные материалы прошлых лет, которые относятся к теме выступления. Думаю, они будут полезны и самим выступающим, и тем, кто заинтересуется темой.

Я впервые публикую мой конспект с конференции на habr. До этого они были на моем сайте. Хочу посмотреть на реакцию и понять, насколько это уместно здесь делать, так что к читателям – просьба реагировать.

АО «ЗЭТА» заменило Trello и Slack на российский сервис, ускорило согласования с 3 дней до 1 часа и уже 5 лет работает без перебоев. Команда из 150 человек внедрила систему своими силами всего за 1,5 недели.

В статье — опыт компании и советы по настройке новых сервисов.

Найм младших специалистов сократился на 40%. Искусственный интеллект дал советам директоров основания для дальнейших сокращений. Отставание в обучении составляет 5-7 лет. Отсутствие младших специалистов сегодня означает отсутствие старших в 2031 году.

В продукт-менеджменте DAS часто проявляется, когда продукт-менеджер в конце разработки начинает требовать от команды переделок, выдавая свои требования за экзистенциально важные. 

В основе описанного саботажа лежит избегание ответственности, смещение точки её наступления на как можно более поздний из возможных периодов.

До начала запуска продукта ответственность распределена между участниками разработки, а чем ближе к финишу, тем больше ответственность концентрируется у продукт-менеджера (PdM).

Некоторым PdM удаётся в принципе выстроить суперпозицию, которая на подлёте убивает все продукты, подавая это, как «у нас продукты не взлетают, потому что вокруг все слабаки: разработчики, логисты, маркетологи, продавцы, сертификатчики, подрядчики…»

Kodak, Nokia, Boeing — все потеряли из-за слабого критического мышления топ-команды. Что измерять, чтобы не повторить их ошибки. Данные и практика.

Билл Гейтс недавно сделал прогноз, что при нынешнем темпе развития технологий большая часть работы будет автоматизирована, так что через десять лет двухдневная рабочая неделя станет стандартом для многих людей. «Если посмотреть шире, цель жизни не только в том, чтобы работать», — поделился мнением миллиардер.

И действительно, даже сейчас во многих высокооплачиваемых профессиях человеку достаточно работать два дня в неделю или даже в месяц, чтобы полностью закрыть базовые нужды. Можно выйти на раннюю пенсию в 35−40 лет и думать, чем заняться после программирования.

Правда, у многих людей потребности растут быстрее зарплаты, и мы не будем их осуждать, потому что такие люди позволяют расширяться экономике и зарабатывать изобретательным предпринимателям, которые придумывают (открывают) для людей новые потребности. Это и есть прогресс.

Но суть в том, что через десять лет большинству людей придётся решать проблему, которую сейчас решают только некоторые высокооплачиваемые работники — чем занять свободные пять дней в неделю?

«70% кода написано с AI» звучит красиво в отчёте. Но почему это не делает продукт быстрее? Разбираем главную подмену понятий в текущем AI-хайпе.

Сегодня любому предпринимателю и руководителю высокого уровня хорошо известно, что для того, чтобы добиться значимых результатов в бизнесе, необходимо сформировать стратегию. Стратегия воспринимается как чудесное средство, которое может решить все внутренние и внешние проблемы компании и достичь оглушительного коммерческого успеха.

Увы, на волне своей популярности, стратегирование превратилось в карго-культ: им занимаются люди, которые ничего не понимают в стратегиях, но заявляющие, что «стратегия нужна». В итоге мы тратим много времени, формируем кипу документов, которые потом лежат мёртвым грузом.

Я видел множество попыток разработать и внедрить стратегию развития организации, но очень редко я видел, чтобы что-то действительно заработало. В стратегировании очень много проблем: от целеполагания до обеспечения ресурсами. Но самая главная и неочевидная проблема – это соответствие стратегии корпоративной культуре.

А нужна ли стратегия для успеха?

Думаю, любой модный бизнес-коуч ответит на этот вопрос просто и однозначно: стратегия нужна всем. И если мы посмотрим на любую крупную компанию, подтвердившую свою успешность десятилетиями или даже сотней лет работы, мы убедимся, что у каждой из них есть стратегия.

Однако здесь мы попадаем сразу в две логические ошибки, которые требуют дальнейшего рассмотрения. Первая: это ошибка выжившего. А вторая: парадок техасского стрелка. Обе эти ситуации подробно рассмотрены в книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно», и я рекомендую её к вдумчивому прочтению.

Эрик Рис написал книгу Lean Startup пятнадцать лет назад — она стала библией для поколения основателей и ее до сих пор можно найти на столе у большинства продуктовых менеджеров. "Lean Startup" учил строить успешную компанию. Новая книга Эрика "Incorruptible \\ Неподкупные: Почему хорошие компании становятся плохими и как великие компании остаются великими" учит защищать то, что вы построили.

Корпоративные противостояния внутри коммерческих организаций традиционно входят в категорию наиболее сложных и финансово затратных арбитражных дел. В ИТ-индустрии и высокотехнологичном бизнесе эти конфликты приобретают специфическую окраску: основная борьба здесь разворачивается не вокруг материальных фондов или недвижимости, а вокруг исключительных прав на программные комплексы, архитектуру баз данных, доменные имена и клиентские базы.

Когда между соучредителями или инвесторами ломается базовый баланс доверия, под угрозу встает не просто распределение текущих дивидендов, а операционная жизнеспособность компании. Корпоративный конфликт быстро масштабируется и перетекает в плоскость арбитражного процесса. В этот момент собственники начинают анализировать рынок правовых услуг, где ключевым критерием становится цена арбитражного юриста Москва. Однако, чтобы минимизировать риски и сохранить операционный контроль, бизнесу необходимо понимать процессуальную механику судебной защиты, принципы оспаривания внутренних сделок и алгоритмы минимизации личной ответственности руководства.

«Мусор на входе — мусор на выходе» работает не только с нейросетями. Пять уроков делегирования, которые промпт-инженеры выучили раньше всех

«Бизнес — это не то, что написано на сайте. Это то, что написано в налоговой декларации.»

Мне заблокировали доступ к GitLab. За неделю до этого я нашёл первую аномалию в бизнес-структуре и отправил им письмо. После блокировки копал глубже — и нашёл офшоры на Кипре.

Всё началось с того, что меня назвали «невовлечённым специалистом».

Это история о том, как два вечерка на Руспрофайле и нейросетка дали больше информации, чем почти два года работы внутри компании. И о том, что любой разработчик может проверить своего работодателя так же.

ИИ уже меняет рынок разработки — но не так, как многие ожидали. Пока Anthropic говорит о «90% AI-кода», Klarna вынуждена возвращать сотрудников после эксперимента с массовым AI-замещением. Разбираем, почему AI-native сотрудники становятся новой нормой, что такое пересборка ролей и как компаниям адаптировать команды к эпохе LLM.

Каждая компания разработчик хочет иметь в своей команде сильных специалистов и зачастую поиск и найм таких спецов ограничивается только бюджетом. Однако, в этой статье мы рассмотрим ситуацию, в которой у нас была возможность нанять гениального одиночку, но в итоге мы получили токсичный актив, разрушивший всю команду.

Ваши вакансии под угрозой! Я откликнусь везде. HH превратил поиск работы в беличье колесо. Зачем монополисту делать так, чтобы вы нашли работу, если выгоднее, чтобы вы её искали?

Привет, Хабр! Я Маша Митрофанова, руковожу исследованием IT-брендов работодателей в ЭКОПСИ.

Хочу поговорить с вами о том, почему в IT удержание сотрудников работает не совсем по тем же законам, что наём. Большинство причин, по которым люди выбирают работодателя, остаются важными и после выхода на работу в компании. Однако со временем их вес меняется. А вместе с ним меняются и причины, по которым человек решает остаться. В этой статье разберём, какие факторы удержания в 2026 году выходят на первый план и почему внутри компании начинают лучше работать ценности, качество управления, возможности роста и устойчивость рабочей среды.

Исследования компетенций показывают неожиданную закономерность: менеджеры среднего звена решают рабочие проблемы системнее, чем топ-руководители. Разбираем, чем объясняется этот разрыв, как компетенция проявляется на разных уровнях управления и почему бизнесу стоит внимательнее смотреть на средний менеджмент.

«Результаты отдела упали, текучка выросла — работать стало не с кем, кругом нытики».

Странная, но весьма распространенная позиция. Мы все так поднаторели в терминах — шутки про выгорание стали базой IT сферы.

Марк Цукерберг уволил 8000 сотрудников Meta*. Работников попросили остаться дома в день сокращений, чтобы избежать хаоса, а уведомления об увольнении начали приходить в 4 часа утра.

Оставшимся сотрудникам объявили о переходе компании на ИИ-разработку и внедрении систем, которые будут отслеживать рабочую активность сотрудников для обучения нейросетей.

Это не просто новость. Это иллюстрация ближайшего будущего IT-индустрии.

Всем известна фраза «Государство – это я», приписанная французскому королю Людовику ХIV. В эту фразу вкладывается смысл абсолютного его правления в государстве по законам, которые им создаются, и без учета мнения парламента. Владелец компании напоминает данного короля тем, что он создает и проводит изменения в компании тогда, когда считает это необходимым, и те, которые он решил. Конечно, его решения и поступки ограничиваются действующим законодательством и могут вызываться как внешними, так и внутренними условиями, в которых существует компания, но в остальном он является свободным художником, если так можно сказать, хотя здесь тоже не все так однозначно.

Последние годы характеризуются быстрыми изменениями в информационных технологиях, появлении новых материалов с различными свойствами, изобретениями все более продвинутых роботов и внедрении ИИ в различные сферы деятельности компании и жизни людей. По сравнению с 90-ми или даже с нулевыми годами, темп жизни и развитие технологий значительно ускорился. Поэтому возникает мысль, что и самому человеку, и его деятельности также требуются изменения и как можно быстрее. Некоторые специалисты на этом спекулируют, понуждая руководителей (владельцев) проводить не всегда нужные изменения в компании и как можно быстрее.