Комментарии 25
В реальности в IT компаниях часто используют инструментарий по типу JIRA, и отправлять email («Просто еженедельно отправляйте один простой емейл своему начальству.») не совсем уместно в данном случае.
Подчас люди слишком много пишут. Данную статью можно сжать до двух фраз из нее же:
1. Do great things. 2. Tell people.
1. Do great things. 2. Tell people.
В спойлере прям так практически и написано :)
Всё верно, но только баланс между первым и вторым — очень тонкая штука.
В очень маленькой компании первый пункт очень важен, а второй — скорее нет: если в компании три человека, то все и так всё знают, и посылать еженедельные отчёты некому и незачем.
В очень большой компании второй пункт — крайне важен, а первый — скорее нет. Вплоть до того, что в компании в сто тысяч человек можно вполне себе получить promotion не сделав для дела вообще ничего, не написав ни строчки кода — но подняв кучу шума…
Это, как бы является большой проблемой (ясно же что когда в компании начнут заправлять люди, не умеющие ничего делать, то она просто развалится), ради борьбы с этим явлением вводятся разнообразные «критерии» и «процессы», но, в общем, бороться с ним сложно: когда вы перешли точку, после которой «начальство, имеют о вас очень смутное представление, если ничего им не рассказывать специально», то вопрос стоит уже не о том «будут ли у вас бездельники, ничего не делающие, но стоящие у начальства на хорошем счету и работники, которые и „тянут“ всю работу, но получают только шишки», но лишь о том, сколько будет первых и вторых.
Статья как бы о том, что хотя в идеале начальство обязано разбираться в своих подчинённых и так, но в реальном мире — это невозможно, так что приходится ему помогать…
В очень маленькой компании первый пункт очень важен, а второй — скорее нет: если в компании три человека, то все и так всё знают, и посылать еженедельные отчёты некому и незачем.
В очень большой компании второй пункт — крайне важен, а первый — скорее нет. Вплоть до того, что в компании в сто тысяч человек можно вполне себе получить promotion не сделав для дела вообще ничего, не написав ни строчки кода — но подняв кучу шума…
Это, как бы является большой проблемой (ясно же что когда в компании начнут заправлять люди, не умеющие ничего делать, то она просто развалится), ради борьбы с этим явлением вводятся разнообразные «критерии» и «процессы», но, в общем, бороться с ним сложно: когда вы перешли точку, после которой «начальство, имеют о вас очень смутное представление, если ничего им не рассказывать специально», то вопрос стоит уже не о том «будут ли у вас бездельники, ничего не делающие, но стоящие у начальства на хорошем счету и работники, которые и „тянут“ всю работу, но получают только шишки», но лишь о том, сколько будет первых и вторых.
Статья как бы о том, что хотя в идеале начальство обязано разбираться в своих подчинённых и так, но в реальном мире — это невозможно, так что приходится ему помогать…
Если ваши интересы касаются и ИИ, обработки видеопотока, то лучше поскорее взяться за ИИ, который следит за каждым и собирает информацию. Вот тогда второй пункт будет делать за вас он.
Я вот каждый раз удивляюсь, когда мне менеджеры начинают рассказывать — мол расскажи нам о себе.
Чуваки, это ваша работа! Управлять! Знать, кто, где и чем занимается, пусть не в деталях.
И если специалисту нужно каждую неделю наверх продвигать себя, продавать свою работу — это точно такой же градусник плохого менеджмента как тот факт, что командам приходится овератймить.
Чуваки, это ваша работа! Управлять! Знать, кто, где и чем занимается, пусть не в деталях.
И если специалисту нужно каждую неделю наверх продвигать себя, продавать свою работу — это точно такой же градусник плохого менеджмента как тот факт, что командам приходится овератймить.
Отличные советы, правда. Для людей, привыкших работать в команде — сами собой разумеющиеся, а тем более — в компаниях с отлаженными процессами разработки. Но есть инженеры-социофобы, вроде меня, которым проще воткнуть бананы в уши и в отрыве от реальности решить задачу в одну рожу, чем разделить на части и делегировать коллегам. И, не зацикливаясь на успешном результате, перейти к следующей.
К сожалению, всё работает совсем по-другому. Чем больше ты делаешь реальной работы, тем ниже твои шансы на повышение. Потому что если тебя повысить, то у тебя будет меньше времени на то, чтобы выполнять полезную работу. Поэтому повышают всегда наименее полезных. И это система, а не случайные аномалии. Хороший руководитель повышает тех, кто работает меньше других, но при этом полностью погружён в процесс, знает всю специфику и т.д. Грубо говоря, для того, чтобы получить повышение, ты уже должен работать так же мало, как будешь работать после повышения. У руководителя, принимающего решение о повышении, не должно быть такого ощущения, что после твоего повышения объём выполняемой тобой работы уменьшится.
не могу плюсануть. Полностью подтверждаю данное замечание.
как правило у манагеров з-п и видимость намного выше чему разрабов, тестеров, аналитиков и прочего управляемого люду.
в манагеры как правило подтягиваются (еволюционируют) не самые способные, а самые коммуникативные.
а самые трудолюбивые как правило комуницируют мало и опускаются в глубины, где довольстуются тем, что им кинут сверху, как в плане задач так и в плане вознаграждения за работу
как правило у манагеров з-п и видимость намного выше чему разрабов, тестеров, аналитиков и прочего управляемого люду.
в манагеры как правило подтягиваются (еволюционируют) не самые способные, а самые коммуникативные.
а самые трудолюбивые как правило комуницируют мало и опускаются в глубины, где довольстуются тем, что им кинут сверху, как в плане задач так и в плане вознаграждения за работу
В «Друзьях» эта особенность капиталистической системы была красиво высмеяна. Когда Чендлер менял работу, он прошёл специальный тест на профпригодность. Результат показал, что оптимальная работа для него — это топ-менеджер огромной корпорации. И он очень расстроился, поскольку раньше считал, что способен хоть на что-то. А оказалось, что нет… ни на что… только на работу топ-менеджером.
у меня есть люди, которые мне пишут о достижениях. Мне приятна их инициативность, но честно говоря, меня это отвлекает. Контроль — это моя обязанность, мне проще запрашивать статус выполнения с моим удобным мне интервалом, в удобном мне виде (подойти/попросить отчет/глянуть в трекер).
Есть только один уместный в любое время summary «все готово, что дальше?».
Есть только один уместный в любое время summary «все готово, что дальше?».
Если вы эффективно контролируете процессы, то подобные письма вас отвлекают только лишь потому, что вы в них не видите ничего нового. Это хорошо, значит вы в курсе дел. Но часто руководители вообще не в курсе, реже — в курсе лишь в общих чертах. И в таких случаях отдельно напоминать о себе сотрудникам имеет смысл.
"… в том числе начальство, имеют о нас очень смутное представление.."
Надо же… А за что тогда начальству деньги платят?)
Век живи, век учись.
Надо же… А за что тогда начальству деньги платят?)
Век живи, век учись.
Непосредственное руководство может быть хорошо осведомлено чем занимается сотрудник, но совет директоров может быть вообще не в курсе что ты у них работаешь. И когда встанет вопрос кого назначить новым руководителем выбор будут из тех кто на слуху
> Надо же… А за что тогда начальству деньги платят?
Я рад за вас, что вы не задавались ранее такими вопросами. Но не всем так повезло.
Я рад за вас, что вы не задавались ранее такими вопросами. Но не всем так повезло.
Практически конспект первой главы книги «Путь Программиста» Джона Сонмеза. Если не читали – рекомендую проглядеть, среди воды проскакивают очень интересные мысли.
Со своей точки зрения, я бы разделил понятие повышения на 2 вида:
- Квалификационное повышение ( старший->ведущий-> главный и т.п.), когда в соответствии с уровнем просто даются более ответственные и сложные задания. Тогда можно просто много и качественно работать, время от времени напоминая о своём существовании
- Повышение до руководящей должности и далее по стезе менеджера. В этом случае, на мой взгляд, стоит как раз руководствоваться всеми советами из статьи ( в рамках разумного, конечно )
Пожалуй, попытка рассказа о том, что ты сделал великого упирается в задачи вида «да что тут делать» или «тыж специалист». Профессионал должен просвещать своё руководство относительно трудоёмкости своих задач, чтобы в конце концов не упереться в over planning и не перегореть.
Тоже верно. Некоторые руководители вообще не способны оценить заслуги подчиненных. Бывает и более жесткий вариант, когда ты с гордостью рассказываешь руководителю о своих недельных достижениях, а он в ответ разочарованно удивляется, как же мало дел ты сделал. После такого уж точно не захочется писать письма о достижениях :)
Это типичный пример коммуникационной ошибки, в которой обычно виноваты оба, а не только руководитель. Проблема в том, что руководитель оценивает результат в другой системе координат. В его системе ценным считается только такой результат, который продвигает проект вперёд. Это обязательно надо учитывать, когда рассказываешь о достижениях. Если ты решил какую-то сложную проблему, то сам по себе рассказ об этом не впечатлит никого из тех, кто ранее этой проблемы не чувствовал. Такой рассказ обязательно нужно сопроводить пояснением о том, решение каких задач раньше было заблокировано из-за этой проблемы, а теперь нет.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Почему одни продвигаются (ну а другие нет)