Комментарии 18
Это вообще раздражает и вызывает желание побить ногами манагера который это придумал.
Во.
Не знаю, как сейчас, но пару лет назад у вас СМС точно не было.
А еще всякие «нажмите звездочку, нажмите решетку».
И еще — когда крупная компания скрывает телефоны своих конкретных офисов на местах, а оставляет один единственный номер 8-800, где сидят люди которые в принципе не могут знать конкретной ситуации на месте.
Есть интернет и есть телефон.
Интернет — это глобальная база данных; и если мне надо получить какую-то информацию такого типа — текстовую документацию, таблицы и графики, инструкции и мануалы, схемы и карты, фотографии и видео — я пойду в интернет. Мне даже в голову не придет звонить куда-то.
Телефон — это средство общения людей. Не человека с роботом и не человека со скриптом, а именно двух живых людей. Если я звоню по телефону, то 100% что ответа в интернете нет и что в скриптах это не предусмотрено. И очень жаль, что этого почти все компании не понимают и пытаются подменить одно другим.
Проблема в сокращении затрат — у многих на ответах колцентры, которые сегодня саппортят телевизор, завтра кредиты, послезавтра авиабилеты. Они не могут без скриптов, т.к. их операторы не разбираются в вопросе, они могут выучить шаблон с ветвлениями и отвечать по нему после сдачи теста, а ещё над ними есть начальник с безумными правилами "больше 5 минут на линии — непрофессионализм и штраф" и плевать что клиент уже прошерстил интернет и сам может ответить на любой вопрос из шаблоны, но его проблема слишком сложна и прогонять его через скрипт (а не прогонять нельзя — это тоже минус оператору со стороны надзора) глупо.
И радует что кто-то не кинулся экономить, а занимается действительно поддержкой.
Не сочтите критикой. Лицо я заинтересовпнное в теме статьи. Не скажу, что все так радужно как описано. Как быть, когда система, которую сопровождают очень быстро развивается и расширяется? Когда идет быстрое масштабирование географически? Когда вы не можете контролировать уровень знаний принятых в регионах на работу людей, которые осуществляют поддержку? И как обеспечить такое же высокое качество работы новых сотрудников? Как решить проблему их страхов и/или бездеятельности при столкновении с новой для них проблемой?
Извиняюсь за такой список вопросов. Это не полный перечень того, что приходится решать в рамках руководства службой поддержки. Тут описан больше магазин. Но есть же и другие области применения. Некоторые достаточно сложные и ответственные. Где нельзя полагаться на одно сопереживание. Когда ожидается скорейшее решение. Кстати, все ли сотрудники готовы сопереживать?)
Да, быстро масштабироваться с таким подходом тяжело. То есть нанять еще N девочек, выдать им скрипты и посадить на телефон не получится. Давайте я попытаюсь ответить, как это сделать. Сразу отмечу, что я так никогда не делал, поэтому это просто «виденье» решения проблемы. Если кратко, то:
- улучшать продукт
- с сотрудниками работать как с личностями, а не как с позицией в компании
Как быть, когда система, которую сопровождают очень быстро развивается и расширяется? Когда идет быстрое масштабирование географически?
Быстрое масштабирование сопровождается не только проблемами в клиентском сервисе, но и множеством других сложностей. Чтобы быстро масштабировать поддержку, нужно сделать так, чтобы она была производительной. Но не с той точки зрения, что один сотрудник мог обслуживать много тикетов в день (это путь скриптов), а с той, чтобы вопросов было мало, а удовлетворенность клиентов была высокой.
Нужно шлифовать продукт. Проанализировать типовые тикеты, которые съедают основную массу времени поддержки, и исправить проблемы. Здесь еще важно не наткнуться на «систематическую ошибку выжившего» — вместо того, чтобы задавать вопросы, пользователи могут начать уходить ;).
Когда вы не можете контролировать уровень знаний принятых в регионах на работу людей, которые осуществляют поддержку?
Контроль уровня знаний и обучение сотрудников в регионах думаю решается соответствующими менеджерами на местах, которые разделяют этот подход. Если действительно важно, чтобы клиентский сервис был именно в регионах. Но как вариант: писать вдохновляющие тексты, приезжать и рассказывать о правильном подходе, вместе с ребятами отвечать на запросы и так далее. В конечном счете, это превращается в культуру компании.
И как обеспечить такое же высокое качество работы новых сотрудников?
Также, как вы обычно обеспечиваете качество. Конечно, не получится работать с сотрудниками в режиме «Приказываю сопереживать пользователям». Я обычно просто разговариваю с людьми, пытаюсь передать идею, вдохновить. И стараюсь не брать в команду людей, которых вдохновить не получится.
Как решить проблему их страхов и/или бездеятельности при столкновении с новой для них проблемой?
База знаний снимет часть проблемы. Для проблем, которых нет в базе знаний: я стараюсь учить искать решения. Когда проблема пользователя становится «личной» проблемой — обычно человек находит способ ее решить. Я в это верю. Если вдруг решить совсем не получается — извиняемся, и пытаемся поправить уже в продукте.
Тут описан больше магазин. Но есть же и другие области применения. Некоторые достаточно сложные и ответственные.
Мы регулярными онлайн-платежами занимаемся. Не знаю, достаточно ли ответственно.
Кстати, все ли сотрудники готовы сопереживать?)
Если сотрудник клиентского сервиса не готов сопереживать — вряд ли он будет хорошо делать свою работу. Стараемся искать тех, кто готов.
Ну и потом есть опыт контакта, который набрал саппорт просто из пользователей.
Клиентский сервис: люди лучше роботов