Комментарии 18
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Минимизация запасов на складе, это, конечно, хорошо для собственника, который хочет видеть живые деньги на счету, но иногда это не очень плохо, так как это какая-никакая защита от инфляции, особенно, если основные комплектующие — импортные.
У меня минимизация часто упирается в это.
Сама по себе минимизация запасов смысла не несет в отрыве от величины потоков, рисков недопоставок и прочего. Нет ответа какими они должны быть оптимально. Конечно есть концепции работы вообще без запасов, но в российских условиях они слишком высокорисковы.
На каждую позицию на складе можно поставить коэффициенты риска закупки и влияния на производство продукции. И очень качественно управлять закупками и складом. Хороший отдел закупок это автоматически в головах обсчитывает.
Это очень сильно зависит от вида выпускаемой продукции. Хорошо когда миллион поставщиков и поставки «по свистку». В авиа и атомостроении тяжеловато будет эти коэффициенты посчитать. На улице при недостатке не купишь.
Количество и объем не играет роли. Траектория поступления любого товара при закупке известна, а в отделе закупок сидят люди, которые легко вам расскажут про любого поставщика и какие риски с него можно поиметь. Т.е. для них ничего не изменяется. Здесь же вопрос в увязывании всей цепочки от поставщика до покупателя в единый живой граф, на базе которого можно оптимизировать склад.
На специальную продукцию для авиа или атомостроение планы пишутся на несколько лет вперед, и там всё намного строже регламентировано, чем на обычном производстве, что существенно снижает риски.
На специальную продукцию для авиа или атомостроение планы пишутся на несколько лет вперед, и там всё намного строже регламентировано, чем на обычном производстве, что существенно снижает риски.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Довольно интересное чтение для анализа.
1. ERP внедрена за полтора месяца и она сразу показала бардак. Это опровергает классическое: «Хаос автоматизировать невозможно». При отладке процессов большинство проблем решается до их автоматизации.
2. Расшивка узких мест несет в себе риск субоптимизации, что противоречит ключевым законам логистики. Про логистику, как основной инструмент управления потоками и запасами в статье не сказано ничего. Расшивка узких мест инструмент более аварийный, чем предназначенный для спокойной ритмичной работы.
3. Задержка с информацией в бухгалтерию чревата нарушением ФЗ «О бухучете». Два места хранения информации чревато некоторыми проблемами. Двухголовые мутанты в природе не живут.
1. ERP внедрена за полтора месяца и она сразу показала бардак. Это опровергает классическое: «Хаос автоматизировать невозможно». При отладке процессов большинство проблем решается до их автоматизации.
2. Расшивка узких мест несет в себе риск субоптимизации, что противоречит ключевым законам логистики. Про логистику, как основной инструмент управления потоками и запасами в статье не сказано ничего. Расшивка узких мест инструмент более аварийный, чем предназначенный для спокойной ритмичной работы.
3. Задержка с информацией в бухгалтерию чревата нарушением ФЗ «О бухучете». Два места хранения информации чревато некоторыми проблемами. Двухголовые мутанты в природе не живут.
Бухгалтерия должна быть абсолютно оторвана от реальных процессов и опаздывать недели на две-три за реальностью. Данные в бухгалтерскую программу должны заливаться с такой задержкой.Надеюсь, что цитата — просто ирония, которую я не понял. Ну или хотелось бы чуть более развернуто и аргументированно мысль прочитать, если не сложно.
Если вы попытаетесь управлять процессами на основе бухгалтерских данных, то вы всегда будете управлять тем, чего нет.
Наверное, речь идет о всех ихних уловках типа отгрузки "задним числом".
Залив данных с задержкой позволяет держать бухгалтеров на поводке и только с теми данными которые существуют в реальности, а не на бумаге.
А как же периоды? Разверну мысль: есть _отчетный период_, есть оперативная работа. И наверное корректней говорить не об абсолютной дистанции, а о периодах работы. Например: идет декабрь, менеджеры работают как хотят в декабрьском периоде, но ноябрьский — только с ведома и разрешения бухов. Тем более, если 700 млн. производственных запасов — то это скорее всего крупнейший налогоплательщик, сдающий отчеты _ежемесячно_.
«Ихних»? Да Вы бредите! :) Это не бухгалтерские, а «менеджорские» уловки как раз. «Менеджор», если вдруг чего не получится, сменит удобное кресло на чуть менее удобное, а вот «бухгалтер» — тут уж как повезёт.
К сожалению, вы не написали самого главного — как именно модель теории была применена к бизнес-процессам, какие (например) показатели брались, что с чем сопоставлялось, применялись ли балансные веса. Из текста следует, что вы ввели режим ручного управления, круто всех напрягли и на коротком временном участке добились конкретного результата по запасам. При этом никаких данных о том, насколько пострадали или выиграли другие бизнес-процессы от вашего вмешательства (а такие вмешательства обычно разрушительны для системы в целом).
Ручной режим ака кризис-менеджмент пришлые менеджеры у нас любят оценивать только по договорным параметрам, без длительного постконтроля баланса покалеченной их вмешательством системы. Из-за неясностей конкретных процедур в вашем описании пока представляется типичная картина любого внешнего консалта:
Надо сократить ФОТ — к чертям разгоним людей, запаса прочности хватит до момента отчета.
Надо уменьшить себестоимость — выкинем что-нибудь на аутсорс, не будем какое-то время платить, заодно и себестоимость уроним, и расскажем, как круто мы научились управлять кредиторскими и дебиторскими задолженностями. Ну и вдобавок наберем договоров поставки ТМЦ по завышенным ценам и с неизвестным качеством — но с отсрочкой поставки, главное — чтобы к отчетной дате циферки сходились.
В общем, в текущем виде ваше отрывочное описание меня, как внутреннего аудитора производственной компании с приличным опытом заставляет в испуге перекреститься и пожелать, чтобы ваша группа единомышленников никогда не узнала о нашем существовании.
Единственное, с чем согласен целиком и полностью — с необходимостью начальственной воли. Принятые решения в исполнение надо вбивать ногами, не щадя никого. Если кто-то почует, что процедуры можно обойти или схалявить, особенно через само руководство, которое вроде как и инициировало изменения — то все закончится большим факапом.
Ручной режим ака кризис-менеджмент пришлые менеджеры у нас любят оценивать только по договорным параметрам, без длительного постконтроля баланса покалеченной их вмешательством системы. Из-за неясностей конкретных процедур в вашем описании пока представляется типичная картина любого внешнего консалта:
Надо сократить ФОТ — к чертям разгоним людей, запаса прочности хватит до момента отчета.
Надо уменьшить себестоимость — выкинем что-нибудь на аутсорс, не будем какое-то время платить, заодно и себестоимость уроним, и расскажем, как круто мы научились управлять кредиторскими и дебиторскими задолженностями. Ну и вдобавок наберем договоров поставки ТМЦ по завышенным ценам и с неизвестным качеством — но с отсрочкой поставки, главное — чтобы к отчетной дате циферки сходились.
В общем, в текущем виде ваше отрывочное описание меня, как внутреннего аудитора производственной компании с приличным опытом заставляет в испуге перекреститься и пожелать, чтобы ваша группа единомышленников никогда не узнала о нашем существовании.
Единственное, с чем согласен целиком и полностью — с необходимостью начальственной воли. Принятые решения в исполнение надо вбивать ногами, не щадя никого. Если кто-то почует, что процедуры можно обойти или схалявить, особенно через само руководство, которое вроде как и инициировало изменения — то все закончится большим факапом.
И еще, извините за отдельное дополнение — я поздравляю вас и вашу команду с повторным открытием велосипеда метода критического пути применительно к бизнес-процессу управления запасами…
Скажите, какая ERP-система была до вас внедрена?
Понимаете, коллега написал это косвенно, указав, что такой принцип описан в книге — поэтому понять, даже после двукратного прочтения оказалось тяжело. Все мы привыкли, что на Гиктаймс поддерживается достаточно высокий уровень статей. Если ты используешь инструмент — назови его, если разработан какой-то алгоритм — укажи.
Из статьи неочевидно, какие продукты уже были внедрены на предприятии и чем именно они мешали процессу нормального управления запасами. Непонятно, откуда при анализе взялись зеленые-черные-красные очереди. Очереди чего? Они ведь упоминаются и применительно к отсутствию трудозатрат и к отсуствию/избытку необходимых ТМЦ. Что это — вольное использование терминологии, недостаточно подробное объяснение или непонимание читателя? А данные о цвете очередей — они были получены с использованием собственного программного продукта? Или какого-то стороннего? Какого, что ему скармливали, в каком виде?
Очень огорчает. Если бы автор превратил статью из коротенькой победной реляции в серьезный отчет — это, несомненно, могла бы быть одна из самых ценных для меня статей на ГТ.
Из статьи неочевидно, какие продукты уже были внедрены на предприятии и чем именно они мешали процессу нормального управления запасами. Непонятно, откуда при анализе взялись зеленые-черные-красные очереди. Очереди чего? Они ведь упоминаются и применительно к отсутствию трудозатрат и к отсуствию/избытку необходимых ТМЦ. Что это — вольное использование терминологии, недостаточно подробное объяснение или непонимание читателя? А данные о цвете очередей — они были получены с использованием собственного программного продукта? Или какого-то стороннего? Какого, что ему скармливали, в каком виде?
Очень огорчает. Если бы автор превратил статью из коротенькой победной реляции в серьезный отчет — это, несомненно, могла бы быть одна из самых ценных для меня статей на ГТ.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Как мы запасы на производстве сокращали. На 500 миллионов