«Удоканская медь» — компания, добывающая медь в Забайкалье, с тысячами сотрудников. За последнее время IT-дирекция компании быстро выросла и выполняет задачи сразу для нескольких функциональных направлений. И раньше заказчики могли не понимать, чем загружена команда, из-за чего возникали вопросы об эффективности разработчиков.
Чтобы сделать процессы прозрачнее, IT-директор начал переводить процессы в Kaiten. Как именно это помогло — рассказываем в этой истории. Для рассказа пообщались с Андреем Жикиным, IT-директором «Удоканской меди».
В компании работают тысячи сотрудников, но запрос на оптимизацию процессов появился недавно
Удоканское месторождение меди в Забайкалье открыли в 1949 году, но приступить к работе на нем не могли почти 70 лет. Причина — сложный состав руды: смесь сульфидных, окисленных и смешанных минералов. Еще одной проблемой были сложные условия: стабильно низкая температура, высокогорье, почти полное отсутствие транспортной доступности. В советское время просто не было подходящей технологии для работы на месторождении.
Вопрос с освоением постепенно начали решать в 2008 году. Тогда к работам на месторождении приступила «Удоканская медь» — компания, которая входит в холдинг USM Group Алишера Усманова. «Удоканская медь» инвестировала в разработку технологии переработки сложной по составу руды, в результате добыча меди стала возможной.
Производство же на месторождении стартовало в 2023 году, на Восточном экономическом форуме с участием Президента РФ запустили обогатительную фабрику и получили первую партию медного сульфидного концентрата. Этот продукт переработки используют в производстве электротехники, телекоммуникациях, медицине и других отраслях.
Сейчас в компании работают около 4 500 человек. За последние годы произошел ощутимый рост команды: она расширилась в 2 раза, а число участников в IT-отделе увеличилось на 35%.
И хотя компания крупная, она только недавно перешла от проектной к операционной деятельности, наращивая зрелость процессов, а некоторые создавать с нуля. Для этого использовали разные инструменты, но их возможностей не хватало, поэтому нужно было что-то менять.
Нужно было, прежде всего, повысить эффективность планирования
Мы используем Kaiten уже 3 года — изначально его внедрила HR-дирекция. Но систему использовали на поверхностном уровне. Например, для сотрудников он больше служил электронным блокнотом: в карточках записывали итоги встреч, а отделы вели в нем простые задачи без сложных настроек автоматизации или проведения спринтов — только базовое ведение задач. С фиксированием запросов работали хаотично: часть поручений вносили в Kaiten, часть — в почте, Excel или 1С.
На более глубоком уровне Kaiten применяли, только чтобы контролировать поручения топ-менеджеров. Каждое задание создавали в виде карточки на доске, отслеживали статус выполнения и перемещали между колонками с названиями статусов. Это давало прозрачность процесса.
После запуска перерабатывающего производства стало понятно, что ситуацию нужно менять. Мы хотели внедрить систему, чтобы автоматизировать часть процессов, управлять задачами и хранить регламенты в базе знаний.
Сначала я думал изучить рынок и лично оценить разные решения. Рассчитывал перейти на Jira и Confluence, но они стали недоступны в России. Затем изучил отечественные решения, но среди них тоже не нашлось ничего подходящего. В итоге понял, что уже используемый Kaiten нам подходит.
Какие плюсы Kaiten я могу отметить для нашей команды:
Простота — баланс между сложным Jira с широкими возможностями и понятным Trello с простыми инструментами. Подходит и для IT-команд, и для неподготовленных сотрудников.
Гибкие настройки — систему можно настроить под любые бизнес-процессы.
Самостоятельное управление — чтобы начать работу и создавать процессы, не требуются сторонние специалисты.
Прежде чем переводить сотрудников в Kaiten, я больше месяца проверял Kaiten на себе: вносил и контролировал там свои задачи и изучал встроенные возможности. Рекомендую руководителям делать так же — это помогает объективно оценить удобство системы.
С помощью досок Kaiten оптимизировали работу IT-отдела по трем направлениям
Чтобы улучшить качество работы, мы визуализировали процессы в рамках следующей деятельности:
Развитие 1С. Разделили масштабный проект внедрения 1С на 7 блоков. Для всех создали разные доски, где отобразили полный цикл задач — от постановки до окончания. Команда видит текущий прогресс, запланированные работы и загруженность участников. Команда работает спринтами, которые длятся одну неделю: в понедельник планируем и разбираем задачи, в пятницу подводим итоги.
Цифровизация документооборота. В рамках этой деятельности мы работаем с поступающими запросами на добавление автоматизаций при работе с документами. Для таких задач мы выстроили сквозной процесс от проектирования до запуска в 1С.
Например, при автоматизации контроля договоров сначала бизнес-аналитики проектируют схему работы, затем разработчики реализуют решение в системе. После этого задача вновь переходит аналитикам — они проверяют ее выполнение и запускают процесс. Все этапы фиксируем в Kaiten — от первичной идеи до приемки результата.
Совместная работа бизнес- и IT-подразделений. Чтобы две команды работали слаженно, мы реализовали четкий маршрут для межфункциональных задач в Kaiten:
Фиксация запроса в бэклоге бизнес-аналитиков;
Оценка ресурсов и сроков — тоже на стороне аналитиков;
Детализация требований — аналитики прописывают идею, чтобы инициатива превратилась в конкретную и понятную задачу;
Для этого в Kaiten есть поле с описанием, где можно писать текст, добавлять иллюстрации и ссылки. А возникшие вопросы можно обсуждать в комментариях, которые тоже есть внутри карточки
Внутреннее согласование задачи;
Передача в IT-очередь — на этом этапе задача попадает в бэклог IT-команды;
Техническая декомпозиция — для каждой подзадачи создают отдельные карточки, которые разработчики разбирают между собой;
Тестирование доработок и внесение правок при необходимости;
Финальный релиз и завершение задачи.
Стараемся работать в непрерывном режиме. Например, после того как бизнес-аналитики оценили и описали задачу, сразу передаем ее в разработку. Это исключает простои, из-за которых копятся задачи и повышается вероятность не уложиться в сроки. Каждый шаг и всю информацию фиксируем в системе — можно в любой момент проверить ход выполнения и по комментариям погрузиться в контекст задачи.
Экспериментируем с инструментами, чтобы получить максимум пользы от системы
Мы постоянно тестируем новые возможности Kaiten, чтобы понять, какие из них действительно полезны для работы. Например, пробовали внедрить обязательные чек-листы для проверки задач — без проставленных галочек нельзя было перевести карточку в другую колонку. Опция полезная, но в нашем случае стало понятно, что от нее нет большой пользы. Для сотрудников это были лишние шаги, которые не делали качество работы лучше. Сейчас работаем без чек-листов, как и прежде.
При этом есть инструменты, которые нам пришлись кстати. Например, мы сделали в системе дашборды, которые показывают статусы задач и объем работы и команды. Визуализация позволяет быстро увидеть узкие места в процессах и поддерживать дисциплину, так как если один сотрудник отстает от остальных, то подтвердить это можно конкретными цифрами. Сейчас на их основе выстраиваем систему аналитики, которая дает полную картину по всем рабочим процессам.
Организовали портфель проектов на доске
У отдела есть много проектов, даже больше, чем исполнителей. И у каждого проекта есть разные задачи, которые добавляют либо в Kaiten, либо во внешние системы. Была мысль перенести все задачи в одно Kaiten, но это оказалось нерационально, так как заняло бы слишком много рабочего времени.
→ Проблему с трудозатратным переносом решили с помощью портфеля проектов, который организовали внутри Kaiten и с помощью которого можно контролировать ход работ.
Чтобы структурировать все проекты, мы распределили их между тремя направлениями:
ERP — проекты по типу HR, у которых нет прямого отношения к производству;
Контроль производства;
Внутренние и общекорпоративные проекты.
У всех направлений есть свои доски в Kaiten. Проекты отображаются в виде карточек с актуальным статусом, а на досках смотрим, на какой стадии они находятся.
Мы решили пока не переносить мелкие задачи из разных систем в Kaiten, так как их будет сложно отслеживать в одном месте. Поэтому сейчас задачи могут оставаться как в Kaiten, так и во внешних сервисах. Самое важное — видеть общую картину, а не каждую задачу.
→ Чтобы подход работал, создали четкие правила: что считать проектом и как его запускать. Затем донесли правила до команды и начали тестировать процесс. Как пройдет отладка, сделаем его обязательным и закрепим регламентом. Также мы регулярно проверяем проекты: оцениваем пользу для бизнеса и затраты. Невыгодные — закрываем.
→ Для приоритизации разделили на IT и бизнес-направления. В каждом выделили два типа задач:
срочные — у этих задач есть четкий дедлайн, а еще они требуют усиленного контроля;
гибкие — эти задачи тоже важные, но у них плавающие сроки, поэтому они не всегда в приоритете.
У каждого типа задач есть свои маркеры, которые отображаются на доске. Так проще планировать нагрузку — на досках сразу видно, чем занимается команда, поэтому можно детально не изучать каждую карточку.
→ Каждую неделю проводим встречи, а итоги фиксируем на специальной доске. Сотрудники по пятницам пишут отчеты: что сделали и что в планах. Они делают это в комментариях внутри карточек с задачами, что помогает видеть прогресс в рамках одной задачи и оперативно решать проблемы.
Какую пользу видим от Kaiten
Отмечу основные моменты, которые мы заметили при работе с Kaiten:
→ Kaiten помог упорядочить работу команды и служит источником дополнительной мотивации. Видя свои незавершенные задачи на общих досках, сотрудники начинают работать продуктивнее, чтобы не отставать от коллег. А у более продуктивных коллег нет причин думать о несправедливом распределении нагрузки. Система дает четкую картину нагрузки каждого специалиста, что особенно ценно при расширении отдела.
→ Руководство, включая меня, теперь четко видит результаты и динамику работы. Мы научились точнее оценивать возможности команды и распределять задачи — это помогает как устранять перекосы в нагрузке здесь и сейчас, так и заранее оценивать сроки и план работ. Еще система помогает быстро замечать, когда сотрудники занимаются непродуктивной рутиной и тратят время на задачи с низкой бизнес-ценностью.
→ После перехода и перевода некоторых процессов в Kaiten мы увидели, что команда удвоила производительность. Конкретный пример: процесс системного планирования в Kaiten показал почти 100% прирост выполненных задач. Это можно подтвердить системными отчетами. Так что теперь мы точно видим динамику продуктивности и можем управлять повышением эффективности.
Будем и дальше развивать работу с системой
Основные этапы работы с Kaiten еще впереди. В наши планы входит:
Настроить API-интеграцию. Она нужна, чтобы мы могли загружать свои данные в Kaiten и создавать новые дашборды с нужной именно нам информацией. Это позволит сделать планирование ресурсов еще прозрачнее. Внутренних возможностей Kaiten для детализации аналитики пока не хватает, но по этому вопросу мы сотрудничаем с техподдержкой системы.
Работать с ресурсным планированием на более глубоком уровне. Для этого у Kaiten есть модуль «ГАНТ и Ресурсное планирование», который мы хотим использовать для управления портфелем проектов. С ним сможем детальнее планировать ресурсы и улучшить ситуацию с непрерывностью — минимизировать риски простоев.
Отказаться от спринтов. Нам не подходит работа по спринтам, потому что мы видим количество закрытых задач, но при этом часть из них не привязана к ценностям компании. Вместо спринтов хотим планировать задачи на весь период: от старта до конечного результата. Так мы сможем понять, эффективно ли мы тратим ресурсы и какую ценность эти траты дают бизнесу.
Ожидаем, что после смены стратегии показатели упадут и мы будем закрывать не 50-70 мелких задач в неделю, как это происходит сейчас, а 3-4 значимых. Однако мы будем уверены, что от этих нескольких задач будет результат.
Полностью перевести работу по 1С в Kaiten. На текущий момент заказчики вносят требования в решении 1С:ITILIUM, а затем мы дублируем их в Kaiten. Нашей целью будет перенос этого процесса в Kaiten с помощью модуля Service Desk внутри системы.
Сформировать базу знаний. В Kaiten можно работать с документами: создавать, редактировать, распределять по папкам в нужном порядке и закреплять к нужным пространствам. Мы хотим использовать эти инструменты, чтобы сначала добавить туда документацию про архитектуру и инструкции по работе, а затем расширить базу знаний другой информацией.
Отказ от перехода с Kaiten на другое решение оправдал себя — планируем и дальше улучшать качество работы команды с помощью этой системы. Делать это будем по такому принципу: сначала создаем рабочий процесс и только затем подбираем под него подходящий инструмент.
