Комментарии 2
Не понял какое отношение метрики сами по себе имеют к приведенным примерам. Слак с нетфликсом - это просто смена основного продукта на другой, в одном случае не имеющий вообще никакого отношения к тому, чем компания занималась прежде, в другом случае имеющий очень косвенное отношение. С AWS чуть другая история - внутренний продукт стали продавать на внешнем рынок, но и тут "пересмотр метрик" какое отношение к этому имеет? Никакого.
Нет, с посылом статьи я в целом согласен, конечно, но примеры прям странные.
Спасибо за внимание к статье. В дальнейшем буду делать либо примеры ярче, либо подводку логичнее.
Основную мысль донести удалось: метрики - это всего лишь инструмент. Важно фокусироваться на том, как сделать продукт максимально ценным. Сначала смотрим на актуальные цели, а уже под них выстраиваем систему метрик, а не "ну, мы растим DAU и конверсию 🗿" или, совсем абсурдное, "растим сложную метрику, которая была заложена в трекшн при запуске продукта предыдущим менеджером, но уже даже команда продукта не помнит, почему был такой выбор".
А если бы в Netflix продолжали растить аудиторию арендующих DVD, а в AWS сосредотачивались на метриках внутреннего продукта, игнорируя новые возможности? Кажется очевидным, что так делать нельзя. Но на практике часто вижу, как менеджеры растят метрики по инерции: они закреплены в годовых целях продактов и руководства, всем привычны, пока планы выполняются, все довольны, а упущенные возможности остаются за скобками.
Продакту на заметку: почему привычные метрики могут стать тормозом для роста и что с этим делать