В мире IT и бизнес-процессов существует множество препятствий на пути к успеху, но никто не ожидает, что одним из них станет сам руководитель конкретной компании или собственник. В заключительной части нашей серии статей о BPM (часть 1 и часть 2), мы столкнёмся с основными возражениями, которые руководители организации могут высказать при знакомстве с BPM.
Без поддержки руководства на всех уровнях, любая BPM-инициатива может стать невыполнимой миссией. Почему? Потому что сотрудники, ощущая отсутствие поддержки сверху, просто саботируют изменения, касающиеся работы, правил взаимодействия между отделами и других составляющих бизнес-процесса. И самыми злостными саботажниками часто становятся руководители, которые не понимают, зачем им нужен BPM, и какова его роль для клиентов, сотрудников и вообще для компании.
Привыкли делать так, как делаем уже 10 лет. Зачем что-то менять? У нас вообще всё прекрасно работает и стабильно в том составе команды, что есть.
В ответ логично спросить, у кого хорошо работает — у всей компании или только у вашего отдела?
Вполне реальный случай. У отдела логистики в очень крупной международной компании все было отлично, пока отдел закупок систематически проваливал KPI. Логистика добивалась таких высоких результатов, потому что за нее трудился отдел закупок, исправляя на ходу чужие ошибки и недочеты. Естественно, закупщики не могли выполнить KPI при двойной нагрузке.
BPM существует для того, чтобы не было корпоративных конфликтов и ущерба общим целям. Для этого и проектируют сквозные бизнес-процессы с понятными правилами передачи ответственности, точками контролями и метриками эффективности.
Внешний регулятор (партнёр) и клиенты не меняют свои требования к продуктам, сервисам, услугам — и нам меняться не надо.
В ответ на данное возражение можно привести несколько примеров — Kodak, Blockbuster и Tower Records.
Kodak не хотела менять производство после появление на рынке цифровых камер, а когда все-таки решалась принять новую технологию, было уже слишком поздно — конкуренты ушли далеко вперед.
Blockbuster и Tower Records — по сути одна история. Обе компании не смогли трансформировать свою бизнес-модель с приходом Интернета. Blockbuster просто отказалась в 2000 году покупать за $50 млн компанию Netflix, а Tower Records не смогла подобрать подходящую стратегию под меняющуюся среду.
Многие изменения накапливаются незаметно, а потом система резко переходит в новое качество, как это случилось, например, с эпохой «застоя», которая закончилась перестройкой. Все же отметим, что меняться не всегда полезно. Клиенты могут ценить здоровый консерватизм в деятельности компании, зачем тогда от него отказываться?
Давайте посмотрим, почему компания вообще может сопротивляться изменениям.
01. Сила корпоративной культуры
Культура — это очень консервативный элемент системы управления, людям тяжело отказываться от того, к чему они привыкли за несколько лет работы. Например, ходить на работу в повседневной одежде, вести деловые переговоры в неформальной обстановке, решать задачи коллегиально, или что-то более эфемерное, заложенное на уровне ментальности, как дружеские отношения в коллективе.
Сила культурной инерции очень велика. Если изменения нарушают привычный культурный баланс, то это вызывает сильное отторжение у сотрудников. Даже если компания начнет ломать людей об колено, то есть риск, что она сама переломит себе хребет.
02. Косность организационной структуры
Любая структура со временем костенеет. Отделы привыкают взаимодействовать только с определенными отделами, ту же манеру перенимают и сотрудники.
В результате в компании складываются устойчивые вертикальные и горизонтальные связи, которыми практически невозможно управлять. Руководители отделов превращаются в феодальных правителей со своими бюджетами, KPI, плановым показателями и т.д. Сотрудники тоже держатся в пределах своей бизнес-функции и не заглядывают к соседям, не знают, как они работают. В итоге компания теряет гибкость и адаптивность, становится дисфункциональной структурой, замкнутой на себе.
03. Невозвратные затраты
Если компания вложила деньги в технологи, бизнес-модель, обучение сотрудников, то тяжело отказаться от выбранного пути развития, потому что это чревато безвозвратной потерей инвестиций.
Чаще всего компания просто ждет, когда вложенные средства вернутся и можно будет что-то изменить, однако в результате такой выжидательной позиции удачный момент для трансформации оказывается упущенным.
04. Контрактные ограничения
По сути то же самое, что было в предыдущем пункте, только вместо инвестиций теперь договорные обязательства перед контрагентами, клиентами и партнерами.
Компания ждет, когда выполнит свои обязательства, получит деньги и сможет вложить их в новое направление, однако контракты могут быть длинными, а клиенты и партнеры при этом крайне консервативными.
05. Укоренившиеся интересы
Это уже проблема, связанная с руководителями. Выше уже было написано, что структурная косность приводит к появлению корпоративного местничества, однако верно и обратное — косность компании может стать следствием корпоративного местничества.
Иногда руководителям выгодно оставить все так, как есть, потому что они получают непосредственную выгоду от действующей бизнес-модели и просто не хотят смотреть достаточно далеко вперед, даже если тучи уже сгущаются на горизонте.
Как помогает процессное управление?
Оно напрямую затрагивает организационную структуру, корпоративную культуру, влияет на мышление руководителей, позволяет быстрее оборачивать вложения. BPM прививает приверженность постоянным улучшениям, поиску новых проблем и решений.
Компания, которая привыкла к постоянным изменениям, легче адаптируется к вызовам рынка, реже стагнирует и замыкается в своем корпоративном мирке, а ее руководители привыкают смотреть далеко вперед. Такие компании быстрее, чем конкуренты, адаптируются к бизнес-среде.
В среднем глобальные изменения на рынке происходят раз в 10-15 лет, причем беда никогда не приходит одна. В 2020 году началась пандемия COVID-19, в 2022 году против России были введены жесткие экономические санкции. Нужны ли в таких условиях гибкость и адаптивность? Видимо да, если компания хочет просуществовать дольше 10 лет.
Ну, мы-то понимаем, что делаем, у нас всё работает «как часы» и везде порядок. А вы-то что делаете и хотите привнести?
Здесь стоит поговорить, на основе чего сделан вывод об идеальном положении дел в компании. В небольшом коллективе легко достичь управленческих инсайтов, ведь все работники буквально находятся перед глазами, и можно сказать, что «все работает как часы и везде порядок».
По мере роста компании и усложнения ее организационной структуры оценить положение дел «только на глаз» практически невозможно. На каком-то этапе руководителю уже нужна управленческая отчетность, чтобы принимать адекватные решения.
BPM — один из способов формировать регулярную управленческую отчетность. Правда, для этого нужны еще технологические решения, например, BPMS. Да, есть ERP, есть BI-системы, но BPMS обладает своими преимуществами:
BPMS собирает данные непосредственно о состоянии бизнес-процессов;
BPMS объединяет функции анализа и управления бизнес-процессом;
BPMS позволяет относительно легко настраивать аналитические таблицы, графики и диаграммы.
Полностью собрать финансовую отчетность в BPMS вряд ли получится, но система создана для другого — для управления бизнес-процессами, а из них можно извлечь огромное количество информации. Например, каков вклад каждого сотрудника в получение прибыли? Кто действительно ценен для компании, а кто нет? Как идет расход денежных средств по бюджету в реальном времени?
Любопытно, что BPMS часто используют для автоматизации подготовки управленческой отчетности, поэтому хотя бы в этом системы данного класса точно полезны.
По итогам на возражение можно ответить следующее: BPM позволяет объективно оценивать состояние дел в организации и действительно быть уверенным, что все работает, как часы. Наиболее удобный и простой способов получить информацию о состоянии дел в компании — внедрить BPMS.
Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
И это хорошо. Специалисту по бизнес-процессам будет проще их моделировать, работая с профессионалами. Просто не стоит забывать, что BPM — это способ отследить сложные взаимосвязи внутри компании. У профессионала в процессном управлении на знакомство с картой бизнес-процессов уходит порядка 1-2 лет, по прошествии которых он может детально описать, как одно письмо идет из одного подразделения в другое. Такого рода информации, как правило, нет ни у одного руководителя подразделения, департамента, и даже генерального директора.
Насколько улучшится удовлетворённость наших клиентов?
Большинство компаний рассматривают BPM, как способ улучшить удовлетворенность клиентов. Это показывают исследования:
Отчет «Эффективность цифровой трансформации 2022» показывает, что 48% российских компаний рассматривают совершенствование процессов как способ повысить удовлетворенность клиентов.
Согласно отчету PEX 2022 56% компаний со всего мира рассматривают совершенствование процессов как способ повысить удовлетворенность клиентов.
Исследование BPM Market 2020 показывает, что 73% компаний рассматривают BPM, как способ улучшить удовлетворенность клиентов. Годом ранее таких компаний было 65%.
К сожалению, мы точно не можем сказать, как в количественном выражении изменяется показатель удовлетворенности клиентов под влиянием BPM — слишком мало исследований выходило на данную тему.
Данные исследования, проведенного в большом английском банке, показывает, что количество жалоб от клиентов уменьшилось на четверть после внедрения BPM.
Другое исследование показывает 20% рост показателя удовлетворенности клиентов после внедрения процессной модели CEQM (Customer Experience Quality Model).
Однако у BPM есть вполне очевидные преимущества.
BPM открывает прямую дорогу к порталам самообслуживания и реализации омниканальной стратегии, а также упрощает внедрение технологий искусственного интеллекта.
BPM улучшает скорость и результативность работы сотрудников, что также позволяет удерживать больше клиентов.
BPM дает доступ к новым комбинированным метрикам, по которым проще отслеживать показатель удовлетворенности клиентов.
В целом, конечно, BPM — больше об эффективности компании, чем о качестве услуг, но данную методологию совершенно точно нельзя забывать, если компания действительно думает о клиенте или внедряет сервисную модель.
При подготовке материала мы заглядывали на BPMN2.ru и одноименный телеграм-канал в поисках примеров в реальных проектах.
Ваш опыт работы с BPM или внедрения может помочь пониманию этого инструмента. Мы хотели бы услышать ваши истории, встречи с возражениями и способы, которыми вы преодолели их. Были ли у вас случаи, когда руководство стало барьером на пути к BPM? Как вы справились с этим? Поделитесь своими мыслями и опытом в комментариях ниже.
