Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Википедия
В области предоставления ИТ-услуг одним из важных инструментов для реализации процессов управления являются системы класса Service Desk. В результате автоматизации учета поступающих заявок, а также выполненных по ним работ и параметров обработки становится возможным анализировать, планировать, контролировать и оценивать деятельность ИТ-подразделения и ИТ-сотрудников на основе фактических показателей их работы и создавать соответствующую схему мотивации. В этой статье мы хотим обсудить одну из проблем, которая достаточно часто возникает при построении такой схемы мотивации в ИТ-подразделениях.
Дело в том, что даже «коробочные» версии систем Service Desk уже могут формировать информацию, которую можно легко и быстро использовать как показатели качества работы ИТ-сотрудников. Например, количество обработанных заявок, своевременность их исполнения и т.п. Эти данные и берутся в большинстве случаев ИТ-руководителями за основу при построении системы оценки качества работы своих специалистов и соответствующей системы мотивации. Однако использование таких показателей без дополнительной их обработки и подготовки в качестве инструмента оценки и мотивации не всегда может принести пользу. Почему? Покажем на примере.
Итак, исходные данные. Есть ИТ-подразделение, состоящее из нескольких отделов и предоставляющее ИТ-услуги пользователям своей компании. В нем функционирует автоматизированная система учета обращений пользователей Service Desk, ведется обработка заявок, а результаты этой деятельности контролируются по параметрам количества и сроков исполнения.
Мотивационная схема для сотрудников ИТ-подразделения строится на основе премий, которые составляют весомую часть от общего вознаграждения. Для расчета бонусов количество своевременно выполненных заявок умножается на коэффициент сложности, значение которого, в свою очередь, является субъективной оценкой руководителя подразделения.
С точки зрения сотрудников, такая система мотивации несправедлива, так как в общий счет включаются заявки, которые сами по себе даже в рамках одной предоставляемой ИТ-услуги требуют разных трудозатрат. Например, подготовка рабочих мест для сотрудников связана с обработкой так называемых «длинных» заявок, при устранении ошибок в работе стандартных приложений заявки могут быть как «длинными», так и «короткими», а вот вопросы предоставления доступов и консультаций по работе стандартных приложений почти всегда решаются быстро. В текущей системе автоматизации такие заявки не типизируются по видам выполненных работ. Вычислить коэффициент их сложности можно только посредством приблизительной оценки руководителя подразделения, что, помимо недостатков «субъективности», несет в себе еще и возможную неточность обработки информации по каждой заявке в достаточно большом массиве всех выполненных за месяц.
Неудобна такая система и для руководителя. Помимо того, что каждый месяц приходится тратить уйму времени на анализ данных по всем закрытым заявкам, еще и возникает почва для конфликтных ситуаций как в отношениях с подчиненными, так и между самими сотрудниками –расторопными и не очень. Плюс ко всему вышестоящее руководство требует улучшения показателей эффективности работы подразделения. А они (показатели) в такой ситуации явно снижаются: кто-то, нахватав большое количество заявок, не успевает их своевременно обрабатывать, «длинные» заявки часто провисают.
Используемые показатели качества работы и выстроенная на их основе мотивационная схема не устраивают ни руководителя ИТ-подразделения, ни его сотрудников.
Одним из наиболее удачных мы считаем решение, которое было реализовано нами в проекте по разработке системы профессионального развития ИТ-подразделений в крупной энергетической компании.
По результатам анализа текущей деятельности ИТ-подразделения мы предложили сгруппировать сотрудников в ИТ-отделах по типам выполняемых ими работ. Например, группа администраторов, группа поддержки пользователей по ИТ-услугам, группа поддержки VIP-пользователей, группа управления рабочими местами пользователей и т.п. Каждый сотрудник входил только в одну функциональную группу, хотя мог состоять в нескольких группах поддержки по ИТ-услугам. Для каждой такой группы были закреплены соответствующие зоны ответственности, в том числе по обработке типов заявок, разработаны свои показатели, которые характеризуют качество работы ее участников и учитывают специфику выполняемых ими работ.
Далее мы разработали методику расчета показателей, методику использования их в мотивационной схеме и матрицу компетенций, обеспечивающую необходимый уровень качества. Взяв за основу принцип объективности и измеримости всех показателей, мы немало повозились, придумывая, как обеспечить возможность их получения посредством системы Service Desk заказчика. Что-то удалось взять из текущей системы учета заявок. Но для построения достоверной картины, конечно, потребовались доработки системы, в том числе для дополнительной категоризации обрабатываемых заявок.
Мотивационная схема основывалась теперь на объективных показателях для каждой функциональной группы. Премиальные были поделены на две части: одна – за качественное выполнение работ в своей зоне ответственности, другая – за дополнительные активности на других участках и в проектах развития подразделения. При расчете каждой из частей использовались свои показатели качества работ. Для обеспечения гибкости системы мотивации учитывались также коэффициенты влияния обеих частей премии, позволяющие соответствовать целевым направлениям развития ИТ-подразделения в будущих периодах.
Матрица компетенций базировалась на показателях качества работы и включала необходимый и достаточный набор знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники групп для предоставления ИТ-услуг требуемого уровня.
Были решены следующие задачи:
— руководителю предоставлен тонкий («наточенный») инструмент управления эффективностью сотрудников за счет:
• построения мотивационной схемы, которая учитывает специфику разных типов работ;
• формирования знаний о компетенциях, необходимых для выполнения этих работ с требуемым уровнем качества;
— оптимизирован процесс распределения заявок: за сотрудниками групп закрепляются определенные зоны ответственности, что должно привести к повышению уровня работы ИТ-подразделения;
— сотрудники получили прозрачную систему оценки качества выполняемых ими работ, объективную систему расчета премий, знание о требуемом наборе своих компетенций и целевых показателей дальнейшего профессионального роста.
Как говорится в пословице, хочешь сделать работу хорошо – сначала наточи инструменты.
Описанное решение лишний раз подтверждает: для эффективного управления важно продумать подход к построению систем контроля и мотивации. Относительно деятельности ИТ-подразделений можно также с уверенностью сказать: при грамотном подходе возможностей системы класса Service Desk достаточно для эффективной организации управления качеством работы сотрудников.
Уважаемые читатели, нам также интересно узнать о вашем опыте решения подобных задач и обсудить аналогичные проблемы, которые в вашей организации пока еще остались нерешенными. Возможно, вместе нам удастся найти выход из ситуации.
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Википедия
В области предоставления ИТ-услуг одним из важных инструментов для реализации процессов управления являются системы класса Service Desk. В результате автоматизации учета поступающих заявок, а также выполненных по ним работ и параметров обработки становится возможным анализировать, планировать, контролировать и оценивать деятельность ИТ-подразделения и ИТ-сотрудников на основе фактических показателей их работы и создавать соответствующую схему мотивации. В этой статье мы хотим обсудить одну из проблем, которая достаточно часто возникает при построении такой схемы мотивации в ИТ-подразделениях.
Дело в том, что даже «коробочные» версии систем Service Desk уже могут формировать информацию, которую можно легко и быстро использовать как показатели качества работы ИТ-сотрудников. Например, количество обработанных заявок, своевременность их исполнения и т.п. Эти данные и берутся в большинстве случаев ИТ-руководителями за основу при построении системы оценки качества работы своих специалистов и соответствующей системы мотивации. Однако использование таких показателей без дополнительной их обработки и подготовки в качестве инструмента оценки и мотивации не всегда может принести пользу. Почему? Покажем на примере.
Итак, исходные данные. Есть ИТ-подразделение, состоящее из нескольких отделов и предоставляющее ИТ-услуги пользователям своей компании. В нем функционирует автоматизированная система учета обращений пользователей Service Desk, ведется обработка заявок, а результаты этой деятельности контролируются по параметрам количества и сроков исполнения.
Мотивационная схема для сотрудников ИТ-подразделения строится на основе премий, которые составляют весомую часть от общего вознаграждения. Для расчета бонусов количество своевременно выполненных заявок умножается на коэффициент сложности, значение которого, в свою очередь, является субъективной оценкой руководителя подразделения.
С точки зрения сотрудников, такая система мотивации несправедлива, так как в общий счет включаются заявки, которые сами по себе даже в рамках одной предоставляемой ИТ-услуги требуют разных трудозатрат. Например, подготовка рабочих мест для сотрудников связана с обработкой так называемых «длинных» заявок, при устранении ошибок в работе стандартных приложений заявки могут быть как «длинными», так и «короткими», а вот вопросы предоставления доступов и консультаций по работе стандартных приложений почти всегда решаются быстро. В текущей системе автоматизации такие заявки не типизируются по видам выполненных работ. Вычислить коэффициент их сложности можно только посредством приблизительной оценки руководителя подразделения, что, помимо недостатков «субъективности», несет в себе еще и возможную неточность обработки информации по каждой заявке в достаточно большом массиве всех выполненных за месяц.
Неудобна такая система и для руководителя. Помимо того, что каждый месяц приходится тратить уйму времени на анализ данных по всем закрытым заявкам, еще и возникает почва для конфликтных ситуаций как в отношениях с подчиненными, так и между самими сотрудниками –расторопными и не очень. Плюс ко всему вышестоящее руководство требует улучшения показателей эффективности работы подразделения. А они (показатели) в такой ситуации явно снижаются: кто-то, нахватав большое количество заявок, не успевает их своевременно обрабатывать, «длинные» заявки часто провисают.
Проблема
Используемые показатели качества работы и выстроенная на их основе мотивационная схема не устраивают ни руководителя ИТ-подразделения, ни его сотрудников.
Решение
Одним из наиболее удачных мы считаем решение, которое было реализовано нами в проекте по разработке системы профессионального развития ИТ-подразделений в крупной энергетической компании.
По результатам анализа текущей деятельности ИТ-подразделения мы предложили сгруппировать сотрудников в ИТ-отделах по типам выполняемых ими работ. Например, группа администраторов, группа поддержки пользователей по ИТ-услугам, группа поддержки VIP-пользователей, группа управления рабочими местами пользователей и т.п. Каждый сотрудник входил только в одну функциональную группу, хотя мог состоять в нескольких группах поддержки по ИТ-услугам. Для каждой такой группы были закреплены соответствующие зоны ответственности, в том числе по обработке типов заявок, разработаны свои показатели, которые характеризуют качество работы ее участников и учитывают специфику выполняемых ими работ.
Далее мы разработали методику расчета показателей, методику использования их в мотивационной схеме и матрицу компетенций, обеспечивающую необходимый уровень качества. Взяв за основу принцип объективности и измеримости всех показателей, мы немало повозились, придумывая, как обеспечить возможность их получения посредством системы Service Desk заказчика. Что-то удалось взять из текущей системы учета заявок. Но для построения достоверной картины, конечно, потребовались доработки системы, в том числе для дополнительной категоризации обрабатываемых заявок.
Мотивационная схема основывалась теперь на объективных показателях для каждой функциональной группы. Премиальные были поделены на две части: одна – за качественное выполнение работ в своей зоне ответственности, другая – за дополнительные активности на других участках и в проектах развития подразделения. При расчете каждой из частей использовались свои показатели качества работ. Для обеспечения гибкости системы мотивации учитывались также коэффициенты влияния обеих частей премии, позволяющие соответствовать целевым направлениям развития ИТ-подразделения в будущих периодах.
Матрица компетенций базировалась на показателях качества работы и включала необходимый и достаточный набор знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники групп для предоставления ИТ-услуг требуемого уровня.
Результат
Были решены следующие задачи:
— руководителю предоставлен тонкий («наточенный») инструмент управления эффективностью сотрудников за счет:
• построения мотивационной схемы, которая учитывает специфику разных типов работ;
• формирования знаний о компетенциях, необходимых для выполнения этих работ с требуемым уровнем качества;
— оптимизирован процесс распределения заявок: за сотрудниками групп закрепляются определенные зоны ответственности, что должно привести к повышению уровня работы ИТ-подразделения;
— сотрудники получили прозрачную систему оценки качества выполняемых ими работ, объективную систему расчета премий, знание о требуемом наборе своих компетенций и целевых показателей дальнейшего профессионального роста.
Вывод
Как говорится в пословице, хочешь сделать работу хорошо – сначала наточи инструменты.
Описанное решение лишний раз подтверждает: для эффективного управления важно продумать подход к построению систем контроля и мотивации. Относительно деятельности ИТ-подразделений можно также с уверенностью сказать: при грамотном подходе возможностей системы класса Service Desk достаточно для эффективной организации управления качеством работы сотрудников.
Уважаемые читатели, нам также интересно узнать о вашем опыте решения подобных задач и обсудить аналогичные проблемы, которые в вашей организации пока еще остались нерешенными. Возможно, вместе нам удастся найти выход из ситуации.
