Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.
В статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов сложившейся системы развития сотрудников внутри организации.
Остальные части программы оценки готовности к трансформации:
SCRUM: Понимание и применение фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Гибкое управление продуктовыми направлениями
Фасилитация встреч и мероприятий
Способ и характер организации встреч внутри группы людей определяет возможность личностного и командного роста. Фасилитация — искусство направления групповой дискуссии в конструктивное и продуктивное русло. Фасилитатор отвечает за планирование и организацию необходимого процесса, тогда как группа людей отвечает за предоставление содержания с учётом своей экспертизы.
Фасилитация помогает организовать события, ориентированные на достижение цели в рамках эффективного использования времени, а также вовлечения участников в дискуссию — предоставление возможности всем высказать мнение, создание атмосферы, где можно быть услышанным и владеешь принятыми решениями.
Характеристика | Метод исследования | Метрика |
Роль фасилитатора | Наблюдение за выделением роли фасилитатора в компании. | Отсутствует выделение и признание роли на уровне компании — 0 баллов Роль фасилитатора проявляется у сотрудников с неруководящими функциями — 1 балл. Сотрудники с руководящими функциями выполняют роль фасилитатора — 3 балла. Присутствует выделение и признание роли на уровне компании — 5 баллов. |
Знания фасилитатора | Наблюдение за проявлением знаний фасилитатора в рамках: — Цель события. | Слабое развитие системы знаний фасилитатора — 0 баллов. Сильное развитие системы знаний фасилитатора — 5 баллов.
|
Навыки фасилитатора | Наблюдение за проявлением навыков фасилитатора: — Ясное выражение мыслей. | Слабое развитие системы навыков фасилитатора — 0 баллов. Сильное развитие системы навыков фасилитатора — 5 баллов. |
Правила организации | Наблюдение за проявлением правил организации и проведения событий: — Цель события и ожидаемый результат. | Правила фасилитации не устанавливаются — 0 баллов. Правила фасилитации устанавливаются для событий — 3 балла. Для периодических событий правила зафиксированы в едином месте (например, confluence) — 5 баллов. |
Техники фасилитации | Наблюдение за проявлением различных техник при фасилитации событий: — Брейншторминг. | Техники фасилитации не выделяются и не используются — 0 баллов. Ограниченное использование техник фасилитации — 3 балла. Проявление гибкости в использовании техник фасилитации в зависимости от ситуации — 5 баллов. |
0–19 баллов — низкий результат, характеризующий слаборазвитую культуру фасилитации событий в компании. При данном результате выделяется директивный способ организации, целью которого является трансляция задач от сотрудников с руководящими функциями без процессинга и обсуждения с исполнителями. Рекомендуется разработать программу культивации философии фасилитации на уровне среднего менеджмента компании.
20–25 баллов — высокий результат, характеризующий устоявшуюся культуру фасилитации событий внутри компании, целью которой является создание удобных механизмов для владельцев содержания. Данный способ организации событий предоставляет модель «встреча-развлечение», на которой у участников формируются доверительные отношения, целеполагание и вовлечённость в ожидаемый результат. При данном результате рекомендуется сделать акцент на развитие личностных характеристик сотрудника с функциями фасилитатора.
Методы развития продуктовых команд
Наличие в компании гибкой системы практик личностного и командного роста позволяет сформировать и укрепить устойчивую позицию HR-бренда, в которой сотрудник видит горизонт развития в контексте развития компании. Можно выделить следующие методы развития продуктовых команд:
Коучинг — метод тренировки, в процессе которой устанавливаются цели для достижения. В свою очередь, коуч-тренер помогает команде достигнуть данные цели, используя знания предметной области, навыки межличностного общения и фасилитации.
Менторство — метод тренировки, при которой происходит трансляция шаблона знаний и опыта от спонсора-ментора для формирования необходимых паттернов профессионального поведения. Для успешной реализации данного метода необходимо наличие у ментора ярко выраженной экспертизы в предметной области и лидерские качества.
Терапия — метод, позволяющий сотруднику или продуктовым командам снять с себя психологические или физические симптомы профессиональной нагрузки с помощью выстроенного доверия и возможностью быть услышанным.
Тренинг — метод, при котором эксперт в предметной области делиться знанием и опытом с применением разработанных методических материалов. Целью данного процесса является предоставление новых знаний и инструментов для группы сотрудников в короткий промежуток времени.
Консультация — метод, позволяющий функциональным подразделениям компании или продуктовым направлениям получить независимую оценку эксперта для решения бизнес проблемы в части организации работ производственных направлений.
Характеристика | Метод исследования | Метрика |
Коучинг | Наблюдение за принципом целеполагания команд продуктовых направлений. | Отсутствует роль, которая помогает команде ставить и достигать цели — 0 баллов. Команда проявляет принцип самоорганизации для установки цели — 1 балл. Выделяется роль коуча, которая помогает команде ставить и достигать цели — 3 балла. Выделяется роль коуча, признанная на уровне компании, которая помогает команде ставить и достигать цели — 5 баллов. |
Менторcтво | Наблюдение за проявлением данного метода при адаптации нового сотрудника или горизонтальном карьерном росте. | Отсутствует роль, которая помогает адаптироваться сотрудникам — 0 баллов. Проявление принципа самоорганизации при адаптации — 1 балл. Выделяется роль ментора, которая помогает сотруднику с адаптацией — 3 балла. Выделяется роль ментора, признанная на уровне компании, которая помогает сотруднику с адаптацией — 5 баллов. |
Терапия | Наблюдение за существованием механизмов психологической разгрузки. | Сотрудники не привыкли делиться переживаниями — 0 баллов. У сотрудников есть неофициальные каналы, где они могут поделиться переживаниями — 1 балл. У сотрудников есть официальные каналы, где они могут поделиться переживаниями с возможностью быть услышанными компанией — 3 балла. Выделяется роль сотрудника, к которому можно обратиться за поддержкой и психологической разгрузкой — 5 баллов. |
Тренинг | Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом внутри компании. | Внутри компании тренинги не проводятся — 0 баллов. Тренинги имеют несистемный характер проведения — 1 балл. Существует комьюнити экспертов для проведения тренингов — 3 баллов. Существует комьюнити экспертов, поддерживаемого компанией, для проведения тренингов — 5 баллов. |
Консультация | Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом снаружи компании. | Компания замкнулась в себе и ограничивает общение с внешним миром в части развития собственных подходов — 0 баллов. Компания принимает активное участие в семинарах и воркшопах — 3 балла. Компания принимает активное участие в семинарах, существуют партнёрские отношения с проверенными консультантами — 5 баллов. |
0–10 баллов — низкий результат, характеризующий отсутствие у компании осмысленного подхода к развитию и адаптации кадров. В случае динамической среды стартапа может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте испытательного срока. В случае умеренной корпоративной среды наблюдается проявление низкой культуры развития сотрудников, как осознанный выбор компании для снижения затрат рынка низкотехнологичной продукции. При данном результате целесообразность разработки программы обусловлена видением инвесторов в части долгосрочности нахождения компании на рынке, а также высокотехнологичностью продукции.
11–20 баллов — средний результат, характеризующий ограниченный набор методов развития продуктовых команд или не системность их использования. В случае динамической среды стартапа может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте одного года. В случае умеренной корпоративной среды может проявляться фрустрация и стагнация в развитии профессиональных навыков и знаний у сотрудников. В первую очередь рекомендуется сделать акцент на развитие менторства и системы тренингов для сотрудников.
21–25 баллов — высокий результат, характеризующий зрелую систему развития и поддержки продуктовых команд. В арсенале компании имеются все доступные методы для формирования у сотрудников необходимого проактивного паттерна отношения к труду, новых навыков и знаний. При данном результате компания осознаёт необходимость инвестицией в человеческий ресурс, так как он является потенциалом роста продуктовых направлений. Рекомендуется рассмотреть создание образовательного комплекса (аналоги GeekBrains, SkillFactory и т.д.) в периметре компании в целях становления и развития кадрового резерва.
Стили лидерства
Подходы и стили лидерства определяют развитие команд в сторону директивного и процедурного или кооперативного и творческого взаимодействия. В силу того, что лидеры являются агентами изменений, их особенности личности и темперамента будут проецироваться на выстраиваемые процессы в продуктовой команде. Компании необходимо тщательно относиться к подбору сотрудников с руководящими функциями с позиции ярко выраженных стилей лидерства.
Характеристика | Метод исследования |
Стиль коуча | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — оказывает поддержку сотрудникам; |
Стиль идеолога | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — настойчивый; |
Стиль слуги | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — мотивация команды; |
Стиль автократа | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — самоуверенность; |
Стиль невмешательства | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — проявление эффективного делегирования; |
Стиль демократа | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — ценит групповую дискуссию; |
Стиль темпа | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — устанавливает высокие стандарты профессионализма; |
Стиль трансформатора | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — имеет уважение со стороны команды; |
Cтиль операционный | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — ценит корпоративную структуру; |
Cтиль бюрократа | Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией: — ориентированный на детали и задачи; |
Определение интегральной шкалы оценки свойства «стили лидерства» не целесообразно. Каждый стиль может быть в зависимости от конъюнктуры и ниши рынка, которую занимает компания.
Стоит отметить, что для компаний-стартапов, специализирующихся на выпуске новых продуктов на рынок, для поиска устойчивой бизнес-модели необходимо иметь самоорганизующуюся рабочую среду с идеологией, креативностью и свободой мысли. Для создания и поддержки данной среды, отлично подойдут лидеры мнения со следующими стилями: идеолога, слуги, трансформатора, темпа.
В свою очередь, компании, нащупавшие устойчивую бизнес-модель для продукта, начинают искать возможности для его масштабирование на новые рынки и новых клиентов. Для осуществления данных целей хорошо подойдут следующие стили лидерства: коуча, невмешательства, демократа по отношению образованных продуктовых команд на этапе стартапа.
Для развития продуктовых команд противопоказано иметь лидеров с ярко выраженными стилями: автократа, операционный, бюрократа. Данные стили будут сдерживать развитие продуктового направления и развитие самоорганизующихся команд из-за особенностей внутренних качеств лидера.