Комментарии 5
Интересно было бы узнать Ваше мнение на такой кейс.
Человек, молодой, не особо самостоятельный, но в нем что-то есть. Как минимум желание совершенствоваться. Есть много проблем, которые он парой из-за невнимательности допускает и оставляет за собой. Можно сказать, что он балласт для команды, что пытается до меня до нести СЕО и все прочие выше стоящие, я сам TeamLead. И хочу попробовать не то что бы поговорить с ним, но как минимум поставить на путь истинный, повлиять на него. Так как увольнять его и менять шило на мыло - не особо хочется. Снова тратить время на обучение и внедрение. 2х недельные поиски замены на его позицию ничего не дали. И я все больше горю желанием провести с ним 1-1 что бы видеть его более заинтересованным и внимательным, с желанием реально роста в профессии.
Дурак ли я наивный или с хорошими мыслями лидер?
Здесь все просто: либо он "дотянется" до команды и ее проактивных людей, либо он уйдет, тк так и не "впишется" в темп команды. У меня был такой человек в команде. Был 1-1 со мной, с тех.лидом и большая ретроспектива по скорости его работы. После ретро он изменился, начал работать качественно, самостоятельно идти и РЕШАТЬ проблемы если что-то не получается, показывать результат. Как итог: он "дотянулся" до уровня работы команды.
Если человек обучаем и готов расти - я всегда за, чтобы дать этот шанс)
Шаблонная статья. Как сделать хорошо - не делайте плохо, думайте о хорошем и все получится.
Что Вы делаете когда команда делает не оптимальные тех. решения? Что вы делаете если после первого разбора, это повторяется? Замечаете ли Вы где сделано хорошо, где плохо?
Кто прорабатывает тех. решения и кто за них отвечает?
Кто отвечает за результат?
Из статьи мне видно что за результат отвечает команда - т.е. ни кто.
По моему опыту в результате получается так: делается лишь бы работало, но накапливаются проблемы, а при достижения критических моментов руководство меняется с словами - я тут результатов достиг, пойду в другое место.
Но так не работает - руководитель должен следить за работой коллектива и прорабатывать тех. детали. Микроменеджмент необходим (не постоянно, но довольно часто, особенно с учетом текучи кадров) - иначе продакт является не руководителем, а стратегом. А руководителя получается в команде нет.
Это хорошо заметно по процессам - когда в руководстве люди посвящённые в тех. детали и когда нет.
Согласен целиком и полностью. Дьявол в деталях. Это чистый деливери. Надо каждый день решать проблемы живого организма под названием команда продукта. Коммуникация, узкие места в процессе поставки, общее качество и прочие мелкие вещи и делают продукт хорошим. Иначе получается что в продукте миллион новых, но сырых вещей, главное гордо заявить "мы первые сделали...", а работает хреново? Бывает, зато вот как много фич. Возможно где то в паралельной вселенной идеальности есть команды которые вместе 20 лет и без слов понимают друг друга, но в нашей сейчас средний срок участия члена команды 18-36 месяцев и эти команды это голая операционнка и для продакта и для лидов.
Как раз дискавери надо делегировать, есть идея - отдай в ресерч и на него 20% это более чем.
Хотелось бы узнать, если ли ещё менеджеры в команде кроме автора? Как будто в статье добавлены функции за пределом роли чистого продакта. Можно предположить,что менеджера проекта или некого коуча больше нет?
Ещё я не особо понял, зачем в команде, которой доверяешь и которая обладает экспертизой, обладать пониманием архитектуры и т.п., чтобы выполнять роль фасилитатор. Фасилитация - это в целом опосредованная от темы обсуждения вещь. Хотя суровые разработчики сейчас могут прибежать в комменты и рассказать, что не будут считать за человека и признавать менеджером любого, что не отпахал на их стеке минимум десятку лет)
Как продакт-менеджеру сфокусироваться на 80% Discovery и 20% Delivery: Руководство на основе реального опыта