Комментарии 58
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
«у вас KPI что-то недотягивает, вот вам по шапке»Разумный руководитель не по шапке даст, а проверит причины невыполнения и постарается их исправить. Хотя в большинстве случаев да, KPI выглядят именно как основание для наказания и порицания. Это, конечно, неправильно.
Ну разумному руководителю и KPI бывает не нужен для управления, ведь так? Вопрос же не в инструменте как таковом, а то что внедрение этого инструмента на реальную ситуацию бывает сложнее самой ситуации изначально. И понимание этого инструмента не дано (не выгодно) большинству пользователей KPI. А упрощения в работе этого инструмента приводят к диким перекосам при реализации, в чем я как пользователь и внедренец KPI честно Вам признаюсь. В лучшем случае данные по KPI персонал научится подгонять, в худшем есть шанс получить итальянскую забастовку, организованную своими руками.
KPI нужны. Точка
Запятая. Есть понятие дисциплины
Да, реально есть профессии, где KPI применить сложно, либо вовсе невозможноНаверное там, где важно как делает, а не сколько?
Это прежде всего творческие специальности, разработчики, программисты, исследователи, учёные и т.д.
Всю статью убеждали, что эффективность необходимо замерять, дабы
сотрудник не терял мотивации, придумывали нормы контроля интереснее —
в конце взяли и обломали.
Не, к вам я менеджером не пойду
до чего все-таки российский рынок мягкая булка, если вы еще с 01 года не разорились
Извечный вопрос — если инструмент в подавляющем большинстве случаев используется некорректно, это вина инструмента или вина тех, кто его использует?
Я работаю в строительстве, в тех кампаниях, где пытались внедрить CRM + KPI это дело провалилось, потому что резко оказалось, что никому, кроме возможно собственника, да и то с оговорками, это не выгодно.
1. Как правило офисные работники имеют зарплаты на руки 25-40 тыс. руб. Если срезать тысяч на 5 у такого сотрудника, то он найдет работу без KPI, где не срезают. А поощрять — зачем, если и так работают?
2. Депремирование такого сотрудника это дизмораль, потому что у него кредиты и 5 тыс. руб. для него могут оказаться ударом, от которого он не оправится.
3. Открытый KPI не интересен руководящему составу, а в случае исполнителей… см. пп.1,2
4. Как ни пародаксальна ситуация, но руководителю не важно сколько людей решит проблему — 1 или 10, зато на ФОТе можно сэкономить.
5. Скрытый саботаж сотрудников, которые опасаются, и не безосновательно, что все их простои выплывут наружу и их либо сократят, либо дозагрузят… т.е. больше работы за те же деньги.
6. В тех крупных компаниях где все же оклады сильно выше, есть 13я зарплата, квартальные — там это работает, но даже там это приводит к эффекту «Игра в горячую картошку», люди стараются не решить проблему, а перебросить ее на другой отдел, другому исполнителю. Распространены ситуации, когда коллеги подменяют друг друга и на компах друг-друга закрывают задачи. Принцип «ты мне — я тебе» в действии.
7. Формально во многих конторах KPI все же есть, но он распределяется по субъективному принципу, т.е. руководители собрались и за спиной что-то порешали. При чем тут тогда твое трудовое участие, если зачастую тебя оценивают субъективно и в объективности никто не заинтересован, кроме тебя?
8. Зачастую ФОТ стабилен, премия для одного означает что другого нужно депремировать. Маневрового фонда нет.
1. Как правило офисные работники имеют зарплаты на руки 25-40 тыс. руб. Если срезать тысяч на 5 у такого сотрудника, то он найдет работу без KPI, где не срезают. А поощрять — зачем, если и так работают?
2. Депремирование такого сотрудника это дизмораль, потому что у него кредиты и 5 тыс. руб. для него могут оказаться ударом, от которого он не оправится.
3. Открытый KPI не интересен руководящему составу, а в случае исполнителей… см. пп.1,2
4. Как ни пародаксальна ситуация, но руководителю не важно сколько людей решит проблему — 1 или 10, зато на ФОТе можно сэкономить.
5. Скрытый саботаж сотрудников, которые опасаются, и не безосновательно, что все их простои выплывут наружу и их либо сократят, либо дозагрузят… т.е. больше работы за те же деньги.
6. В тех крупных компаниях где все же оклады сильно выше, есть 13я зарплата, квартальные — там это работает, но даже там это приводит к эффекту «Игра в горячую картошку», люди стараются не решить проблему, а перебросить ее на другой отдел, другому исполнителю. Распространены ситуации, когда коллеги подменяют друг друга и на компах друг-друга закрывают задачи. Принцип «ты мне — я тебе» в действии.
7. Формально во многих конторах KPI все же есть, но он распределяется по субъективному принципу, т.е. руководители собрались и за спиной что-то порешали. При чем тут тогда твое трудовое участие, если зачастую тебя оценивают субъективно и в объективности никто не заинтересован, кроме тебя?
8. Зачастую ФОТ стабилен, премия для одного означает что другого нужно депремировать. Маневрового фонда нет.
CRM + KPI провалилось, потому что оказалось, что никому это не выгодно.
Богатая мысль. Даже мера контроля должна быть в чем-то выгодна контролируемому.
Вот такие вот «выгоды» иногда топят даже серьёзные средние компании. Ну и да — как ваш работодатель умудрялся вычитать -5 тыс. из зарплаты. Это как минимум нарушение трудового законодательства. Может корни проблем уже оттуда начались?
У меня на 4 из 8 пунктов есть примеры компаний, которые начинали именно с этих причин и на данный момент… не существуют. Кризис управления — роспуск команды — новая слабая команда — падение выручки — одну компанию сожрала большая, другие три просто стали ничем. Формально они есть, но нет ни доли рынка, ни прибыли, ни команды.
У меня на 4 из 8 пунктов есть примеры компаний, которые начинали именно с этих причин и на данный момент… не существуют. Кризис управления — роспуск команды — новая слабая команда — падение выручки — одну компанию сожрала большая, другие три просто стали ничем. Формально они есть, но нет ни доли рынка, ни прибыли, ни команды.
Ну и да — как ваш работодатель умудрялся вычитать -5 тыс. из зарплаты. Это как минимум нарушение трудового законодательства.
И какой же пункт ТК РФ это нарушает? Заработная плата, если что, это не только оклад, но еще и всевозможные премии/доплаты/надбавки/etc. И право не выплатить или сократить премию на основании трудовых показателей (например KPI) у него вполне себе есть.
Так а в чём тогда логика? У работодателя А менеджер получает 30 000 + KPI. Он твёрдо знает, что свою тридцатку он получит, а KPI — непостоянен. Так а смысл тогда ему уходить к работодателю Б на 30 000 без KPI? Премия на то и премия, что платится по результатам труда. То есть я свою жизнь с кредитами и ипотеками железно расчитываю на 30 000, допустим, а KPI-ные коплю на отдых.
Или я реально не понимаю, что вы пытаетесь донести в этих вот словах:
Или я реально не понимаю, что вы пытаетесь донести в этих вот словах:
Как правило офисные работники имеют зарплаты на руки 25-40 тыс. руб. Если срезать тысяч на 5 у такого сотрудника, то он найдет работу без KPI, где не срезают. А поощрять — зачем, если и так работают?Срезают-то с премиальных, и все знают, что это «нестабильная» форма денег.
Часто бывает так, что если человек идет на зарплату 30к, то 15к — это оклад, а еще 15к — это премиальные. Это как туз в кармане у работодателя, всегда можно надавить, например. Или в случае конфликтного увольнения сэкономить на выплате последней зп.
Там на деле не так то просто, если премия является составной частью ЗП. Нужно правильно оформить договор. И все показатели должны быть открытыми и зависимыми от работника, работник о них должен знать. Так же должны быть указаны конкретные причины по которым могут лишить премии, и именно в таких случаях премия может быть не выплачена(хотя подойдёт, к примеру, выговор в причинах). На деле, часто нет никаких объективных показателей, а если и есть, то они примерно = «приходи на работу, работай». Ну и увольнение не причина не выплаты ЗП(в т.ч. её премиальной части).
Мне кажется он пытался написать, что выбор между 25Круб + KPI и 30Круб без KPI будет решен в пользу второго варианта.
Ну и да — как ваш работодатель умудрялся вычитать -5 тыс. из зарплаты. Это как минимум нарушение трудового законодательства.
1. Как тут уже писали зачастую устраивают на оклад — МРОТ + премия. Это если организация полностью работает в белую, просто в любой момент есть риск получить голый оклад.
2. Вторая схема аналогична п.1 только платят в серую, т.е. работник получает МРОТ + деньги в конверте, ХЗ как в IT, но в торговом секторе и строительстве это в порядке вещей, и, зачастую, воспринимается как норма. С учетом того что который год накопительная пенсия не накопляется — большинству все равно. Их мотивирует здесь и сейчас, а не будущая пенсия, которой может и не быть, т.к. средняя продолжительность жизни на производстве ниже чем по стране. Тем более что бы официально получать пенсию в те же 30тыс. руб. необходимо иметь оклад «в белую» порядка 100 тыс. руб., но это я уже отвлекся.
3. Как уже выше писали — зачем все эти KPI собственнику, если, внезапно, ФОТ должен будет увеличится? Как я писал выше — это имеет смысл с оговорками тогда, когда нужно мотивировать высокооплачиваемых сотрудников, когда же люди получают зарплату 25-40 тыс. руб. на руки активная система KPI их только де мотивирует. От реального работающего KPI они же первыми и сбегут, т.к. их интересует стабильность. Я много раз наблюдал, когда есть выбор работать больше и больше получать или работать меньше и получать меньше люди выбирают последний вариант, т.к. на производстве первый вариант ведет не к выгоранию, а к риску попасть в деревянный макинтош на 5-10 лет раньше положенного. Нормы вредности и доплаты за них либо снижаются, либо становятся фикцией, а для офисных сотрудников вообще отсутствуют.
3. Единственно нормальный выход — это сделка, но она возможна не везде и не всегда. Например я ни разу не видел людей работающих на сделке по основному виду работы бухгалтером, сметчиком, инженером ПТО, секретарем, начальником отдела, уборщицей…
Имхо, KPI как концепция — вещь отличная, но вот когда доходит до реального воплощения — в него надо так много вложить мозгов, что весь малый бизнес не может себе это позволить.
То, что я видел, как KPI работает в компаниях 100-300 человек — ужасно, лучше б этого не было.
Во-первых, это бездумное напихивание в KPI показателей «для кучи» (идея: чем больше куча, тем лучше работает) — многие показатели являются зависимыми или производными друг от друга — в итоге получаем все те же исходные парочку метрик, но с запутанными коэффициентами. И теперь еще часть персонала один день в месяце «считает» kpi вместо реальной работы.
Во-вторых, расстановка весов между разными метриками с потолка. Сотрудники — люди тоже неглупые и довольно быстро вычисляют «выгодную» им метрику и максимизуют свой доход. Отсюда как раз ваш пример с «закрыть побольше тасков, а не вникать в проблему клиента».
В-третьих, работодатели в малом бизнесе все равно хотят платить около средней по рынку, а ниже на 20% сотрудник уже норовит уйти. Так что если говорить о KPI как метриках для расчета зарплаты — то можно управлять лишь 20%. И хоть я встречал компании, где с помощью следования KPI можно добиться в 2-3 раза больше зарплаты, но это исключение из правил. В целом же — вот 20% премиальной части и тут KPI.
В-четвертых, метрики часто вообще не связаны с получением прибыли и их невозможно связать. Если с «продающими» отделами все довольно просто, то в обслуживающих отделах что? быстрее обслуживать? это не принесет прибыли.
Думаю, малому бизнесу достаточно 1 легкой метрики «план продаж» для продавцов и каких-то минимальных договоренностей для обслуживающих отделов (условно, сгорела лампочка — чиним за 4 рабочих часа, не больше).
То, что я видел, как KPI работает в компаниях 100-300 человек — ужасно, лучше б этого не было.
Во-первых, это бездумное напихивание в KPI показателей «для кучи» (идея: чем больше куча, тем лучше работает) — многие показатели являются зависимыми или производными друг от друга — в итоге получаем все те же исходные парочку метрик, но с запутанными коэффициентами. И теперь еще часть персонала один день в месяце «считает» kpi вместо реальной работы.
Во-вторых, расстановка весов между разными метриками с потолка. Сотрудники — люди тоже неглупые и довольно быстро вычисляют «выгодную» им метрику и максимизуют свой доход. Отсюда как раз ваш пример с «закрыть побольше тасков, а не вникать в проблему клиента».
В-третьих, работодатели в малом бизнесе все равно хотят платить около средней по рынку, а ниже на 20% сотрудник уже норовит уйти. Так что если говорить о KPI как метриках для расчета зарплаты — то можно управлять лишь 20%. И хоть я встречал компании, где с помощью следования KPI можно добиться в 2-3 раза больше зарплаты, но это исключение из правил. В целом же — вот 20% премиальной части и тут KPI.
В-четвертых, метрики часто вообще не связаны с получением прибыли и их невозможно связать. Если с «продающими» отделами все довольно просто, то в обслуживающих отделах что? быстрее обслуживать? это не принесет прибыли.
Думаю, малому бизнесу достаточно 1 легкой метрики «план продаж» для продавцов и каких-то минимальных договоренностей для обслуживающих отделов (условно, сгорела лампочка — чиним за 4 рабочих часа, не больше).
Если с «продающими» отделами все довольно просто, то в обслуживающих отделах что? быстрее обслуживать? это не принесет прибыли.
Вот тут очень классно руководителю знать не только KPI, но и теорию ограничений (ака Голдратт). Потому что даже если локальные KPI поставлены верно, и каждое подразделение действительно пытается максимизировать свою производительность — фирма как целое всегда будет настолько эффективна, насколько эффективно критичное ограничение. Если лучше работают подразделения до ограничения — оно забивает вход невыполненными работами. Если лучше работают подразделения после ограничения — они простаивают. В этом случае правильно выставлять KPI таким образом, чтобы подчинить все остальные подразделения имеющемуся критическому ограничению. В большинстве случаев, даже хуже — руководство предприятия обязано само установить — где будет это ограничение, и придерживаться потом выбранной стратегии. Есть соблазн, конечно — установить локальные KPI и завязать напрямую на ФОТ. И тут потом два варианта — либо на KPI забивают, и они перестают влиять на жизнь. Либо… все разваливается.
Мне любопытно, вот если есть два работника, у обоих позиция в штатном расписании называется одинаково, должны ли быть у них одинаковые KPI?
Допустим, давайте не будем обсуждать русские реалии и ситуацию "сын начальника", а возьмём сферическую зарубежную компанию. Как у них делают по уму? Для негра одни KPI, для лиц нетрадиционной ориентации другие, для белого гетеросексуального мужчины третьи?
Вопрос не для розжигу, я сам понимаю, что легко скатиться в малопродуктивное обсуждение, поэтому заранее большое спасибо, кто серьёзно отнесётся к вопросу и удержится при ответе в деловом ключе.
Мне любопытно, вот если есть два работника, у обоих позиция в штатном расписании называется одинаково, должны ли быть у них одинаковые KPI?Здесь очень много зависимостей.
- Сроки работы в компании — если один сотрудник опытнее другого, с него и спрос другой.
- Работа с продуктом — например «менеджер по продажам» может быть простым продажником на обзвоне и специалистом по VIP-клиентам. Это разные цели.
- Способности: «менеджер по продажам» Вася прекрасно проводит встречи и привозит с них контракты, а «менеджер по продажам» Маша чудно звонит и супер голосом уговаривает на повторный звонок и презентацию. Тоже разные цели. И т.д.
НО. Если в отделе 2 сотрудника с примерно одинаковым опытом и одинаковыми профилем работы, а не только названием в штатном расписании, KPI однозначно должны быть одинаковые.
Вот всегда было интересно как применять KPI к разработке-количество строк, к тестированию-количество заведенных багов, к аналитика-количество тасок с описание требований или даже к бухгалтерии-количество документов? Как совет из статьи "премировать, если в компании выполнен план по выручке", не самый рабочий. Вот ты молодец, ты пахал весь год, но план не выполнен и ты остаешься без премии. KPI легко ложиться на продажи, но почему-то его пытаются активно внедрять в отрасли, где ему не место.
Программирование — и немножко "ремесло" и немножко "искусство" (творчество), поэтому с KPI всё непросто.
Вменяемый лидер команды разработчиков, IMHO обязан отслеживать ключевые KPI: кол-во строк кода на человека в день, количество тикетов/тасков, количество повторных дефектов в уже закрытых тасках. Может быть что-то еще — в зависимости от отраслевой специфики. Упаси бог его от соблазна платить зарплату от этих показателей! Как только он это сделает — разработка развалится. Если команда молодая и неопытная — руководителю лучше вообще не афишировать что(!) он отслеживает. В хорошей и крепкой команде — уже можно даже время от времени смотреть эти показатели вместе и обсуждать их. Но платить за показатели нельзя никому и никогда. Платить надо за проделанную полезную работу!
Мне кажется, KPI работают в тех областях, где операции однообразные, имеющие чёткий алгоритм решения без фазы творчества, то бишь "на конвейер". Я надо сказать, мало работал в таких сферах, поэтому в айти как-то действительно непросто придумать объективную систему KPI.
Основная проблема KPI в России вовсе не в метриках или методиках (хотя там конечно проблем тоже полно), а в том, что, ну, в 98 случаях из 100 оно внедряется с одной-единственной целью — сократить ФОТ.
Всегда, когда обсуждается внедрение KPI — привожу один и тот же пример. Допустим, вы доктор — и лечите больного. Если вы не шарлатан — нужно опираться на какие-то данные. Например: температура, частота пульса, давление, СОЭ и так далее. Дальше вы назначаете лечение и отслеживаете изменение показателей. Если динамика удовлетворительная — продолжаете. Если неудовлетворительная — ищете причины и корректируете лечение. Но! Любой адекватный врач знает, что нельзя «лечить анализы» — то есть тупо давать таблетки от давления, колоть витамины от малокровия и одновременно синтетические гормоны чтобы СОЭ понизить. Нормальный врач по анализам строит в голове клиническую картину и подбирает препараты чтобы: во-первых сбить угрожающие жизни эффекты (тут допустимо кратковременно и анализы полечить), во-вторых стабилизировать организм, в третьих — по-возможности привести его к норме (и тут нужны не только препараты — а и образ жизни зачастую придется менять).
Так же и KPI в фирме — если Маша закрывает 20 сделок в месяц, а Витя — 10: не надо давать команду «Витя, делай в два раза больше звонков». Менеджер должен пойти и посмотреть — какова причина (!) наблюдаемой картины показателей. Возможно, это случайная флуктуация. Возможно, Витю надо обучать. Возможно, Витя выгорел. Возможно — у него просто более трудные клиенты. Возможно — он раздолбай и его надо уволить… В конце-концов, у руководителя зарплата больше именно потому, что он организует работу, а не просто циферки в отчете CRM смотрит…
И уж надо быть клиническим идиотом, чтобы начинать платить людям за KPI. Потому что закон Гудхарта: если вы платите людям за показатели — они производят показатели, а не полезный продукт. Представьте себе зав.отделением в больнице, который додумался поставить зарплату врачей в зависимость от средней температуры больных в отделении? Да пациенты пачками пойдут в морг с температурой 36.6+-0.2C… Так же и в компании — как только зарплата людей ставится в прямую зависимость от KPI — работа идет побоку, начинают рисоваться показатели. Поскольку у любой системы есть инерция — какое-то время кажется, что прямые KPI на ФОТ заработали. Ну а потом все, разумеется, разваливается…
Мораль? «А вы так не делайте!» © :-)
Так же и KPI в фирме — если Маша закрывает 20 сделок в месяц, а Витя — 10: не надо давать команду «Витя, делай в два раза больше звонков». Менеджер должен пойти и посмотреть — какова причина (!) наблюдаемой картины показателей. Возможно, это случайная флуктуация. Возможно, Витю надо обучать. Возможно, Витя выгорел. Возможно — у него просто более трудные клиенты. Возможно — он раздолбай и его надо уволить… В конце-концов, у руководителя зарплата больше именно потому, что он организует работу, а не просто циферки в отчете CRM смотрит…
И уж надо быть клиническим идиотом, чтобы начинать платить людям за KPI. Потому что закон Гудхарта: если вы платите людям за показатели — они производят показатели, а не полезный продукт. Представьте себе зав.отделением в больнице, который додумался поставить зарплату врачей в зависимость от средней температуры больных в отделении? Да пациенты пачками пойдут в морг с температурой 36.6+-0.2C… Так же и в компании — как только зарплата людей ставится в прямую зависимость от KPI — работа идет побоку, начинают рисоваться показатели. Поскольку у любой системы есть инерция — какое-то время кажется, что прямые KPI на ФОТ заработали. Ну а потом все, разумеется, разваливается…
Мораль? «А вы так не делайте!» © :-)
Если бы передо мной поставили цель: вот тебе 50 сотрудников и сделай им систему KPI, я бы отказался. Потому что эта система слишком сложна. Система KPI — это как расчет уравновешенной системы, только где там главный вектор, где там момент силы, как их привести к нулю — никто не знает. Система KPI — это как баланс в играх, где не 3 расы, как в SC2, а 50, причем часть из рас воевать в принципе не умеет.
KPI кстати есть везде хоть и скрытые, например то же расчет себестоимости — это уже мощный инструмент внутри имеющий от 10 до 1000 KPI.
KPI это не вся система мотивации, а её часть
Самая страшная идея, которую я подчерпнул из статьи — это тот факт, что вам нужно убить кучу времени на внедрение сложных и правильных KPI, которые по итогу вы даже не сможете как-то внятно отдельно применять, а сможете отслеживать по ним только симптомы.
Причем предлагается это делать для малого бизнеса, где там сидит 2-4 человека и все свои проблемы они и так обычно знают, и для крупного, где симптоматика будет тонуть в формализме и слишком сложной структуре организации.
То есть эта штука, которую очень сложно правильно сделать, которая не дает вам особо никаких важных данных (ведь их можно получить другим способом), и которая с большой долей вероятности будет работать не правильно.
Так зачем она нужна?
Мое частное мнение — управлять по KPI (по цифрам) лучше, чем без цифр. Даже если вас двое, или даже одиночка-ИП-фрилансер. Хотя бы фин.результат и распределение прибыли/затрат по проектам/заказчикам вести надо. Иначе есть риск от небольшого потрясения (заказчик ушел, неплатежи случились, etc) завалиться набок. Еще хуже — завалиться, но не понимать этого пока не станет поздно исправлять (совсем очевидно это становится когда деньги кончились, кредит уже не дают, а еще прошлые долги отдавать надо...). Дальше — в зависимости от отрасли и специфики можно найти другие индикаторы. Они сто процентов не должны быть сложными — это набор показателей, которые легко получить и по которым можно сразу сказать — хорошо или плохо. Если плохо — то в какой части фирмы хуже всего. И дальше работа управленцев — что-то с этим делать. Просто у нас любую хорошую идею вывернут до абсурда, лишь бы не работать… :-(
Одно из основополагающих правил учета: «затраты на ведение учета не должны превышать прибыли от его ведения». Сами же затраты на ведение KPI есть как прямые (время сотрудников, оборудование для измерения и т.д.) так и косвенные (уходит персонал, проблемы с управлением в моменты корректировок KPI, «учет учета по KPI» и т.д.). И о стоимости затрат на ведение KPI задумывались на моей практике так часто, как примерно никогда, к сожалению.
Я не готов утверждать наверняка — но скорее всего авторы KPI (вспоминается тут еще balanced scorecard почему-то) как раз имели в виду управлять по естественным, легко извлекающимся из текущей деятельности показателям. Опять же, обращаясь к врачебной аналогии — температуру и давление замерить можно за 5 минут… Потом зачем-то решили привязать KPI к ФОТ. Немедленно оказалось, что простыми показателями легко манипулировать. Как это было при СССР — если заводу устанавливали план в миллионах штук гвоздей, он начинал выпускать гвозди толщиной с иголку, которые невозможно было никуда забить. Если устанавливали план в тысячах тонн гвоздей — он менял настройки оборудования и выпускал гвозди тощиной с палец, чтобы скорее отчитаться о выполнении пятилетки. В ответ менеджмент начинает усложнять системы показателей и увеличивать количество таковых. Народ это продолжает хакать и производить показатели, раз уж дурное начальство решило за это платить… Плюс на этом кормятся толпы консультантов… В результате — если сейчас сказать «КПИ» — все понимают что речь идет о дорогущем монстре из сотен показателей, который якобы должен заставить всех трудиться на благо фирмы — но в конце концов, так и не заработает.
Мне кажется, что проблема не в KPI как в идее. Беда в головах. У нас полный провал в управленческих компетенциях — я это говорю серьезно, так как имею (не)счастье взаимодействовать с остатками т.н. «реальной экономики» в регионах. Даже то, что копируется с западных учебников — копируется в виде карго-культа. То есть внешне — почти то же самое, но функционально — совершенно не работоспособно… :-( Еще хуже — экономисты-юристы-менеджеры в региональных вузах обучаются этому карго-культу еще на университетской скамье (ну потому что посмотрите, кто их там учит!). То есть они убеждены, что самолет и радиостанция из банановых стволов и пальмовых листьев — так и должно быть!.. :-(
Мне кажется, что проблема не в KPI как в идее. Беда в головах. У нас полный провал в управленческих компетенциях — я это говорю серьезно, так как имею (не)счастье взаимодействовать с остатками т.н. «реальной экономики» в регионах. Даже то, что копируется с западных учебников — копируется в виде карго-культа. То есть внешне — почти то же самое, но функционально — совершенно не работоспособно… :-( Еще хуже — экономисты-юристы-менеджеры в региональных вузах обучаются этому карго-культу еще на университетской скамье (ну потому что посмотрите, кто их там учит!). То есть они убеждены, что самолет и радиостанция из банановых стволов и пальмовых листьев — так и должно быть!.. :-(
Встречный вопрос к «естественным и легко извлекаемым». Возьмем к примеру кладку кирпича, не разраб, не управленец, не врач — каменщик, куда казалось бы проще. Бери кирпич — клади в ряд.
За KPI наверное надо взять количество кирпичей по какому нибудь ГОСТу.
А теперь к оврагам: укладка может отличаться по трудозатратам в разных условиях и, к примеру, желающих работать в холод будет меньше, чем в тепло (надо вводить еще коэффициент погодных условий). Кладка на прямой стене легче чем на углах (и по логике надо вводить коэффициенты сложности кладки). Кладка с лучшим кирпичом — больше KPI (надо вводить коэффициент на качество кирпича, иначе худший, но подходящий кирпич будет выкидываться или портится самими рабочими что бы не портить KPI). И можно придумать еще.
Второе: сами ГОСТы и контрольно-ревизионные мероприятия по соответствию этим ГОСТ-ам только кажутся «естественными и легко-извлекаемыми», а на деле имеют очень высокую себестоимость, благо эта себестоимость и так заложена в проекте как часть процесса приемки. Но если представить ситуацию когда эти мероприятия вводятся строителем только ради KPI — выходят совсем другие расклады себестоимости учета, не так ли?
И это обычный кирпич, циклическая работа, «бери больше, кидай дальше». Уже на сложности уровня «автослесарь» в системе учета начинаются существенные перекосы.
За KPI наверное надо взять количество кирпичей по какому нибудь ГОСТу.
А теперь к оврагам: укладка может отличаться по трудозатратам в разных условиях и, к примеру, желающих работать в холод будет меньше, чем в тепло (надо вводить еще коэффициент погодных условий). Кладка на прямой стене легче чем на углах (и по логике надо вводить коэффициенты сложности кладки). Кладка с лучшим кирпичом — больше KPI (надо вводить коэффициент на качество кирпича, иначе худший, но подходящий кирпич будет выкидываться или портится самими рабочими что бы не портить KPI). И можно придумать еще.
Второе: сами ГОСТы и контрольно-ревизионные мероприятия по соответствию этим ГОСТ-ам только кажутся «естественными и легко-извлекаемыми», а на деле имеют очень высокую себестоимость, благо эта себестоимость и так заложена в проекте как часть процесса приемки. Но если представить ситуацию когда эти мероприятия вводятся строителем только ради KPI — выходят совсем другие расклады себестоимости учета, не так ли?
И это обычный кирпич, циклическая работа, «бери больше, кидай дальше». Уже на сложности уровня «автослесарь» в системе учета начинаются существенные перекосы.
Давайте отвяжем KPI от оплаты, OK? Я не строитель, поэтому возможно (и даже скорее всего) мои рассуждения несколько наивны. Но если вы ввязались в проект по укладке кирпича — значит как минимум у вас есть представление сколько тысяч штук его придется уложить. Кроме того, у вас есть какой-то срок (либо по контракту, либо диктуется климатом и погодой). Таким образом, вам жизненно необходимо отслеживать KPI «уложено кирпичей в день» чтобы понимать, вылетаете вы за условия контракта, или пока нет. Далее — если этот KPI отслеживается — желательно хоть как-то отслеживать его с привязкой к людям (хотя бы и с какой-то погрешностью). Потому что если Вася кладет условную сотню кирпичей в день, а Петя — две сотни, то у начальника обязан возникнуть вопрос, откуда разница? Либо Петя халтурит, либо он классный работник. Либо Вася — лентяй, либо у него особо трудный участок. Я всю дорогу пытаюсь донести мысль, что руководитель обязан знать и отслеживать KPI вверенного ему подразделения — и устранять (или объяснять хотя бы для себя) причины аномалий. Если KPI отслеживаются систематически — накапливается статистика скорости кладки кирпичей на разных объектах и разными людьми. В дальнейшем эта статистика уже может использоваться для прогнозирования сроков и затрат на будущих проектах. Я уж напомню что даже в древней модели CMM для перехода с уровня «Chaotic» на уровень «Repeatable» требуется ведение записей и статистики…
Еще раз повторюсь, что нигде я не призываю платить работнику только за количество уложенных кирпичей. Я вообще сторонник волюнтаристского подхода к зарплате: фиксированная часть и премиальная. Если человек работает так плохо, что не окупает даже фиксированную часть — его нужно уволить и послать заниматься чем-то другим (к чему он имеет бОльшую склонность и способности). Премиальная часть определяется либо начальником единолично, либо через КТУ бригадой. Возможны и более сложные комбинации с грейдами/разрядами и так далее. Но KPI — это прежде всего инструмент руководителя и для руководителя. Он может вводить новые формы работы, организации бригады, механизацию и что угодно еще — и оценивать через KPI — какие изменения являются полезными, а какие не окупаются. Но если руководитель лентяй (или не умеет руководить), то ему в голову приходит простое, логичное, легко реализуемое, неправильное решение — надо поставить зарплату рабочих в зависимость от KPI, и они сами все улучшат. Да, улучшат — но нет, не процесс, а только сам показатель за который стали платить. Дальше будет гонка брони и снаряда, пока либо KPI не умрут, либо фирма не сдохнет (потому что ничего полезного она производить с этими KPI не в состоянии).
Еще раз повторюсь, что нигде я не призываю платить работнику только за количество уложенных кирпичей. Я вообще сторонник волюнтаристского подхода к зарплате: фиксированная часть и премиальная. Если человек работает так плохо, что не окупает даже фиксированную часть — его нужно уволить и послать заниматься чем-то другим (к чему он имеет бОльшую склонность и способности). Премиальная часть определяется либо начальником единолично, либо через КТУ бригадой. Возможны и более сложные комбинации с грейдами/разрядами и так далее. Но KPI — это прежде всего инструмент руководителя и для руководителя. Он может вводить новые формы работы, организации бригады, механизацию и что угодно еще — и оценивать через KPI — какие изменения являются полезными, а какие не окупаются. Но если руководитель лентяй (или не умеет руководить), то ему в голову приходит простое, логичное, легко реализуемое, неправильное решение — надо поставить зарплату рабочих в зависимость от KPI, и они сами все улучшат. Да, улучшат — но нет, не процесс, а только сам показатель за который стали платить. Дальше будет гонка брони и снаряда, пока либо KPI не умрут, либо фирма не сдохнет (потому что ничего полезного она производить с этими KPI не в состоянии).
Встречные аргументы: Вопрос сколько кирпича кто кладет решается внутри бригады эмпирически. Кто то углы, кто то стены, кто то сложные условия. Бригада срабатывается, определенно. Бригадир на то и бригадир что бы общаясь и пребывая на производстве лично понимать возможности каждого сотрудника.
Скорость укладки вещь статистическая с приближениями, раз посчитали, внесли в таблицы и до существенного изменения технологий тупо берется из этих таблиц, в частности: "«ЕДИНЫЕ НОРМЫ И РАСЦЕНКИ НА СТРОИТЕЛЬНЫЕ, МОНТАЖНЫЕ И РЕМОНТНО-СТРОИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ. СБОРНИК Е3. КАМЕННЫЕ РАБОТЫ» (утв. Постановлением Госстроя СССР от 05.12.86 N 43/512/29-50)" и подобных. Стоимость получения этих таблиц и прочих СНИП-ов не подъемна для обычных стой-контор, поэтому рассчитывать что KPI (в данном примере «нормы») она может посчитать сама на коленке для себя «естественно и легко» скорее заблуждение.
Но да, скорость производимых работ и соответствие срокам — один из краеугольных камней в строительстве, просто этому же вопросу посвящены без преувеличения тома трудов, годы образования и наработанного опыта и это все имеет если вдуматься громадную себестоимость, и опять же думать что «вот сейчас мы внедрим KPI» и получим то же самое только задаром — наивно.
Мы можем обозвать систему контроля в строительстве «KPI», не изменив при этом сути. Решить какие то проблемы там волшебным методом — это очень вряд ли. Даже на примерах кирпичей становится понятно что получение и отслеживание показателей KPI это целая наука, которой занимаются НИИ, включающая десятилетия накопленного опыта. Даже для кирпичей. Сложность и дороговизну систем KPI для врача я не берусь даже обдумывать.
Скорость укладки вещь статистическая с приближениями, раз посчитали, внесли в таблицы и до существенного изменения технологий тупо берется из этих таблиц, в частности: "«ЕДИНЫЕ НОРМЫ И РАСЦЕНКИ НА СТРОИТЕЛЬНЫЕ, МОНТАЖНЫЕ И РЕМОНТНО-СТРОИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ. СБОРНИК Е3. КАМЕННЫЕ РАБОТЫ» (утв. Постановлением Госстроя СССР от 05.12.86 N 43/512/29-50)" и подобных. Стоимость получения этих таблиц и прочих СНИП-ов не подъемна для обычных стой-контор, поэтому рассчитывать что KPI (в данном примере «нормы») она может посчитать сама на коленке для себя «естественно и легко» скорее заблуждение.
Но да, скорость производимых работ и соответствие срокам — один из краеугольных камней в строительстве, просто этому же вопросу посвящены без преувеличения тома трудов, годы образования и наработанного опыта и это все имеет если вдуматься громадную себестоимость, и опять же думать что «вот сейчас мы внедрим KPI» и получим то же самое только задаром — наивно.
Мы можем обозвать систему контроля в строительстве «KPI», не изменив при этом сути. Решить какие то проблемы там волшебным методом — это очень вряд ли. Даже на примерах кирпичей становится понятно что получение и отслеживание показателей KPI это целая наука, которой занимаются НИИ, включающая десятилетия накопленного опыта. Даже для кирпичей. Сложность и дороговизну систем KPI для врача я не берусь даже обдумывать.
Ну так вот оно и есть — бригадир (опираясь на богатый жизненный опыт) отслеживает KPI вверенной ему бригады. Это уже хорошо. Но если удается отслеживать в сравнимых единицах для разных людей, бригад и проектов — сам бригадир может смотреть и сравнивать показатели своей бригады и других, и делать выводы. В общем, я еще раз повторюсь, что не строитель и не могу диктовать решения в этой области. Однако, по опыту управления программными проектами — управление с цифрами значительно веселее, чем управление без цифр «одним чутьем»…
Приведите пример удачного внедрения KPI. Потому что «если удается отслеживать» — за какую стоимость учета этого отслеживания, как будет устроен учет и контроль самих отслеживающих, было ли адекватно оценено комплексное влияние управления по этому учету на конечный продукт? Способен ли бюджет организации выдержать ответы на эти вопросы? Слишком много неопределенных вопросов со своей стоимостью (и стоимостью ошибок к слову) на пока теоретическое: «если мы добавим еще какие-нибудь ноу-хау показатели» кроме общепринятых со своей сформировавшейся десятилетиями практикой применения. Какую систему показателей может придумать условный бригадир к мировой практике управления проектами на стройке? Какие показатели, имеющие существенное влияние на ход стройки, умудрилась просмотреть общемировая строительная практика?
Вопрос в том, что вы согласитесь считать «удачным внедрением»? Я circa 2002-2006 годы отслеживал KPI своей группы разработчиков. Количество строк кода в коммитах вытаскивалось из CVS (позже, из SVN). Time-factor (на сколько надо умножить оценочные часы разработчика, чтобы перейти к календарному времени) вытаскивался из projections taskjuggler-а. Зарплата упомянутых разработчиков вообще никак не зависела от этих показателей. Они были важны мне для процесса управления, чтобы регулировать загрузку людей и давать во внешний мир реалистичные сроки доработок. Мог бы я управлять без показателей? Да конечно — другие отделы не страдали цифрами KPI и как-то управлялись! Было ли это закреплено в руководящих документах? Разумеется нет — мне не нужен приказ, чтобы самому работать! Вижу ли я разницу между управлением без показателей и с таковыми — да, безусловно. Применил бы я то же самое еще раз в такой ситуации — разумеется, да. Более того, мое мнение — выбрать показатели, регулярно их считать, и принимать решения на основе фактов — является прямой обязанностью руководителя. Какие показатели он отберет, из чего будет считать — это его управленческое решение и жизненный опыт. Но если руководитель не может назвать показатели по которым он оценивает работу своего подразделения, или объяснить как тот или иной показатель используется для принятия решений — зарплату руководителя он получает по-ошибке.
… и кстати, я нигде не говорю что нужно изобретать свои показатели. Велосипедостроение опасно не только в программировании… :-) Если есть в отрасли хорошо известные и зарекомендовавшие себя KPI (любой врач по почти любому поводу спросит у вас температуру и давление!) — берем и пользуемся. Вопрос в том, чтобы эти показатели регулярно считались, и как-то осмысливались (текущее значение, норма, динамика, и т.д.). Я так вижу…
Вот Ваше описание постом выше не вызывает особых вопросов. Хотя ни количество строк кода, ни оценочные, ни реальные часы не имеют прямого влияния на решение, согласитесь, приведу пример ниже). Вызывают вопросы попытки внедрения KPI в реальности. Потому что это мрак.
По строкам кода и времени выполнения. Прямо сейчас губим архитектуру проекта в погоне руководства за уменьшением времени решение задач пользователей. Ибо в первую очередь режем время за счет масштабируемости проекта. Когда о масштабируемости еще вопрос у руководства встанет? Но сами кодеры уже видят реальный потолок проекта и приблизительно время когда между восхищениями руководству «как быстро решаем таски» подсунуть заявление.
По строкам кода и времени выполнения. Прямо сейчас губим архитектуру проекта в погоне руководства за уменьшением времени решение задач пользователей. Ибо в первую очередь режем время за счет масштабируемости проекта. Когда о масштабируемости еще вопрос у руководства встанет? Но сами кодеры уже видят реальный потолок проекта и приблизительно время когда между восхищениями руководству «как быстро решаем таски» подсунуть заявление.
Я по этому примеру не могу сделать определенных выводов. Как минимум, я хотел бы выслушать точку зрения руководства. Иногда, реальность с угла зрения технарей и с угла зрения бизнеса — различается кардинально. В любом случае цифры сами по себе не панацея… Я даже не знаю, какой еще пример привести… Ну вот например, все же согласны что летчик-испытатель высокой квалификации в принципе может вести и посадить самолет даже с отказавшими приборами. Однако для среднего экипажа в кабине приборы все-таки нужны. Опять же, бывают трагические случаи когда и с исправными приборами летчики по причине человеческого фактора загоняют самолет в землю (CFIT). Опытный водитель на знакомой машине практически не смотрит на спидометр — но для среднего водителя без показаний скорости ехать затруднительно. И да, это не мешает особо выдающимся индивидам при исправном указателе скорости размазать себя о невинных людей на встречке на скорости 120+ в городе. :-( То есть к цифрам в обязательном порядке должно прилагаться умение и желание их применять. Но (опять — мое личное мнение) — с цифрами в среднем лучше, чем без них!
Чтобы тот, кто вам предложил эту систему, заработал много денежек.
Расскажите мне как у вас считается KPI и я скажу, от чего сдохнет ваша контора.
Не, ну серьёзно. Одним скаляром невозможно выразить даже банальный вектор на плоскости. Каким же нужно быть самонадеянным или… хм… крайне недалёким, чтобы на полном серьёзе пытаться выразить одним скаляром результат деятельности живого человека!
Ну, справедливости ради — KPI обычно все-таки вектор. То есть набор параметров, которые с одной стороны описывают эффективность и жизнеспособность организации — а с другой, на которые человек своей деятельностью влияет. Теоретически, я могу представить себе в российских реалиях диалог: "- Какой у тебя KPI? — Шестьдесят два! — Шестьдесят два чего? — Шестьдесят два КиПиАй!". Но на практике до такого (!) идиотизма еще нигде не доходило. :-)
Ну хорошо, какой же тогда KPI должен быть у разработчиков? Число написанных строк или количество пофиксеных багов?
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Эти безумные KPI