В конце нулевых я пыталась стать крутым копирайтером. Зарплата тогда была маленькая, вчерашняя студентка искала своё призвание за гранью ненавистной основной специальности — тексты казались идеальным выходом из ситуации. Лидировали по запросам окна и автохимия, а вот на третьем месте были весьма занятные клиенты. Они просили написать текст миссии компании. Сперва я думала, что нужно просто красиво переложить корявое объяснение, но нет: нужно было изучить сайт и написать миссию. И для своей специфики таких было много: 1-2 в месяц. Собственно, это всё, что нужно знать о миссии компании. Увы, реально её и её значение понимают единицы. А где миссия, там и цели, которые, к слову, оглашают гораздо чаще и подробнее. Но нужны ли эти цели сотрудникам? И к чему все эти ритуальные действия, когда всем нужны только деньги? Или нет?
Давайте будем честны друг с другом: компаниям нужны деньги, сотрудникам в компании тоже нужны деньги. Не потому что все такие жадные, а потому что деньги позволяют обеспечить большую часть потребностей: от базовых физиологических до потребностей в развитии и самореализации. Но у меня плохие новости: без чёткой миссии и чётких целей много денег не заработать. Потому что точно сформулированная миссия говорит о том, что компания знает, зачем и для кого она работает. И этот кто-то за такое взаимопонимание и уважение готов платить. Это если коротко и даже примитивно.
И вновь будем честны: части сотрудников всегда наплевать на цели, миссию и прочие корпоративные атрибуты. Они пришли обменять знания и умения на заработную плату и не собираются тягостно вздыхать над проваленной целью или проблемой измерения целевой аудитории. Однако части сотрудников далеко не наплевать и они знают не только за что они работают, но и почему.
Самая большая проблема — понять, какой из сотрудников перед вами, потому что первые могут имитировать приверженность корпоративным ценностям, а вторые могут стесняться своего «корп-конформизма» и проявлять видимый нигилизм. Попробуем понять, какие признаки помогут нам отличить одного от другого и надо ли это делать?
Статус сотрудника и отношение к контролю
На сегодняшний день можно выделить три типа сотрудников:
офисные + гибридные (которые периодически бывают в офисе)
удалённые, которые работают из дома, но на офисных функциях
удалённые «в полях», то есть мобильные сотрудники и бригады
Первые две категории, как правило, более лояльны и привязаны к компании, так как являются частью постоянной команды. Им проще понять и принять цели, осознать, что это не формальность, а «схема» взаимодействия компании с клиентами и внешней средой. Соответственно, компания (если в здравом уме) не применяет к сотрудникам жёсткие системы контроля и контролирует выполнение задач по результату (хотя, конечно, бывает всякое). Их качественная и ответственная работа — как раз мера их лояльности, любую проблему видно практически сразу, причём не из-за территориальной близости, а из-за плотной сети связей и взаимодействий между сотрудниками.
С мобильными сотрудниками всё гораздо сложнее. Есть три важные задачи: защитить компанию от прогулов и «леваков», клиента — от некачественной работы и манипуляций с оплатой (например, требованием денег поверх счёта или мимо кассы), сотрудника — от недобросовестных клиентов, которые на фоне конфликта выбивают скидку или полностью бесплатную услугу. Сделать это человеческими ресурсами невозможно: во-первых, дорого, а во-вторых, не исключает сговора и вообще всего человеческого фактора. На помощь приходит техника и специализированные приложения — например, такие как RegionSoft GeoMonitor. В нашем конкретном случае сервис позволяет отслеживать местоположение сотрудников как в режиме онлайн, так и в виде просмотра истории их передвижения за произвольный период, а как следствие, автоматизирует различные задачи, вытекающие из анализа местоположения сотрудников. Это категория ПО, которая обеспечивает контроль за передвижениями сотрудника в его рабочее время. Это не bossware (которого не должно существовать в адекватной корпоративной среде), но это определённая мера, ограничивающая возможность «уйти с маршрута» или имитировать деятельность.
Ещё скриншоты - для тех, кто заинтересовался, что такое RegionSoft GeoMonitor
Так вот, внедрению сервиса не все рады. Если сотрудник нормально работает и готов отвечать за свои задачи, автоматизация становится удобным инструментом, который он использует прежде всего для защиты себя и от обвинений клиента, и от подозрений руководства. Все понимают, что к мобильным командам всегда есть вопросы и здорово, что софт и смартфон помогают их решать на кристально прозрачном уровне. Но есть и те, кто отключает датчик GPS, интернет на смартфоне, заворачивает его в фольгу и т. п. — очевидно, что у сотрудника скорее страсть к нарушению рабочего графика, чем аллергия на радиоволны. Это нелояльное поведение, которое никогда ни к чему хорошему не приведёт — только к финансовым и репутационным издержкам. Таким работникам плевать на рабочие задачи, что уж говорить о целях, миссии и прочих высоких материях.
«Профайл» сотрудника
Возраст, стаж и даже образование сотрудника играют важную роль в принятии компании не только как машины по зарабатыванию денег. Как правило, относительно лояльны новички (они пришли, им всё интересно, они ощутили себя частью нового сообщества) и очень давно работающие сотрудники (они знают, ради чего работают, и у них есть мотивация «за идею»). Но на первых полагаться не стоит, они быстро выпадают из «новичковой эйфории», а вот средний слой сотрудников, которые уже адаптировались, но ещё не прониклись ценностями, — на совести руководителей. Именно они, а не HR должны создавать ощущение общности, надёжности, заинтересованности. HR-ы работают на работе и решают свои задачи: для них корпоративный дух — задача, сделанная по методичке (за очень редким исключением). Для руководителя корпоративный дух — это тот смысл, которым он наполняет работу. Наполнит жаждой денег — будет команда рвачей и жёстких конкурентов с грязными методами, наполнит пониманием того, что нужно клиентам, которые приносят деньги, — будут прогресс и развитие.
Возрастные сотрудники (это могут быть и 30+, и 40+, и 50+, и 60+ — зависит от отрасли и вклада в компанию) держатся за работу в компании, они её развивали, они отдали ей 7-10-15-25 лет жизни. Сейчас спала дурацкая мода на необходимость смены работы каждые 4 года, 7 лет тоже перестали быть критическим рубежом. Отношения работника и работодателя в серьёзных (не обязательно крупных, именно в серьёзных!) компаниях строятся на принципах комфорта и полезности друг другу. Хотя, увы, некоторые компании практикуют латентный эйджизм и просто «принимают меры» для поддержания «молодого, динамичного» и не умеющего работать коллектива. Опытным сотрудникам понятны и цели, и миссия — и это та часть команды, которая способна переживать за успех компании как за свой собственный.
Отношение к задачам
Если начать типизировать сотрудников по отношению к задачам, не хватит и 100 тыс. знаков: есть продуктивные одиночки, командные игроки, любители делать только знакомое, искатели, сами себе руководители и исполнители и проч. И у всех разная мотивация и разные подходы. Плох только тот, где отношение к задачам формальное и наплевательское (всем, наверное, знакомо, «ну эти же 8 часов на работе обязательно когда-то закончатся»). Однако для достижения лояльности и понимания целей не нужно описывать портреты всех типов — нужно взять и предоставить каждому возможность действовать по максимально подходящему принципу. То есть не нужно пихать одиночку в команду, а любителя придумывать и решать сложные задачи ставить в жёсткие рамки KPI. Во-первых, взрослого человека крайне сложно переучить, во-вторых, сотрудник не в своей среде быстро выгорит, в-третьих, он будет разрушительно действовать на эту среду (особенно выбивают команду из колеи одиночки, которые сразу превращаются в душных любителей критики и нытиков).
Отношение к изменениям
Любое изменение — стресс для команды, положительный или отрицательный. Сегодняшняя среда диктует необходимость быстрых и кардинальных изменений, связанных с законодательством, экономикой, стеком технологий, инструментами работы. А раз так, надо как-то к ним адаптироваться.
Представьте, что больница закупила новые УЗИ-аппараты повышенной мощности, с чёткой картинкой, новыми функциями, эргономичным местом оператора и с высокой портативностью. И внезапно три диагноста из пяти отказываются на них работать. Аппаратура простаивает, всех обслуживает аппарат 2003 года производства. Абсурд! А в обычной компании почему-то не абсурд.
Давайте снова выстроим цепочку событий: возникла необходимость что-то изменить или улучшить, компания просчитывает риски, ищет оптимальное решение, что-то внедряет, проверяет, работает с требованиями, оплачивает, обкатывает, советуется с юристами, инженерами, разработчиками (и т. д. по профилю), всё успешно и тут… бухгалтер Мария, менеджер Ирина и инженер Константин решают, что пользоваться этим всем не будут, а заодно начинают подбивать коллектив на бойкот нововведений, строить теории заговора и говорить на каждом углу, это ж-ж-ж неспроста и всех заменят электронным калькулятором. Эти люди не готовы к изменениям от страха быть разоблачёнными, слабости ума, лености и т. д. Неважно. Важно, что они тянут процесс назад, а значит, точно не близки к целям и не думают не то что о компании, но даже о своих коллегах за соседними столами. Есть их первобытное «не хочу, не буду» и всё.
Отношение компании к сотруднику
Можно провозгласить любую миссию, поставить правильные (конкретные, измеримые, достижимые) цели, но при этом относиться к сотрудникам лишь как к инструменту, расходному материалу на пути к целям. Наверняка вы на карьерном пути сталкивались с чем-то таким: вроде всё формально хорошо, но все сотрудники отстранённые, удалённые от «ядра» компании, нет практически никаких отношений, ни плохих, ни хороших. Пришёл, ушёл, уволился — никто как будто и не заметит, нет сопричастности и целостности команды. Вы скажете: «Да лишь бы хорошо платили». Но денежная мотивация работает на короткой дистанции (обратите внимание, сколько вы радуетесь а) повышению зарплаты; б) получению зарплаты), на длинной без присоединения отношений, мотивации, нематериальных поощрений, да хоть элементарного «спасибо» или «как ты себя чувствуешь», работать невозможно.
Задача компании — не бином Ньютона, достаточно выполнять нехитрые правила: вовремя информировать, поддерживать в кризисных моментах, справедливо оценивать достижения, позволять ошибаться и исправляться, благодарить. Адекватный сотрудник ответит взаимностью. Я больше скажу: если внутри компании есть проблемы, то это непременно скажется и на отношениях с клиентами. Нельзя сформировать прочные и надёжные отношения с внешней средой, если команда состоит из обиженных, увольняющихся и придворных неубиваемых личностей.
Миссия и цели — это те «формальности», на разработку и точное определение которых стоит потратить время. Они помогают не сбиться с пути на конкурентном рынке, служат индикатором лояльности и дают понять, за что держаться в кризисный период. Главное, не использовать их как инструмент порицания, назидания и корпоративного шантажа. Иначе все старания насмарку.
Автоматизируем бизнес больше 20 лет. Новый релиз CRM уже здесь ?
