Привет, Мегамозг! Раньше подобные материалы мы писали на Хабр, но после отселения «управленческих и маркетинговых» историй, решили попробовать здесь.
Недавно мы запустили совместно с UMI большой образовательный спецпроект про продажи и маркетинг для студий и агентств (мы уже опубликовали все 5 сезонов в 17 эпизодов). В его рамках я подготовил текст про ключевые KPI в управлении и планировании развития бизнеса агентства — и хотел поделиться им с аудиторией Хабра/Мегамозга.
Наверное, любой руководитель агентства с минимальным управленческим бэкграундом будет знаком с 80% описанных в нашем материале KPI. Цель нашего материала — показать многообразие возможных показателей оценки результативности и эффективности бизнеса с учетом агентской специфики. Если вы найдете в нашем списке из более чем 50 индикаторов хотя бы пару показателей, об учете которых вы ранее не задумывались, а они важны — то мы добьемся своей цели.
Помимо этого — мы хотели дать некий общий обзор возможных инструментов планирования деятельности в студии/агентстве, сопроводив его своими комментариями, чтобы разрозненные наборы индикаторов смогли сложиться в единую картинку.
В рамках нашего материала мы не будем строить отдельную финансовую модель агентства — эту тему я уже разбирал довольно подробно в ранних материалах, а постараемся провести разбор предметной области с высоты птичьего полета.
Мы не будем отдельно останавливаться на определении KPI и идеологии «управления по целям» — про это написаны тонны понятных и довольно качественных материалов. Мы постараемся рассмотреть показатели именно с точки зрения специфики агентского бизнеса, а также обратить ваше внимание на важные нюансы.
Идеология KPI подразумевает наличие понятных и измеримых показателей разных аспектов вашего бизнеса. «Математический» подход к планированию и развитию агентства, безусловно, имеет право на существование и помогает лучше понять и посчитать то, что руководитель может «ощущать» на качественном уровне. Это также отличный инструмент для вскрытия проблемных мест, бутылочных горлышек, а также хороший способ избавиться от психологического самообмана (когда, к примеру, клиент кажется агентству очень важным и перспективным, а разбор его по реальным посчитанным показателям выручки, частоты заказов и пр. — говорит ровно о обратном).
Впрочем, это не значит, что нужно опираться только на конкретные измеримые показатели. Агентства, как правило, обладают небольшим штатом в десятки человек — и многое с точки зрения управления строится в ручном режиме и чувствуется «на кончиках пальцев». Это нормально, и не надо стараться полностью избавиться от качественного подхода — это может «засушить» компанию.
Поэтому соседство в плане развития конкретных количественных показателей/целей с «качественными» майлстоунами — нормально и вполне оправдано.
Важность тех или иных показателей существенно различается в зависимости от типа агентства, комплекса оказываемых услуг и их специфики, выбранной стратегии развития.
К примеру, в подходе ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы (Алексей Ёжиков читал хороший доклад на эту тему в разрезе агентского бизнеса на РИФе) при стратегии лидерства по клиенто-центричности большее внимание надо уделять блоку KPI, связанных клиентских сервисом (индекс удовлетворенности клиента, CLTV, отток, количество повторных заказов, рекламаций и пр.), а при стратегии по операционному лидерству — показателям по процессам (уровню загрузки производства, проценту/скорости выполнения задач в саппорте, среднему времени выполнения проекта и пр.)
Значительная часть показателей может быть рассчитана на уровне всего бизнеса, но имеет гораздо больший практический смысл при сегментации по отдельным направлениям и услугам. К примеру, общее количество клиентов на обслуживании — сферический конь в вакууме, если ваше агентство специализируется одновременно на тяжелом дорогом продакшене и SEO для небольших компаний. 100 клиентов всего, из которых 50 в продакшене и 50 в SEO, и 100 клиентов, из которых 5 в продакшене, а 95 на SEO — совершенно разные вещи, как вы и сами отлично понимаете.
Поэтому при построении внутренней системы аналитики (не важно, будет это навороченная BI-система или три листа с формулами в Excel) — очень важно уделять внимание сегментации показателей.
Система KPI, на основании которой строится целеполагание (и зачастую схема мотивации сотрудников) должна быть простой и комплексной. Акцент на одном показателе в отрыве от других зачастую задает неправильные векторы развития и неправильную мотивацию сотрудников.
К примеру, развитие нового перспективного направления внутри компании, которое пока что находится в «дотационном» режиме, но быстро растет, может быть легко загублено менеджером, который замотивирован только на показатель операционной прибыли всего бизнеса на малом горизонте планирования.
Или схема расчета бонуса менеджера по продажам, которая учитывает 25 разных показателей, может сделать ее тупо непрозрачной, добавить головной боли при ее расчете — а также дать нерадивому сотруднику возможность неожиданного «хака» системы, когда его бонус получается неоправданно большим по отношению к реальной пользе для бизнеса.
В нашем обзоре перечислено большое (избыточное) количество различных показателей. Это ни в коем случае не означает, что вам нужно измерять и строить управление бизнесом, опираясь сразу на все. «Таблеток от жадности, да побольше» — тут только навредит.
Традиционно в стандартном подходе к управлению эксперты советуют использовать от 10 до 20 действительно ключевых показателей верхнего уровня. При этом, погружаясь глубже во внутренние процессы (и учитывая специфику агентского бизнеса), можно наращивать этот список за счет мониторинга еще 10–30 KPI, связанных с локальными процессами внутри компании.
Перейдем, собственно, к перечислению основных типов KPI, разбитых по 4-м основным «традиционным» сегментам (финансы, клиенты, процессы, персонал). Понятно, что в случае агентского бизнеса роль показателей, связанных с персоналом, имеет, наверное, наименьшее значение — в силу невысокого среднего числа сотрудников в штате (и зачастую отсутствия как такового HR-подразделения). Также нужно отметить, что это разделение является во многом условным и некоторые показатели могут быть отнесены сразу к нескольким сегментам.
Некоторые показатели «общего характера», назначение и суть которых являются очевидными, мы будем давать без пояснений, некоторые (более специфичные) разберем подробней. По многим из описанных показателей можно написать отдельную статью, но мы постарались дать краткие смысловые выдержки — более подробную информацию по большинству их них можно довольно легко загуглить.
Одна из наиболее частых ошибок при построении KPI-системы — сравнение «теплого с мягким». Зачастую, находясь в таблицах с большим объемах данных и формул, менеджер забывает, какое значение является полным, а какое — операционным.
Приведем простой пример. Аналитик произвел расчет, что приемлемая полная стоимость привлечения нового клиента (CAC) в веб-студию — 60 000 рублей. Менеджер по маркетингу провел рекламную кампанию, бюджет которой составил 200 000 рублей, с которой он привлек четырех новых клиентов. Он разделил одно число на другое, получил стоимость привлечения в 50 000 и радостно написал в отчете, что кампания была успешной, и что канал надо развивать.
При этом он забыл, что 50 000 рублей — значение операционное, а норма в 60 000 — полное, с учетом всех издержек. И мог сильно ошибиться, поскольку если к 200 000 прямых затрат на рекламу добавить, например, ФОТ сотрудников, которые эту компанию вели (а также другие показатели привязанных расходов) — то итоговая полная сумма CAC по кампании могла существенно выйти за пределы нормы.
Конечно, описанные в нашем обзоре показатели, имеют прямое отношение к построению финансовой модели студии. Тем, кому эта тема интересна, рекомендую прочитать мой материал про пример шаблона финансовой модели веб-студии с подробным разбором.
Также хотелось бы сделать небольшую ремарку о стандартных подходах к планированию. Как правило, в любом финансовом плане ряд показателей «фиксируется», как данное на вход, и это позволяет рассчитать по формулам значения других показателей на выходе.
Есть два базовых принципа планирования финансовой деятельности (на самом деле, подходов гораздо больше, но дадим ремарку про эти два):
Тема нашей лекции также довольно плотно связана с аналитикой по текущей клиентской базе агентства, как одной из ключевых составляющих бизнеса. Для более глубокого погружения в эту тему предлагаю прочитать мой материал о возможных подходах к сегментации клиентской базы студии/агентства.
А какие KPI из списка вы считаете и используете в своем агентстве? Может быть, есть какие-то важные показатели, которые мы упустили в обзоре? Давайте поговорим про это в комментариях.
И еще напомним, что мы подготовили много другого хорошего бесплатного контента про вопросы маркетинга и продаж (аж 17 эпизодов) в нашем бесплатном "Digital-сериале", который мы разработали совместно с UMI — присоединяйтесь!
Недавно мы запустили совместно с UMI большой образовательный спецпроект про продажи и маркетинг для студий и агентств (мы уже опубликовали все 5 сезонов в 17 эпизодов). В его рамках я подготовил текст про ключевые KPI в управлении и планировании развития бизнеса агентства — и хотел поделиться им с аудиторией Хабра/Мегамозга.
1. Вводная, зачем этот материал
Наверное, любой руководитель агентства с минимальным управленческим бэкграундом будет знаком с 80% описанных в нашем материале KPI. Цель нашего материала — показать многообразие возможных показателей оценки результативности и эффективности бизнеса с учетом агентской специфики. Если вы найдете в нашем списке из более чем 50 индикаторов хотя бы пару показателей, об учете которых вы ранее не задумывались, а они важны — то мы добьемся своей цели.
Помимо этого — мы хотели дать некий общий обзор возможных инструментов планирования деятельности в студии/агентстве, сопроводив его своими комментариями, чтобы разрозненные наборы индикаторов смогли сложиться в единую картинку.
В рамках нашего материала мы не будем строить отдельную финансовую модель агентства — эту тему я уже разбирал довольно подробно в ранних материалах, а постараемся провести разбор предметной области с высоты птичьего полета.
2. Общие принципы
Пара слов про KPI
Мы не будем отдельно останавливаться на определении KPI и идеологии «управления по целям» — про это написаны тонны понятных и довольно качественных материалов. Мы постараемся рассмотреть показатели именно с точки зрения специфики агентского бизнеса, а также обратить ваше внимание на важные нюансы.
Совмещение количественных и качественных оценок
Идеология KPI подразумевает наличие понятных и измеримых показателей разных аспектов вашего бизнеса. «Математический» подход к планированию и развитию агентства, безусловно, имеет право на существование и помогает лучше понять и посчитать то, что руководитель может «ощущать» на качественном уровне. Это также отличный инструмент для вскрытия проблемных мест, бутылочных горлышек, а также хороший способ избавиться от психологического самообмана (когда, к примеру, клиент кажется агентству очень важным и перспективным, а разбор его по реальным посчитанным показателям выручки, частоты заказов и пр. — говорит ровно о обратном).
Впрочем, это не значит, что нужно опираться только на конкретные измеримые показатели. Агентства, как правило, обладают небольшим штатом в десятки человек — и многое с точки зрения управления строится в ручном режиме и чувствуется «на кончиках пальцев». Это нормально, и не надо стараться полностью избавиться от качественного подхода — это может «засушить» компанию.
Поэтому соседство в плане развития конкретных количественных показателей/целей с «качественными» майлстоунами — нормально и вполне оправдано.
Зависимость от типа стратегии
Важность тех или иных показателей существенно различается в зависимости от типа агентства, комплекса оказываемых услуг и их специфики, выбранной стратегии развития.
К примеру, в подходе ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы (Алексей Ёжиков читал хороший доклад на эту тему в разрезе агентского бизнеса на РИФе) при стратегии лидерства по клиенто-центричности большее внимание надо уделять блоку KPI, связанных клиентских сервисом (индекс удовлетворенности клиента, CLTV, отток, количество повторных заказов, рекламаций и пр.), а при стратегии по операционному лидерству — показателям по процессам (уровню загрузки производства, проценту/скорости выполнения задач в саппорте, среднему времени выполнения проекта и пр.)
Сегментация по типам услуг
Значительная часть показателей может быть рассчитана на уровне всего бизнеса, но имеет гораздо больший практический смысл при сегментации по отдельным направлениям и услугам. К примеру, общее количество клиентов на обслуживании — сферический конь в вакууме, если ваше агентство специализируется одновременно на тяжелом дорогом продакшене и SEO для небольших компаний. 100 клиентов всего, из которых 50 в продакшене и 50 в SEO, и 100 клиентов, из которых 5 в продакшене, а 95 на SEO — совершенно разные вещи, как вы и сами отлично понимаете.
Поэтому при построении внутренней системы аналитики (не важно, будет это навороченная BI-система или три листа с формулами в Excel) — очень важно уделять внимание сегментации показателей.
Пара слов о мотивационных схемах и целеполагании
Система KPI, на основании которой строится целеполагание (и зачастую схема мотивации сотрудников) должна быть простой и комплексной. Акцент на одном показателе в отрыве от других зачастую задает неправильные векторы развития и неправильную мотивацию сотрудников.
К примеру, развитие нового перспективного направления внутри компании, которое пока что находится в «дотационном» режиме, но быстро растет, может быть легко загублено менеджером, который замотивирован только на показатель операционной прибыли всего бизнеса на малом горизонте планирования.
Или схема расчета бонуса менеджера по продажам, которая учитывает 25 разных показателей, может сделать ее тупо непрозрачной, добавить головной боли при ее расчете — а также дать нерадивому сотруднику возможность неожиданного «хака» системы, когда его бонус получается неоправданно большим по отношению к реальной пользе для бизнеса.
Избыточность показателей
В нашем обзоре перечислено большое (избыточное) количество различных показателей. Это ни в коем случае не означает, что вам нужно измерять и строить управление бизнесом, опираясь сразу на все. «Таблеток от жадности, да побольше» — тут только навредит.
Традиционно в стандартном подходе к управлению эксперты советуют использовать от 10 до 20 действительно ключевых показателей верхнего уровня. При этом, погружаясь глубже во внутренние процессы (и учитывая специфику агентского бизнеса), можно наращивать этот список за счет мониторинга еще 10–30 KPI, связанных с локальными процессами внутри компании.
Перейдем, собственно, к перечислению основных типов KPI, разбитых по 4-м основным «традиционным» сегментам (финансы, клиенты, процессы, персонал). Понятно, что в случае агентского бизнеса роль показателей, связанных с персоналом, имеет, наверное, наименьшее значение — в силу невысокого среднего числа сотрудников в штате (и зачастую отсутствия как такового HR-подразделения). Также нужно отметить, что это разделение является во многом условным и некоторые показатели могут быть отнесены сразу к нескольким сегментам.
Некоторые показатели «общего характера», назначение и суть которых являются очевидными, мы будем давать без пояснений, некоторые (более специфичные) разберем подробней. По многим из описанных показателей можно написать отдельную статью, но мы постарались дать краткие смысловые выдержки — более подробную информацию по большинству их них можно довольно легко загуглить.
3. Финансы
- Выручка. Комплексный показатель. Сегментация выручки по различным услугам / направлениям. Сегментация выручки по новым клиентам, текущим клиентам (повторным проектам), по продлениям (абонементам) и дозаказам.
- Прибыль (включая частные случаи вроде EVA и EBITDA). Сегментация по услугам / продуктам /направлениям. Сегментация по новым и текущим клиентам.
- Объем закрытых актами услуг. Средства по услугам агентства, закрытые актами за отчетный период. Важный показатель, отражающий реальный объем отгрузки услуг в производстве/обслуживании за отчетный период. Часто используется в мотивационных схемах менеджеров проектов, аккаунт/sales-менеджеров.
- Дебиторская задолженность. Объем средств, которые заказчики должны агентству, работы по которым уже отгружены (закрыты актами). Важный показатель для агентств, работающих по смешанным и постоплатным схемам работ.
- Кредиторская задолженность. Как в целом по компании, так и частный показатель, отражающий объем платежей, поступивших от заказчиков в качестве предоплаты услуг, работы по которым еще не закрыты актами. Важный показатель для агентств, работающих по смешанной или предоплатной схеме.
- Общие расходы. Комплексный показатель.
- Объем уплаченных налогов. Комплексный показатель.
- Общий ФОТ. Общий зарплатный фонд компании. Иногда считается «чистыми» (net) — тогда соответствующие поправки вносятся в статью налогов, иногда считается с учетом тех или иных налогов (gross и пр.). Ключевая статья расходов в подавляющем случае агентств (за исключением расходов по медиа-закупкам в рамках клиентской деятельности, что особенно характерно для медийных и контекстных агентств).
- ФОТ производящих ресурсов. Важный для агентства показатель — доля общего зарплатного фонда, приходящаяся на сотрудников, время которых продается конечному клиенту, — дизайнеров, аналитиков, программистов и пр. Как правило, составляет от 40% до 60% общего ФОТ (снижается при росте компании за счет появления дополнительных уровней менеджмента и обслуживающего персонала).
- ФОТ непроизводящих ресурсов. Зарплатный фонд сотрудников, чье время не продается конечному клиенту, — административного, управленческого и обслуживающего персонала.
- УПР. Условно-постоянные расходы. Расходы, объем которых мало зависит от незначительных колебаний объема производства и размера компании, — аренда офиса, коммунальные услуги, уборка помещений, печеньки, расходные материалы и пр. Как правило, при агентской схеме бизнеса, подразумевающей отсутствие складов, станков, тяжелых материальных активов и пр., показатель закладывается на уровне 20-40% от общего ФОТ сотрудников.
- ROI/ROMI. Показатель возврата инвестиций (иногда + скорость возврата инвестиций), в случае агентства, как правило, имеются в виду затраты на маркетинг и привлечение новых клиентов.
- Себестоимость нормочаса. Сколько стоит нормочас разных ролей сотрудников внутри компании.
- Клиентская стоимость нормочаса. Сколько стоит нормочас различных производящих сотрудников для клиента.
- Коэффициент Overhead. Средний коэффициент, на который умножается почасовая зарплата сотрудника при формировании клиентского нормочаса. Может различаться в зависимости от типа услуг или формата работы (сотрудник в офисе, фриланс, субподряд, закупки и пр.).
- Маркетинговый бюджет. Объем средств, используемых на внешние коммуникационные и рекламные активности. Сегментация по различным каналам, услугам, продуктам и направлениям.
4. Клиенты
- Размер клиентской базы. Общее количество текущих клиентов компании.
- LT (Life Time). Ожидаемый срок жизни клиента в компании. Сегментация по типам услуг.
- CLTV (Client Life Time Value). Общий ожидаемый объем выручки с одного клиента на всем жизненном цикле. Простая инфографика по способам расчета CLTV. И еще — на примере интернет-магазина.
- CSI (Customer Satisfaction Index). Уровень лояльности / удовлетворенности клиентов. Простой способ измерения: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы рекомендовать наш сервис коллегами и знакомым». Detract: 1-3, attract: 8-10. CSI=attract/detract.
- ARPU (Average Revenue per User). Средний чек по клиенту в период времени. Сегментация по типам услуг.
- Количество рекламаций. Количество обращений / претензий, поступивших от недовольных клиентов. Сегментация по типам услуг, сегментация по менеджерам.
- Узнаваемость бренда. Уровень узнаваемости бренда среди целевой аудитории. При текущем состоянии рынка digital-коммуникаций довольно сложно поддается просчету, однако есть первые попытки. Выделяют спонтанное знание и знание с подсказкой.
Привлечение (acquisition)
- Количество новых клиентов. Общее количество новых клиентов за период. Сегментация по типам услуг.
- Первый чек. Средний первый чек на проект/услугу от нового клиента. Частный случай ARPU. Сегментация по услугам.
- Reach (охват). Первая ступень стандартной маркетинговой воронки (воронки продаж). Количество потенциальных клиентов, проконтактировавших с вашим рекламным сообщением (баннером, постом, буклетом и пр.).
- CTR (Click Through Ratio). Показатель кликабельности баннера/носителя, равен количеству кликов, деленных на количество просмотров (контактов), умноженному на 100%. Считается, что средний сферический в вакууме CTR баннера находится где-то в районе 0,05% (один клик на две тысячи просмотров).
- CPC (Cost per Click) / CPV (Cost per Visitor). Стоимость клика на сайт и связанный показатель стоимости посетителя (который всегда чуть больше, поскольку не все клики на носитель превращаются в посетителей сайта).
- Посещаемость сайта. А также ядро аудитории, процент уникальных посетителей, процент отказов, время на сайте, глубина просмотра и прочие связанные показатели.
- Конверсия в лиды. Показатель конверсии посетителей сайта (людей на стенде и т.п.) в заявку на услуги компании.
- КОСЦ. Специальный термин для агентств, работающих в высоком ценовом диапазоне. Количество Обращений, Согласных с Ценой. Позволяет отсечь мусор и лиды, гарантированно не проходящие по минимальному бюджету. С точки зрения мотивации позволяет ориентировать маркетинг на добычу более качественных лидов, а не погоню за их количеством.
- CPL (Cost per Lead). Стоимость привлечения одного лида. Выделяют полную и оперативную. Сегментация по услугам и каналам.
- Количество лидов. Общее количество лидов, поступивших за период времени. Сегментация по каналам и услугам.
- Конверсия в продажу. Конверсия из лида в клиента. Сегментация по каналам и услугам.
- CAC (Customer Acquisition Cost). Стоимость привлечения клиента. Выделяют полную и оперативную. Сегментация по каналам и услугам.
- Коэффициент лидген/имидж. Внутренний коэффициент, который можно использовать для оценки каналов, которые имеют и имиджевую, и продающую составляющие. В случае с чисто продающими каналами близок к 100% (например, контекстная реклама), в случае с чисто имиджевыми (например, тизер рекламного щита с логотипом нового бренда) — близок к 0%. Может вводиться в качестве внутренней нормы по каналам. Например, «контекстная реклама у нас должна иметь CAC, не превышающий приемлемый, а канал спонсорства рейтингов имеет коэффициент 33% — что значит, что стоимость привлечения новых клиентов по нему может в три раза превышать средний CAC, а остальное списывается на имиджевый эффект».
Удержание (retention)
- Churn rate. Показатель оттока. В основном используется для сервисов, подразумевающих абонентскую плату и регулярное продление услуг. Равен отношению ушедших пользователей к общему размеру клиентской базы за период времени. Выделяют фактический и аналитический оттток. В первом случае учитывается количество пользователей, реально переставших пользоваться услугой (хотя срок оплаты у них может еще не закончиться). Во втором случае отток фиксируется по факту прекращения оплаты. В проектном бизнесе используется показатель возврата клиентов или конверсия в повторную покупку. Сегментация по услугам.
- DBTR (Data Base Transformation Rate). Динамика изменения клиентской базы с течением времени. Служит одним из оснований для расчета CLTV. Материал с некоторыми подробностями на примере ecommerce.
- Клиенты на поддержке. Поскольку саппорт зачастую регламентируется отдельными процессами внутри агентства — иногда выносят как отдельный показатель.
- Конверсия в поддержку. Конверсия перехода реализованного проекта на услуги поддержки.
- Retention Cost. Стоимость удержания клиента. По аналогии с CAC считается как отношение суммарных затрат на мероприятия по удержанию к количеству клиентов, «возвращенных» из оттока. Сегментация по типам услуг.
- Frequency. Средняя частота обращения текущего клиента за услугой. Сегментация по типам услуг.
- Количество вернувшихся клиентов. Количество клиентов, ушедших в отток, но вернувшихся в число постоянных — самостоятельно, или как следствие мероприятий по их возврату.
- Срок оплаты. Для абонентских схем/услуг — средний срок оплаты сервиса/услуги.
5. Процессы
- Объем производства. Общий объем производства в часах при 100% загрузке. Сегментация по ролям и типам услуг.
- Фокус-фактор. Процент времени, которое сотрудник (например, программист) фактически тратит на выполнение проектных задач — от общего размера рабочего времени Сегментация по ролям сотрудников и типам услуг.
- Средний объем (время) проекта/аккаунта в часах. Сегментация по типам услуг.
- Процент загрузки производства. Средний процент загрузки производства коммерческими задачами. Сегментация по ролям и типам услуг.
- Объем закрытых заявок. Для услуг, имеющих подобный формат обращений (например, тикеты в поддержке).
- Процент выполненных заявок. Для услуг, имеющих подобный формат обращений (например, тикеты в поддержке).
- Процент отказов. Процент клиентов, ушедших из компании до завершения проекта/отчетного периода услуги — де-факто, разорвавших сотрудничество в авральном режиме.
- Среднее количество багов на проекте. Мы не будем в рамках данного обзора особо углубляться в вопросы QA по веб-разработке и другим вопросам производства, это может быть отдельным большим материалом.
6. Персонал
- Общий штат компании. Комплексный показатель.
- Текучка кадров. Отношение количества ушедших (или новых при учете неизменности штата) сотрудников к общему штату за период времени.
- Уровень образования, сегментация по грейдам. Специальные метрики по уровню образования или компетентности/квалификации сотрудников, которые могут быть внедрены в компании. Например, количество сертифицированных Google-специалистов к общему штату подразделения.
- Валовая выручка/прибыль на сотрудника/производящего сотрудника. Комплексный показатель. Сегментация по услугам.
- Прирост выручки на сотрудника при фиксированном ФОТ. Показывает, насколько эффективно работает текущая схема мотивации (выручка должна расти).
- Скорость закрытия вакансий. HR-характеристика, отношение числа закрытых вакансий к появившимся.
7. Комментарии
Сравнение полных и оперативных значений
Одна из наиболее частых ошибок при построении KPI-системы — сравнение «теплого с мягким». Зачастую, находясь в таблицах с большим объемах данных и формул, менеджер забывает, какое значение является полным, а какое — операционным.
Приведем простой пример. Аналитик произвел расчет, что приемлемая полная стоимость привлечения нового клиента (CAC) в веб-студию — 60 000 рублей. Менеджер по маркетингу провел рекламную кампанию, бюджет которой составил 200 000 рублей, с которой он привлек четырех новых клиентов. Он разделил одно число на другое, получил стоимость привлечения в 50 000 и радостно написал в отчете, что кампания была успешной, и что канал надо развивать.
При этом он забыл, что 50 000 рублей — значение операционное, а норма в 60 000 — полное, с учетом всех издержек. И мог сильно ошибиться, поскольку если к 200 000 прямых затрат на рекламу добавить, например, ФОТ сотрудников, которые эту компанию вели (а также другие показатели привязанных расходов) — то итоговая полная сумма CAC по кампании могла существенно выйти за пределы нормы.
Финансовая модель студии/агентства
Конечно, описанные в нашем обзоре показатели, имеют прямое отношение к построению финансовой модели студии. Тем, кому эта тема интересна, рекомендую прочитать мой материал про пример шаблона финансовой модели веб-студии с подробным разбором.
Подходы к планированию
Также хотелось бы сделать небольшую ремарку о стандартных подходах к планированию. Как правило, в любом финансовом плане ряд показателей «фиксируется», как данное на вход, и это позволяет рассчитать по формулам значения других показателей на выходе.
Есть два базовых принципа планирования финансовой деятельности (на самом деле, подходов гораздо больше, но дадим ремарку про эти два):
- Top-down планирование. Планирование от целей к ресурсам. Руководство компании ставит в качестве цели достижение определенного количества новых клиентов — а директор по маркетингу составляет план с минимальным бюджетом, который позволит добиться поставленных целей.
- Bottom-up планирование. Наоборот, планирование от ресурсов к целям. Руководитель компании, к примеру, жестко фиксирует маркетинговый бюджет на год «на вход», а директор по маркетингу составляет план, который позволит добиться максимального роста клиентской базы «на выход» при указанном бюджете.
Подходы к сегментация клиентской базы
Тема нашей лекции также довольно плотно связана с аналитикой по текущей клиентской базе агентства, как одной из ключевых составляющих бизнеса. Для более глубокого погружения в эту тему предлагаю прочитать мой материал о возможных подходах к сегментации клиентской базы студии/агентства.
А какие KPI из списка вы считаете и используете в своем агентстве? Может быть, есть какие-то важные показатели, которые мы упустили в обзоре? Давайте поговорим про это в комментариях.
И еще напомним, что мы подготовили много другого хорошего бесплатного контента про вопросы маркетинга и продаж (аж 17 эпизодов) в нашем бесплатном "Digital-сериале", который мы разработали совместно с UMI — присоединяйтесь!
