Комментарии 15
«Ты можешь много говорить о важности управления знаниями, но в итоге никто не понимает, что конкретно нужно делать»
Оказалось - вести блог.
Да, блоги. В 2012-м году - вполне адекватное решение для начала внедрения управления знаниями в огромной структуре. В целом, согласен, внедрение процесса управления знаниями - это череда четких и последовательных действий, как и при любом бизнес-процессе. Мы тоже начинали с блогов на корпортале, потому что это был рабочий метод тогда.
Наверное поэтому ничего конкретного и не сказали.
Ах да, блоги!
А можно присоединиться к интервью и тоже задать вопрос? Редко удаётся поговорить с настоящим knowledge‑менеджером.
Согласны ли вы, что Sharepoint это РСУБД для непрограммистов? Некоторые считают, что пользователи, в принципе, любят типизированные нормализованные таблицы, но не знают (или не хотят использовать) SQL. Или же всё наоборот, большинству пользователей хватает, условно говоря, простых таблиц в wiki-разметке? Или это разные группы пользователей? Спасибо.
Не, ну так нечестно.
Такие вопросы можно задавать если планируешь публиковать статью на Хабр. Хотя погодите...
Задал ваш вопрос Ольге. Цитирую ответ:
"C утверждением - Sharepoint это РСУБД для непрограммистов - согласна. Но отвечая на вопрос, я бы сказала, что мы ведем речь все же о массовом корпоративном пользователе, который читает текст и пишет текст в процессе своей работы.
Даже такой формат обмена знаниями требует усилий и мотивации. Использование разметки и, тем более SQL, - это точно инструмент в руках команды, которая создает систему управления знаниями. Каждый решает свои задачи".
Статья оставляет всего лишь только два вопроса.
1) Первый вопрос. Что именно сделали? Что такое в этой фирме понимают под системой управления знаниями?
2) Второй вопрос. Какая польза? Для чего в этой фирме применяют систему управления знаниями?
Как видите, вопросы очень простые. Надеюсь, что Ольга Богомолова ответит на них за три минуты.
Спасибо!
Немного более подробно сформулировал бы второй вопрос.
Как измерили эффект от внедрения этой системы управления знаниями? Какие критерии оценки использовали?
Цитирую ответ от Ольги:
"Скорость поиска, количество поисковых запросов, удовлетворенность "нашли, что искали", объем UCG, количество экспертов а карте экспертов, активность и интенсивность взаимодействия с ними, Сокращение трудозатрат на формализацию и загрузку знаний.
Сокращение потери от ухода сотрудников, скорость адаптации новых сотрудников, снижение количества ошибок, снижение затрат на обучение за счет переиспользования знаний Повышение качества и эффективности проектной деятельности (выученные уроки, лучшие практики), увеличение скорости реализации проектов. Выгоды от инновационных решений NPS системы управления знаниям в целом, как следствие динамика лояльности сотрудника к компании.
Естественно, метрики появлялись и ростом зрелости системы и закреплением в ней конкретных инструментов. Начинали с примитивных количественных показателей цифровой системы - посещаемость, просмотры, оценки, возвраты, количественные метрики по наполнению системы знаниями".
А что сделали для того, чтобы всё это получилось?
В частности, вы пишете, что вырос объём UGC и уменьшились потери от ухода сотрудников. Значит, каким-то способом заставили сотрудников записывать свои тайные знания, фиксировать свои уникальные компетенции. Понятно, что сам сотрудник на такое не пойдёт никогда, он даже телефоны и емейлы своих контрагентов будет прятать от коллег, чтобы у него не увели контактную базу. Как же заставили сотрудников?
Для того, чтобы увеличить скорость реализации проектов, есть более простой способ. Достаточно всего лишь выделить ресурсы на реализацию. Например, если дать сотруднику деньги на оплату сотовой связи, сотрудник не будет ходить по коридорам и просить, чтобы ему разрешили позвонить со служебного телефона. А если дать сотруднику деньги на оплату проезда, он не будет ходить пешком, тратя по многу часов на походы по всему городу. А если дать сотруднику компьютер, он не будет ждать в очереди на общую рабочую станцию.
То же самое связано и с лояльностью. Никакой UGC не прибавит лояльности, когда конкуренты сманивают сотрудника и обещают ему спокойную работу без субботников, да ещё к тому же предлагают повысить зарплату до 30 тысяч рублей.
Итак, что же сделали для такого успеха? Можно ли узнать про конкретные шаги, пункт за пунктом?
Спасибо.
От Sharepoint на коленке до одного из лучших интранетов в мире: опыт «Домодедово»