Решение о заморозке стартапа, вплоть до его ликвидации, может быть принято за считаные дни. В данной статье мы попробуем подробно разобраться в предпосылках этого решения на примере конкретного кейса. Стоит отметить, что природа заморозки стартапа лежит в плоскости адаптации к изменяющимся условиям и несёт позитивный характер по умолчанию, который позволяет развиваться компании и учиться на ошибках и успехе.
Итоги стартапа
С точки зрения производственных показателей, какие-либо предпосылки заморозки стартапа, в принципе, отсутствовали:
продуктовые команды стабильно выпускали протестированные и работоспособные версии продуктов. В общей сложности суммарно за год было выпущено 70 версий;
продуктовые команды успешно выпустили 20 версий на продуктивную среду клиенту;
продуктовые команды успешно выпустили 240 новых фич клиенту;
продуктовые команды эффективно использовали SCRUM в контексте ценностей, ролей, артефактов и ритуалов;
продуктовые команды вышли на стабильное значение velocity равное 35 стори поинтов для двухнедельного спринта;
текучка кадров составила 5%, и то это были два разработчика, которых перехантили обратно компании, где ранее они работали;
обработали 600 обращений непосредственно от пользователей продуктов.
Согласно графику, продуктовые команды шли уверенным темпом, и я начал уже думать, что они скоро построят ракету и улетят в космос покорять необитаемые планеты. Последние три месяца я даже стал редко подключаться к стендапам в роли скрам-мастера, так как сработал принцип самоорганизации и команды стали самодостаточны и самостоятельны в принятии решений и планировании спринтов.
В разрезе добавочной стоимости запуск стартапа обеспечил следующее:
вывод конкурентного решения на рынок «умной поддержки»;
инновационность продуктового решения;
создание производственной бизнес-единицы;
создание и развитие трёх продуктовых команд с нуля;
увеличение капитализации материнской компании на стоимость созданного производства.
Предпосылки заморозки стартапа
С сегодняшнего дня останавливается вся активность, связанная с развитием продуктов нашего стартапа, и мы выпускаем последнюю версию на продуктивную среду клиента. Остаётся только минимальное количество человек (даже не команда), которые будут способны поддерживать последнюю версию при появлении дефектов. Давайте попробуем разобраться, какие были предпосылки и какие мероприятия компания могла бы сделать, чтобы любой другой стартап мог становиться и дальше развиваться, трансформируя материнскую компанию в IT-инкубатор.
Клиентская база
Разработка продуктов была сконцентрирована вокруг давно устоявшегося единственного клиента, предоставлявшего обратную связь в части развития продукта. Данная концентрация не позволяла разрабатывать универсальные механизмы ПО в контексте коробочного решения. Соответственно, больший вес имели доработки в бэклоге с пониженным риском и очевидные для клиента. Пониженный вес имели те, что развивали продукт в качестве универсального коробочного решения. Можно выделить следующие точки роста для компании с точки зрения клиентской базы:
расширение клиентской базы в разрезе рынков b2b, b2c;
распределение функции управления клиентом в продуктовые команды.
Данные мероприятия позволят стартапу развивать и поддерживать единый продукт для многих клиентов. В свою очередь, материнская компания должна сделать попытку осознать инвестиционную привлекательность этого подхода, так как он снижает затраты на развитие и сопровождение продуктов. Другими словами, одна продуктовая команда сможет использовать требования другого клиента для адаптации таким образом, чтобы извлечь максимум ценности для большого количества пользователей.
Маркетинговые каналы
Маркетинговое покрытие продуктов было ограничено, даже в целом оно отсутствовало, так как единственное упоминание продуктов стартапа было в одном не очень известном радио и одноимённая статья о запуске стартапа. Создание и поддержание маркетинговых каналов может быть эффективным инструментом расширения клиентской базы. Можно выделить следующие точки роста для компании с перспективы развития маркетинговых каналов:
участие в профильных семинарах и конференциях;
ведение продуктовых страничек на популярных IT-ресурсах;
создание и развитие бренда;
создание сайта продуктов;
SMO.
Когда создаёшь классные продукты, в которые ты веришь, надо всегда громко кричать и заявлять о них, подавая в красивой обёртке. Уровень сервировки определяет привлекаемую аудиторию.
Отсутствие фокуса на продуктовой цели
Первые 8 спринтов отсутствовал фокус на целях, которые должны быть достигнуты в рамках доставки продукта. В основном клиент фокусировался на UX/UI элементах и на мелочах, которые приходилось переделывать из раза в раз. Потом получилось сдвинуть фокус восприятия в сторону цели продукта, при достижении которой, бизнес клиента трансформируется, добавляя новые возможности для пользователей. Можно выделить следующие точки роста для компании с позиции формирования фокуса у клиента на продуктовых целях:
создание культуры продуктовых целей;
обучение и тренинг клиента.
До тех пор, пока не будет сформулирована цель продукта и осознана клиентом, инвестиции расходуются на её осознание. Более того, каждый выпускаемый инкремент спринта не сможет приблизить нас к цели и заводит развитие продукта в определённый тупик.
Контрактная модель
Контрактная модель в России базируется на заказной разработке и данный факт сильно ограничивает развитие продуктовой. В парадигме заказной разработки перед тем как заключить контракт клиент и поставщик составляют ТЗ и предварительно оценивают трудозатраты для понимания стоимости. Зачастую в ходе непрерывного взаимодействия клиента и разработчика, появляются идеи, приближающие продукт к достижению цели, но, будучи не включённым изначально в контракт, они являются камнем преткновения для реализации. Более того, такая модель несёт повышенные риски как для разработчика, так и для клиента в части запуска нового продукта в бизнес-среде. Можно выделить следующие точки роста для компании с перспективы контрактной модели:
переход на модель выпуска лицензий;
переход на модель подписки (PaaS).
Все выше перечисленные предпосылки являются мнением автора и никак не отражают официальную позицию компании в части заморозки стартапа. Стоит отметить, что перечисленные выше предпосылки должны рассматриваться в качестве возможности для развития компании в качестве IT-инкубатора.
Добавочная ценность продуктовой команды
Сама по себе, созданная и работающая на всех парах, продуктовая команда представляет большую добавочную ценность для материнской компании:
присутствуют все необходимые компетенции для выпуска инкремента продукта;
есть понимание слабых и сильных стороны, а также их влияния на достижение цели;
наличие микроклимата «бизнес внутри бизнеса»;
ясная и понятная зона ответственности в разрезе продуктового портфолио;
простота в планировании выпуска инкремента продукта;
непрерывное развитие коллективного разума, который находит отображение в продукте.
Для трансформации группы людей в настоящую команду, необходимо время, которое, в свою очередь, выражается в затратах. Данные затраты являются частью инвестиций для запуска разработки продукта и вывода его в качестве MVP на рынок. Затрачиваемое время на выпуск MVP можно принять в первом приближении за критерий окончательного формирования команды. Соответственно, рассмотрим следующие гипотезы в части распределение затрат на запуск стартапа:
70% на формирование команды, 30% на создание продукта при условии, что члены команды не знают, как работать по SCRUM и до этого не работали друг с другом. При данной гипотезе материнская компания несёт повышенные затраты на запуск стартапа, так необходимо запускать с нуля все необходимые механизмы. Данная гипотеза наиболее распространена для компаний с матричной структурой функциональных подразделений;
40% на формирование команды, 60% на создание продукта при условии, что члены команды знают, как работать по SCRUM, но до этого не работали друг с другом. Здесь достигается определённый паритет затрат между формированием команды и разработки непосредственно продуктов. Данная гипотеза может более опробована в компаниях, где развита производственная культура гибкой разработки ПО;
20% на формирование команды, 80% на создание продукта при условии, что члены команды знают, как работать по SCRUM, и большая часть участников работали друг с другом в команде. Данная модель свойственна компаниям с ярко выраженным продуктовым подходом, где ротация происходит целыми командами.
Соответственно, возвращаясь к теме статьи о специфике процесса заморозки стартапа, заморозка должна происходить безболезненно как для сотрудника, так и для бизнеса. Фрустрация сотрудника должны быть сведена к минимуму, и компания должна помогать адаптироваться к новой реальности за рамками стартапа. Бизнес, в свою очередь, потенциально может сократить затраты на запуск нового стартапа на 50–60% от стоимости MVP за счет сформированной продуктовой команды.
Инспекция и адаптация
Заморозка стартапа случилась. Данное событие я предлагаю рассматривать в позитивном ключе, как возможность материнской компании провести ретроспективу по результату спринта длительностью 1 год. Дальше планирование нового спринта и новые стартапы.