Управление сообществом *

77 145 километров — это почти два экватора Земли. Такое расстояние прошли сотрудники MWS. Нет, мы не готовимся к колонизации Марса, а подводим итоги ИТ-челленджа «Шаги добра».

Меня зовут Маша, я работаю в команде внутренних коммуникаций MWS. Сегодня хочу поделиться нашим кейсом: с помощью простой активности, почти без вложений, нам удалось замотивировать сотрудников двигаться не только в рабочих задачах, но и в прямом смысле слова. А потом — превратить километры в реальную помощь детям.

Гильдия VS воскресный приход: сообщество экспертов, которое решает, а не только играет в Манчкина

Привет! Написал статью про корпоративные гильдии и их дисфункции, потому что уж очень часто с ними и в них работаю. На текущем месте работы есть гильдии, профессиональные сообщества, рабочие группы и центры компетенций с центрами практик. Их задачи и зоны ответственности сильно пересекаются, что создает много сложностей. В общем, наболело.

Привет, Хабр! Меня зовут Антонина, я начальник отдела развития корпоративной культуры и сообществ в ОТП Банке. Недавно мы с командой стали частью двух больших конференций в среде DevRel и Маркетинга и поделились опытом работы с сообществами через конкретные инструменты. Это действительно интересная тема, поэтому я решила поделиться основными мыслями по ней тут с вами.

Краткое содержание: разбираем пошаговый алгоритм проверки каналов в Telegram, избегаем накрученные площадки и находим качественный трафик. На примере реального кейса показываю, как отличить хороший канал от говна и не потратить деньги впустую. Дальше подробнее с инструментами и лайфхаками.

Всем привет! Меня зовут Дима, и сегодня расскажу, как правильно делать посевы в Telegram, чтобы не спустить бюджет на накрученные каналы с ботами.

Недавно видел кейс ребят, которые запускали рекламу цифровых товаров в Telegram. За месяц потратили приличный бюджет, получили дешевый CPC в 82 рубля, но всего 6 покупок. Знакомо? Тогда читайте дальше.

Когда мы начали расти в отделе, мне казалось логичным ввести разные системы контроля: отслеживание рабочего стола, трекеры времени, «умные» дашборды. Хотелось прозрачности — чтобы понимать, кто чем занят и как распределяются часы.

Мы пробовали разные инструменты — Time Doctor, Insider и тд. На первый взгляд все выглядело удобно: дашборд продуктивности, графики активности, таблицы задач. Но на деле сотрудники ощущали себя дискомфортно, чувствуя себя под слежкой, ведь так оно и было. Мое мнение теперь: мы ошиблись и потратили время и средства на инструменты, которые не принесли пользы. И вообще для программы отслеживания рабочего времени нужно переименовать в инструменты слежки за сотрудниками. Как будто сериал “Разделение” воплотился в жизнь. Но обо всем по порядку

Так как команда эффективного руководителя — это команда Взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование этой Взрослой позиции, а следовательно, запрещено использование отрицательного подкрепления в виде критики, обратная связь в плане ошибки — только система коучингового разбора, алгоритм которого мы рассмотрим подробнее позже.

Основная обратная связь для Взрослого — это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям.

как инструмент формирования поведения пришел в управление из бихевиоризма, поведенческой психологии, это ни в коем случае не манипуляция. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов.

Положительное подкрепление — это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Так как положительное подкрепление приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно положительное подкрепление — это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на Мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: Признание, Самостоятельность, Рост и развитие, Достижение и Реализация в Работе. То есть все те факторы, которые относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников.

Кстати, практически все они относятся к нематериальной мотивации. Эффективный руководитель понимает, что именно нематериальная мотивация его основной инструмент развития своей команды и что варианты такой мотивации безграничны.

В 2017 я пытался продавать светодиодные маски и не продал ни одной.

В 2019, будучи школьником, сидел по ночам в фотошопе, делая посты для групп VK.

А в 2021 совершил 12 холодных звонков, чтобы получить первого клиента на таргет. Эта статья — честный рассказ о моем пути.

О том, как провалы становятся фундаментом, как узкая специализация побеждает широкий охват, и как заработанный на таргете MacBook может стать главной мотивацией.

Это история о превращении из фрилансера-многостаночника в руководителя сфокусированного агентства.

Привет, Хабр! Меня зовут Сабрина Фарзиева, я project marketing manager в Garage Eight. В этом материале расскажу, как мы вырастили канал с нуля до 29 000 подписчиков на африканском рынке, что сработало, а что не очень, и как строить Telegram‑комьюнити, если вы выходите на новый рынок или только начинаете. Все — на основе реального опыта, ошибок и инсайтов.

Для поиска самыхтоксичных коллег (они же паразитирующие сотрудники), предлагаю руководителям, кроме всех стандартных методов, посмотреть на ситуацию через гид по девяти кругам «организационного Ада по Данте».

Когда вы последний раз заходили в профиль VK или «Одноклассников»? Кажется, здравомыслящие люди давно удалили эти профили, чтобы избежать слежки, потока поздравлений с каждым праздником и пр. Да и опасно в наше время «светить» свои лайки и комментарии в паблике.

Соцсети умерли, а те, что осталось, похоже на ходячих мертвецов... А где кипит настоящая жизнь? Конечно, в групповых чатах мессенджеров! Словно возродились старые домовые сети. Воистину, история идёт по кругу.

На протяжении многих лет моим главным хобби является игра в «Что?Где?Когда?». За зеркальным столом я капитан команды, а на работе — бизнес-аналитик. Но в последнее время эти роли размываются, потому что параллели между поведением команды за столом и во время обсуждения рабочих задач…как-то уж очень близки.

И однажды мне захотелось исследовать, как методы из игры работают в реальной жизни. Как оказалось, большинство моментов применимо.

Меня зовут Курбатов Даниил, я тимлид поддержки кредитного конвейера в Банке Уралсиб. Наша команда занимается широким спектром задач — от DevOps и SRE до обработки обращений Service Desk. Когда я стал руководителем, передо мной встала амбициозная задача: за три месяца нанять восемь новых сотрудников и максимально быстро ввести их в курс дела.

Представьте: вы тихо сидите, пишете документы, проверяете баги или рисуете диаграммы, никого не трогая, как вдруг сверху приходит священный указ: «Ты же всё понимаешь. Расскажи другим.»
И вот вы уже не инженер, а… тренер. Не специалист, а наставник поколения.
Вам вручают группу коллег, которые пришли на обучение так же добровольно, как на медицинский осмотр.
А вы — с презентацией, трясущимися руками и вопросом: «А кто вообще меня сюда поставил?..»
Примите мои соболезнования.
И мою шпаргалку (для себя делал), как инструкцию по выживанию в роли внезапного учителя.

Итак, представим, что вам предстоит войти в аудиторию, где сидит N (5 < N < 20) человек, чьё представление о «бизнес-процессе» ограничивается процессом «заказать кофе с доставкой на работу», а слово «онтология» вызывает боль в мозгах и глазах.
Не паникуйте. Ваша задача — не выйти оттуда поседевшим.
Методология проста: диагностика, интеграция, маска.
Разбираемся по шагам.

В 2022 году суд признал компанию Meta* экстремистской организацией и запретил её деятельность на территории России. Если с заменой экстремистского Facebook* всё понятно: «ВКонтакте» тут практически полный аналог, к тому же давно работающий, то с Instagram* было всё сложнее. Тем не менее, альтернативы появились и вполне успешно работают.

У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.

Первая - это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.

Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников – отдел кадров. За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя.

Вторая проблема - это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления. Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит! Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем.

Знакомо? Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?!

И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем - это неспособность руководителя признать свои ошибки! Это поистине ужас для многих руководителей.

Средняя и крупная организация — это не система, которую можно описать одной схемой. Это поле борьбы и согласования множества истин.

Как работать с этой сложностью? Через методологию "Точек зрения", где фреймворки — не шаблоны, а структуры для диалога.

Социальные сети создавались для глобального общения, но на практике часто усиливают разобщённость. Вместо объединения людей они формируют «информационные пузыри» — изолированные сообщества, где пользователи взаимодействуют преимущественно с единомышленниками. Контент с альтернативными взглядами либо скрывается алгоритмами, либо воспринимается как враждебный. Эта онлайн-сегрегация ведёт к социальному разделению, уверенности в абсолютной правоте своей позиции и росту агрессии к «чужим».

Учёные из МФТИ, ИПУ РАН и ТГУ предложили математическое решение проблемы, изменив алгоритмы формирования социальных связей. Новый подход снижает сегрегацию пользователей с помощью анализа структуры сетей.

Когда мы говорим о гибких методологиях управления — Scrum, Kanban, Lean — мы почти неизбежно ссылаемся на западные источники. Agile-манифест родился в США, Scrum был разработан в Японии и популяризирован в Америке, Lean — из Тойоты. Это всё эффективно, современно, научно. Но встаёт вопрос: а есть ли у нас, в России, свои, родные подходы к управлению людьми и процессами?

Можно ли найти в отечественной истории не просто аналоги, а полноценные альтернативы — не для отрицания западного, а для понимания своей специфики?

И вот тут на сцену выходит человек, которого вряд ли ожидаешь увидеть в статье про Scrum.

Антон Семёнович Макаренко — советский педагог, воспитатель беспризорников, автор системы коллективного воспитания.

Да, вы не ослышались. Scrum-мастер Антон Макаренко.

Сравнивая метод Макаренко и Scrum, я хочу выделить не просто различия в подходах, а вскрыть одну важную уязвимость — ту, что в Scrum почти незаметна, но которая существенно влияет на его реальное применение.
Эта уязвимость не делает метод плохим — наоборот, её осознание помогает понять, где Scrum требует дополнения, поддержки, глубины.

Нам нужен сравнительный анализ методов Scrum и Макаренко не для критики, а для укрепления: не ради формального внедрения ритуалов, а ради того, чтобы сделать гибкие методологии живыми, осмысленными и устойчивыми.

В этом эссе — попытка переосмыслить культуру не как мораль и "систему ценностей", а как онтологию: систему сущностей, отношений и паттернов.
Я покажу, как культура теннисистов, шахматистов и open-source разработчиков строится на признании, стыде и неформальных правилах.
И почему попытки «внедрить культуру» превращаются её в имитацию.

Более 30 лет я преподаю — в Вышке, РАНХиГС, Бауманке. За это время сменилось несколько президентов, десяток министров образования, бесчисленное количество реформ, стандартов, платформ и лозунгов. А я, человек с двумя дипломами — инженерным и философским, — всё это время смотрел на систему изнутри и задавал один и тот же вопрос: а что, черт возьми, такое образование на самом деле?

Вроде бы всё написано в законе: образование — это услуга. Рыночная. Сервис для потребителей (студентов), заказчиков (государства, работодателей) и поставщиков (вузов, школ). Просто, понятно, современно.

Но чем дольше я преподаю, тем сильнее ощущаю: это ложь.

Не злая, не корыстная — просто онтологическая ошибка. Потому что если образование — это услуга, то почему вся система медленно, но верно деградирует, а "невидимая рука рынка" образовательных услуг все больше напоминает не руку, а заднее место? Почему даже при растущем финансировании, новом оборудовании и «умных» досках — теряется самое главное?
Не знания. Не навыки. А смысл системы.

В 90-е можно было списать всё на бедность. В нулевые — на отсталость технологий.
Но сейчас? Сейчас у нас есть интернет, онлайн-курсы, ИИ, который пишет за студентов курсовые, дипломы и даже диссертации. А функционеры системы образования смотрят на это, и прячут свои мозги как страус — в песок.

И тут возникает вопрос, который уже нельзя игнорировать: а что, если старая онтология мертва? Что если «услуга», «потребитель», «ЗУНы» и «компетенции» — это архаизмы, которые ИИ просто добивает окончательно?