Не всякий рост бывает экспоненциальным. Но именно так нередко растут новые технологии, бизнес-модели и идеи, которые в итоге меняют рынок. Сначала они кажутся слишком маленькими, чтобы воспринимать их всерьёз. А когда их значение становится очевидным, бывает уже поздно. Хороший пример Netflix.
Сегодня Netflix ассоциируется со стримингом и собственным контентом. Но начинала компания совсем иначе. В первые годы это был сервис проката DVD по почте. В годовом отчёте за 2004 год Netflix описывала себя как крупнейшую онлайн-службу подписки на аренду фильмов: более 2,6 миллиона подписчиков, каталог свыше 35 тысяч фильмов и телепрограмм, ежемесячная подписка за 17,99 доллара, возможность держать дома до трёх дисков одновременно без сроков возврата, штрафов за просрочку и отдельной платы за доставку. Пользователь выбирал фильмы на сайте, получал их по почте и затем отправлял обратно в предоплаченных конвертах.
В тот момент многим казалось, что традиционные сети видеопроката, прежде всего Blockbuster, по-прежнему обладают очевидными преимуществами. Логика выглядела убедительно: людям нравится прийти в магазин, пройтись вдоль полок, выбрать фильм на месте, получить совет от сотрудника и сразу унести диск домой. На этом фоне ожидание доставки по почте казалось неудобным и заведомо проигрышным решением.
Но у Netflix были свои сильные стороны: огромный каталог, которого не мог предложить обычный видеосалон, персональные рекомендации на основе предыдущих просмотров и отсутствие штрафов за просрочку — одной из самых раздражающих особенностей традиционного проката. А главное, компания с самого начала двигалась не просто к более удобной аренде DVD, а к другой модели потребления контента.
Это стало особенно ясно позже. Стриминговый сервис Netflix запустила только в 2007 году, когда компании было уже десять лет. Иными словами, почти десятилетие она строила промежуточную модель, которая со стороны могла выглядеть как обычный бизнес по доставке дисков. Но в действительности эта модель была переходным этапом. Netflix наращивала клиентскую базу, привычку пользователей к подписке и инфраструктуру отношений с аудиторией, чтобы затем перейти к интернет-доставке контента.
Именно этого Blockbuster и другие офлайн-сети не увидели. В начале 2000-х Netflix всё ещё выглядела слишком маленькой на фоне традиционного рынка видеопроката. Те же 2,6 миллиона подписчиков в 2004 году для гиганта вроде Blockbuster не казались серьёзной угрозой. Но пока старые игроки смотрели на абсолютные масштабы бизнеса, Netflix росла по логике, которая редко выглядит опасной на раннем этапе и почти всегда становится очевидной слишком поздно.
В итоге именно она превратилась в ведущую мировую платформу подписного видеосервиса, а Blockbuster к 2012 году оказался в банкротстве под давлением нового способа потребления контента. Так работает экспоненциальный рост: сначала он кажется нишевым отклонением от нормы, потом — любопытной альтернативой, и лишь в самом конце становится ясно, что это уже не альтернатива, а новая реальность.
