Последние 14 лет я работаю в крупных корпорациях. Так случилось, что за это время сменил много ролей, должностей и даже локаций. И на каждой позиции я в той или иной мере вовлекался, участвовал или полностью управлял проектами.

Казалось бы, логично будет рассказать о кейсах успешных запусков, побед и какие инструменты мне пригодились (об этом я, кстати, писал). Но правда заключается в том, что любой, даже самый успешный проект делал мне, как проджект-менеджеру, больно. Несмотря на весь опыт, инструментарий, сильные команды находились слабые места, в которые злобный проект бил точно, сильно и с максимально разрушительными последствиями.

В этой статье я напишу о 5 способах проекта треснуть тебе так, что будет очень сложно подняться, и попробую рассказать, как этой боли избежать. Всем тем, кто ни разу не ошибался и всегда исключительно успешен и превращает в золото все, до чего дотрагивается, — статья будет нерелевантна, так что не тратьте нервы и силы. Для остальных — смотрим, от чего бывает особенно больно.

Уверен, что все, кто хоть как-то касается (или вообще слышал о его существовании) мира видеоигр, знают о том, что Rockstar Games отложила запуск своего долгостроя — GTA 6 — аж на год. Такое решение, как всегда, вызвало бурю эмоций среди геймеров, облегченный выдох со стороны других игроделов (ибо выпускать свой продукт рядом с таким монстром, как GTA, — идеальный путь, чтобы провалить продажи) и нервозность инвесторов, которые явно хотели побыстрее заработать на долгожданном релизе и росте акций. Последних понять можно: ведь с момента релиза GTA 5 и сопутствующих продуктов (например, Online) компания заработала почти $9 млрд. И я уже молчу о том, что создание сценариев, ограблений и прочих модификаций стало отдельным субсектором бизнеса, на котором молодые и талантливые зарабатывают немалые деньги.

То, что гейминг уже давным-давно перерос из формата развлечения для нердов в огромную массовую индустрию, которая охватывает всю аудиторию нашего шарика, — ни для кого не секрет. Само собой, финансовые успехи создателей популярных проектов привлекают в эту отрасль новых амбициозных разработчиков, которые рано или поздно являют рынку крутой и инновационный продукт. При этом на рынке игр существует ряд компаний, которые благодаря размерам, успешным релизам, громким франшизам или надоевшей всем стабильности (читай: "Assassin’s Creed или Call of Duty — да когда же это кончится?") постоянно приковывают внимание как игрового комьюнити, так и людей, которые к играм имеют достаточно опосредованное отношение.

Если кто не знает, то у приложения Duo Lingo есть свой маскот — забавная, но мега настырная сова, которая не дает тебе расслабиться и всячески стыдит, если начинаешь забивать на уроки. Ну маскот и маскот, мало ли их сейчас? Прикол а том, что именно эта мультяхя (ну и еще пара механик) заставляет взрослых, серьезных людей, которые в своих запаренных расписаниях не могут найти время вообще не на что, как пионеров открывать приложуху и проходить очередной урок, чтобы не потерять свою «серию» (которая спойлер — вообще ничего не даёт). Как оно так получилось?

Да, спокойствия кризисы не добавляют. Но все мы знаем, что пока все хорошо и рынок стабилен, крупные компании по своей мобильности напоминают тяжелый нефтяной танкер: повернуть практически нереально. 

Но стоит возникнуть кризису — и эти же компании демонстрируют удивительную гибкость.  

Период пандемии - пример того, как пока одни бизнесы замирали, другие использовали момент для резкого роста или выхода на новые рынки. Очень крутой кейс — сего быстрый старт производства аппаратов ИВЛ автомобильными гигантами Ford и General Motors.  

Как они это сделали, что изменилось и как это может помочь бизнесменам?

До того, как я из теплого офиса отправился операционным менеджером на заводы, в моей голове планерки (ну и их вариации, типа летучек, пятиминуток и оперативок) ассоциировались исключительно с «Совком». Сразу представляется унылое заседание нелепых людей (обязательно в плохих пиджаках), где долго и упорно толкут воду в ступе и зачитывают никому не внятные доклады.Так вот, я считал, что от этого атавизма надо держаться так далеко, как только можно. Работая в офисе (особенно в старые добрые спокойные времена), ты витаешь в фантазиях об оперативном принятии решений, стратегических и крутых проектах и прочей красоте, а-ля сериал Suits.  Проекты и мегарешения — это, конечно, здорово. А что с поддержанием работоспособности и управлением рутинными процессами и проблемами?

Вот на заводе я и познал всю силу регулярных, правильно организованных планерок. Да так проникся, что, вернувшись с заводов уже на директорской позиции, внедрил эту практику в своём отделе. Сначала это вызвало культурный шок и косые взгляды: «Ага, сумасшедший с завода приехал». Но в сегодняшней неспокойной ситуации наличие чёткого процесса контроля и расстановки краткосрочных целей помогает не просто оставаться в живых, но и вести компанию к выполнению целей, а людей к структурной и осознанной работе

На той неделе мне внезапно написала бывшая коллега. «Дим, ты же вроде шаришь, как делать презентации? Можешь посоветовать почитать, посмотреть, поизучать что-то. А то мне тут такуууую обратную связь дали…. Сказали, что такого отстоя (тут заменяю невинным синонимом) давно не видели…» Не буду пересказывать весь наш диалог, но в итоге я попросил прислать слайдики, чтобы оценить масштаб трагедии. Я бы, конечно, выбрал менее жесткие слова для критики, но впечатление у меня было ровно такое же, как и у аудитории.

Дело было даже не в качестве слайдов, цветах, шрифтах, ошибках и цифрах, смотреть на которые надо под микроскопом (хотя все это естественно вызывает отторжение). Проблема заключалась совершенно в другом ...

За почти 14 лет карьеры, в ходе которой мне часто приходилось выступать перед самой разной аудиторией, а также смотреть и слушать безумное количество выступлений, я для себя выявил основную причину, отличающую хорошую презентацию от плохой. И это совсем не умение красиво говорить, управлять зрителем, рисовать и компилировать красивые слайды.

А вот чтобы было, что доносить и чтобы донести ее донести так, чтобы аудитория могла сказать только «Вау», любому, даже самому талантливому спикеру надо инвестировать диспропорциональное количество времени в хорошую подготовку.  

Эффективность, продуктивность, самодостаточные команды, гибкость (или даже agility) – про это говорят спикеры, организуются круглые столы, записываются подкасты. Причины такой популярности, особенно сейчас абсолютно очевидны и оправданы. В нашей суровой реальности у компаний и предпринимателей крайне мало времени на совершение маневра.Ну и понятно, что любая нестабильность в командах (читай текучка или слабина ресурсов) – это дополнительная головная боль, временные и денежные затраты, которые сейчас есть куда использовать с большим выхлопом.

Рассуждая про эффективность, мы часто и много говорим про правильную приоритезацию, стратегию, видение, взаимоотношения менеджер – сотрудник, но на выходе, что хочет получить любая бизнес ориентированная компания – стабильно работающую организацию, которая как можно дольше и (желательно) автономно сможет приносить деньги. С минимум вложений, вовлечения топ менеджмента и упаси Бог без коллапсов и развалов. И вот вопрос, какие есть способы этого добиться и почему они не всегда работают...

Моя работа на руководящих ролях в международной корпорации быстро меня научила, что или ты оперативно познаешь искусство проджект менеджмента, или будешь бесконечно сражаться с неуправляемым хаосе задач, который рано или поздно выйдет из-под контроля и даст тебе по затылку. В статье я буду говорить о том, как это искусство использовать, но делать это с умом и высокой полезностью.

Что меня поражает, так это то, что многие мои коллеги и партнёры упорно забивают на простые и доступные инструменты и стараются управлять проектом силой «мышц». Как итог: безумные трудозатраты, отсутствие ясности действий, сорванные сроки и ярость вовлечённой команды. Что я стараюсь добиться от своих команд — использования простых базовых инструментов, а именно...