На фотографии памятные дни запуска нашего проекта, конечно же, в реальной работе, такое количество сотрудников не пересчитывают одну паллету. Подводные камни безусловно существуют, например, когда светофор рекомендует принять заказ доверительно, но при этом сотрудники приемки видят какую-то аномалию с товаром невооруженным взглядом, например, откровенный брак/поломка, или отсутствие ожидаемого количества паллет, то в таком случае у сотрудников, есть возможность изменить в системе решение алгоритма. Но вместе с этим они указывают в системе причину изменения признака алгоритма из доступного (проработанного и заранее заложенного) списка причин. Благодаря этому команда может собирать список таких случаев и точечно работать с качеством поставок.
Нет контрольной проверки, конечно, иначе какой бы был смысл Светофора :) Есть ежедневный рандомный скоринг, который рекомендует поставщиков, которые не были последнюю неделю на проверке с определенной вероятностью на пересчет. Вероятность - секрет фирмы (на самом деле, отправляем всех, кого можем, но без перенагрузки для сотрудников магазинов)
Если смотреть с точки зрения нагрузки на бухгалтеров, то ЭДО дало возможность значительно сократить время на обработку документов на прием, за счёт автоматической передачи данных в систему, организации проверок в системе до начала приема и единого процесса подписания документов, оптимизация этих функций и параллельное развитие автоматизации внутри компании позволило не увеличивать бухгалтерский ресурс в магазинах.
1. Выбрали WMS Generix. Подробно рассказать не смогу, это было очень давно, но в тендере было не меньше 4-ёх контрагентов, в том числе очень крупных. Одними из ключевых показателей были стоимость и скорость внедрения, а также возможность оперативного внедрения смежных систем логистики о того же контрагента на перспективу, что мы в последствии и сделали. По остальным преимуществам не подскажу.
2. Штат поддержки WMS полностью определяют контрагенты на основании договоренностей по SLA, количесвту инцидентов, складских объемах, и т.д., которые у нас описаны в сервисном договоре. Мы же со своей стороны занимаемся функциональной поддержкой процессов по системе, на каждый склад у нас, как минимум 1 ключевой пользователь.
3. Доработки системы WMS нам также производят контрагенты, но естественно, для реализации доработок/проектов у нас присутствует плотная совместная работа и четкие границы ответственности. Что касается штата: штат менялся в зависимости от наших потребностей и методологии работы. В одно время мы работали, придерживаясь принципов waterfall и тогда штат сотрудников у подрядчиков под нас не был фиксированный и был относительно небольшой (2-3 консультанта не full time- по запросу, для технического анализа и передачи в разработку (количеством разработчиков в этом случае управлял контрагент самостоятельно). В какой- то период объем задач/идей возрос до небес, и мы перестроили нашу работу отталкиваясь от принципов Agile: Scrum, тогда мы сформировали команду, состоящую из аналитиков (2-3) с нашей стороны, продакт менеджера, а также договорились с контрагентами выделить отдельную команду под нас, в которой находилось несколько консультантов, разработчиков).
Спасибо за хороший вопрос! Чтобы на него полноценно ответить, необходимо развернуть немаленькую дискуссию. Если кратко, то:
Практически любое изменение, которое приводит к процессу Change management на складе или на любом другом участке (отделе), проходит довольно таки болезненно, и не всегда эту боль может решить проектная команда. Объясню почему: когда выходил телефон без кнопок, изначально, для людей далеко не было очевидно, что он в последствии станет действительно удобнее своего предшественника. Со складом та же история, преимущества для коллег не всегда очевидны, особенно в начале, когда они не сталкиваются с системными ограничениями и не могу самостоятельно принять решение, так сказать, на опыте.
Но у проектной команды есть возможность снизить градус болезненности перехода:
1. Это хорошее качество и системность обучения персонала с последующим экзаменационным тестированием сотрудников.
2. Подготовка понятных инструкций (и даже это не всегда спасает).
3. Круглосуточная поддержка проектной команды (на период запуска), в особенности консультантами системы, которые совмещают знания складских операций и техническую составляющую системы.
4. Ну и конечно, чего уж греха таить, прямое поручение руководства и работа непосредственно с персоналом. Саботаж вычисляется очень легко, когда у каждого сотрудника свой логин в системе и отлажена система логирования. Это хорошо работает, когда на складе свои операции (поясню: сотрудники компании производят складские операции).
Как итог: каждый сотрудник склада должен четко понимать свою роль и свои обязанности.
Когда мы запускали WMS систему на первом нашем складе, операциями управлял 3PL оператор, и сложностей/споров было действительно много, потому как с внедрением WMS прозрачность процессов становится гораздо лучше для сотрудников компании и в каких то спорных вопросах у нас появляется аргументация. Но в последствии, все решалось поиском компромиссов и принятии адекватных решений. Если найденная проблема (не саботаж) 3PL операторами была действительно проблемой, то мы всегда рады перенять опыт и пойти на встречу.
А можно поподробней о подсчете дронами, очень интересно =)
Я, к сожалению, не смогу ответить. Мы только тестировали подобное использование дронов. У нас эта технология не прижилась и мы ее не используем. Лучше про нее могут рассказать поставщики этого оборудования.
Как я указал в посте, при отгрузке с портала поставщик указывает все необходимые логистические параметры состава отгрузки и, когда жмёт кнопочку отгрузить, информация с составом (в том числе кодом SSCC и его содержимым) передается к нам WMSинтерфейсным сообщением. Поэтому, к приезду машины WMS уже знает, что мы ожидаем. Лишние артикулы или SSCC, WMS не позволит принять.
Здесь нет ничего сложного, у нас количество ворот и доков приемки позволяет произвести подобную операцию непосредственно на доке (особенно на федеральных складах). А также, повторюсь, поток сток занимает относительно небольшой процент от общих поставок товара. В основном мы прогоняем через склад сквозные потоки.
Народ не жалуется на «увесистость» терминалов? — это зависит от модели, которую ты выберешь, в основном, нет. Коллеги не жаловались на это. «Увесистость» напрямую зависит от выбора модели терминала. Тот который у нас — весит 300 грамм и закреплен на предплечье.
На какой ОС Зебра? — старые модельки (на фото)- на винде, а вот когда мы покупаем новые модели, они уже идут на Android и настраиваются через Velocity.
Нет проблем с взаимодействием с WMS? Особенно восстановление рабочей сессии после сбоя связи? — вообще острых проблем с взаимодействием с WMS нет, но действительно, если был сбой связи, то так или иначе от этого иногда страдаем. Особенно, когда идет операция, потом сбой связи, а соответсвенно, принудительный выход из из системы на ТСД и тогда при повторном входе результат мог слететь. Под некоторые критичные операции мы даже дорабатывали WMS, чтобы при сбоях сохранить прогресс операций. Но именно с моделью ТСД эти проблемы никак не связаны.
Пришлось ли строить бесшовную (а следовательно и более дорогую) Wi-Fi? — да, именно такое требование мы предъявляли к БЛВС сети.
Опять же, если мы говорим про поток сток, (те товары, которые мы размещаем на хранение на складе), то, в случае, когда на приехавшей паллете от локального поставщика содержатся товары с разными артикулами, при приемке мы переформируем паллету и сделаем из нее monoSKU (WMS нам в этом поможет — не даст принять второй артикула на одну и ту же SSCC). А например, при приемке импортных поставщиков товары зачастую, вообще приходят валом, и нам приходится формировать все паллеты вручную. Естественно, в ячейку ставится только один артикул.
Если это поток BBXD (логистический поток Break Bulk Cross Docking), и к нам приходит паллета для приемки с разными артикулами, то мы принимаем мульти SKU паллеты. В таком случае, можно принять мультиSKU паллету, так как она не пойдет в сток склада и WMS нам это также позволяет.
А также письмами, что после очередной даты бумаги принимать не будем. Транслировали планы по переводу со всех площадок, общались с поставщиками в живую, параллельно оперативно решая затруднения.
Очень помогли в этом вопросе наши координаты ЭДО (координаторы ЭДО — это сотрудники офиса, которые сопровождают поставщиков в рамках процессов ЭДО от момента запроса на подключение до завершения обмена документооборота) и провайдеры, которые взаимодействовали с нами для достижения единой цели.
2. В нашей практике, мы наоборот сочли очень удобным использование ТСД с кольцом в рамках процесса пикинга на складе.
Преимущества:
* У пикера свободные руки, и время на операцию выкладки товара на паллету, так или иначе сокращается. Конечно, под отбор одной коробки разница будет практически не заметна, но если сложить всех пикеров и все отобранные короба, то преимущества в скорости присутствует.
Недостатки:
Если кольцо с проводом, то со временем провод стирается и выходит из строя.
Если это кольцо без провода, то иногда шалит связь.
На фотографии старая модель Зебры, она нам очень нравится, кольцо очень легкое, надевается на один палец, на практике не мешает сотрудникам. А вот новые беспроводные кольца (Bluetooth) от той же зебры немного тяжелые, особенно те которые, надеваются сразу на 2 пальца. Их мы тоже тестировали.
Да, абсолютно верно, бывает такое, что человек может положить не туда, но:
1. Если он сканирует адрес другой ячейки, то естественно, WMS система покажет ему ошибку и не даст системно установить паллету.
2. Если человек просканировал адрес верной ячейки, но положил целенаправленно не туда, то да это проблема.
Но для таких случаев, как вы и написали есть процесс инвентаризации. Если мы говорим про инвентаризацию хранящегося запаса стока на складе, то у нас проводится циклическая инвентаризация (каждый день мы считаем n-ое количество ячеек на складе), за квартал, как правило происходит полный просчет всех ячеек. Ну и раз в год существует фискальная инвентаризация, где мы отправляем в учетную систему весь складской запас. Раньше, когда у нас не было циклической инвентаризации нам приходилось останавливать операции на складах на 3-4 дня, для того, чтобы полностью его просчитать, теперь такого огромного количества времени не требуется.
Также, проводили просчет нескольких ячеек в тестовом режиме дронами, но пока это не легло в основные инструменты.
На фотографии памятные дни запуска нашего проекта, конечно же, в реальной работе, такое количество сотрудников не пересчитывают одну паллету. Подводные камни безусловно существуют, например, когда светофор рекомендует принять заказ доверительно, но при этом сотрудники приемки видят какую-то аномалию с товаром невооруженным взглядом, например, откровенный брак/поломка, или отсутствие ожидаемого количества паллет, то в таком случае у сотрудников, есть возможность изменить в системе решение алгоритма. Но вместе с этим они указывают в системе причину изменения признака алгоритма из доступного (проработанного и заранее заложенного) списка причин. Благодаря этому команда может собирать список таких случаев и точечно работать с качеством поставок.
Нет контрольной проверки, конечно, иначе какой бы был смысл Светофора :) Есть ежедневный рандомный скоринг, который рекомендует поставщиков, которые не были последнюю неделю на проверке с определенной вероятностью на пересчет. Вероятность - секрет фирмы (на самом деле, отправляем всех, кого можем, но без перенагрузки для сотрудников магазинов)
Сроки внедрения полного цикла у нас составили до года.
2. Штат поддержки WMS полностью определяют контрагенты на основании договоренностей по SLA, количесвту инцидентов, складских объемах, и т.д., которые у нас описаны в сервисном договоре. Мы же со своей стороны занимаемся функциональной поддержкой процессов по системе, на каждый склад у нас, как минимум 1 ключевой пользователь.
3. Доработки системы WMS нам также производят контрагенты, но естественно, для реализации доработок/проектов у нас присутствует плотная совместная работа и четкие границы ответственности. Что касается штата: штат менялся в зависимости от наших потребностей и методологии работы. В одно время мы работали, придерживаясь принципов waterfall и тогда штат сотрудников у подрядчиков под нас не был фиксированный и был относительно небольшой (2-3 консультанта не full time- по запросу, для технического анализа и передачи в разработку (количеством разработчиков в этом случае управлял контрагент самостоятельно). В какой- то период объем задач/идей возрос до небес, и мы перестроили нашу работу отталкиваясь от принципов Agile: Scrum, тогда мы сформировали команду, состоящую из аналитиков (2-3) с нашей стороны, продакт менеджера, а также договорились с контрагентами выделить отдельную команду под нас, в которой находилось несколько консультантов, разработчиков).
2. По WMS ОС — AS400.
Практически любое изменение, которое приводит к процессу Change management на складе или на любом другом участке (отделе), проходит довольно таки болезненно, и не всегда эту боль может решить проектная команда. Объясню почему: когда выходил телефон без кнопок, изначально, для людей далеко не было очевидно, что он в последствии станет действительно удобнее своего предшественника. Со складом та же история, преимущества для коллег не всегда очевидны, особенно в начале, когда они не сталкиваются с системными ограничениями и не могу самостоятельно принять решение, так сказать, на опыте.
Но у проектной команды есть возможность снизить градус болезненности перехода:
1. Это хорошее качество и системность обучения персонала с последующим экзаменационным тестированием сотрудников.
2. Подготовка понятных инструкций (и даже это не всегда спасает).
3. Круглосуточная поддержка проектной команды (на период запуска), в особенности консультантами системы, которые совмещают знания складских операций и техническую составляющую системы.
4. Ну и конечно, чего уж греха таить, прямое поручение руководства и работа непосредственно с персоналом. Саботаж вычисляется очень легко, когда у каждого сотрудника свой логин в системе и отлажена система логирования. Это хорошо работает, когда на складе свои операции (поясню: сотрудники компании производят складские операции).
Как итог: каждый сотрудник склада должен четко понимать свою роль и свои обязанности.
Когда мы запускали WMS систему на первом нашем складе, операциями управлял 3PL оператор, и сложностей/споров было действительно много, потому как с внедрением WMS прозрачность процессов становится гораздо лучше для сотрудников компании и в каких то спорных вопросах у нас появляется аргументация. Но в последствии, все решалось поиском компромиссов и принятии адекватных решений. Если найденная проблема (не саботаж) 3PL операторами была действительно проблемой, то мы всегда рады перенять опыт и пойти на встречу.
Я, к сожалению, не смогу ответить. Мы только тестировали подобное использование дронов. У нас эта технология не прижилась и мы ее не используем. Лучше про нее могут рассказать поставщики этого оборудования.
Здесь нет ничего сложного, у нас количество ворот и доков приемки позволяет произвести подобную операцию непосредственно на доке (особенно на федеральных складах). А также, повторюсь, поток сток занимает относительно небольшой процент от общих поставок товара. В основном мы прогоняем через склад сквозные потоки.
На какой ОС Зебра? — старые модельки (на фото)- на винде, а вот когда мы покупаем новые модели, они уже идут на Android и настраиваются через Velocity.
Нет проблем с взаимодействием с WMS? Особенно восстановление рабочей сессии после сбоя связи? — вообще острых проблем с взаимодействием с WMS нет, но действительно, если был сбой связи, то так или иначе от этого иногда страдаем. Особенно, когда идет операция, потом сбой связи, а соответсвенно, принудительный выход из из системы на ТСД и тогда при повторном входе результат мог слететь. Под некоторые критичные операции мы даже дорабатывали WMS, чтобы при сбоях сохранить прогресс операций. Но именно с моделью ТСД эти проблемы никак не связаны.
Пришлось ли строить бесшовную (а следовательно и более дорогую) Wi-Fi? — да, именно такое требование мы предъявляли к БЛВС сети.
Если это поток BBXD (логистический поток Break Bulk Cross Docking), и к нам приходит паллета для приемки с разными артикулами, то мы принимаем мульти SKU паллеты. В таком случае, можно принять мультиSKU паллету, так как она не пойдет в сток склада и WMS нам это также позволяет.
А также письмами, что после очередной даты бумаги принимать не будем. Транслировали планы по переводу со всех площадок, общались с поставщиками в живую, параллельно оперативно решая затруднения.
Очень помогли в этом вопросе наши координаты ЭДО (координаторы ЭДО — это сотрудники офиса, которые сопровождают поставщиков в рамках процессов ЭДО от момента запроса на подключение до завершения обмена документооборота) и провайдеры, которые взаимодействовали с нами для достижения единой цели.
2. В нашей практике, мы наоборот сочли очень удобным использование ТСД с кольцом в рамках процесса пикинга на складе.
Преимущества:
* У пикера свободные руки, и время на операцию выкладки товара на паллету, так или иначе сокращается. Конечно, под отбор одной коробки разница будет практически не заметна, но если сложить всех пикеров и все отобранные короба, то преимущества в скорости присутствует.
Недостатки:
Если кольцо с проводом, то со временем провод стирается и выходит из строя.
Если это кольцо без провода, то иногда шалит связь.
На фотографии старая модель Зебры, она нам очень нравится, кольцо очень легкое, надевается на один палец, на практике не мешает сотрудникам. А вот новые беспроводные кольца (Bluetooth) от той же зебры немного тяжелые, особенно те которые, надеваются сразу на 2 пальца. Их мы тоже тестировали.
1. Если он сканирует адрес другой ячейки, то естественно, WMS система покажет ему ошибку и не даст системно установить паллету.
2. Если человек просканировал адрес верной ячейки, но положил целенаправленно не туда, то да это проблема.
Но для таких случаев, как вы и написали есть процесс инвентаризации. Если мы говорим про инвентаризацию хранящегося запаса стока на складе, то у нас проводится циклическая инвентаризация (каждый день мы считаем n-ое количество ячеек на складе), за квартал, как правило происходит полный просчет всех ячеек. Ну и раз в год существует фискальная инвентаризация, где мы отправляем в учетную систему весь складской запас. Раньше, когда у нас не было циклической инвентаризации нам приходилось останавливать операции на складах на 3-4 дня, для того, чтобы полностью его просчитать, теперь такого огромного количества времени не требуется.
Также, проводили просчет нескольких ячеек в тестовом режиме дронами, но пока это не легло в основные инструменты.