Распределенные agile-команды стали организационным стандартом во многих отраслях прежде всего благодаря высокой эффективности разработки. При этом данный формат работы заключает в себе ряд рисков, источником которых является как лидер, так и члены команды. Среди них – утрата коллективной идентичности, размывание статуса, квазилидерство, снижение социализации, «тихий уход», работа 24/7 вместо баланса работы-личной жизни, возрастной ценз. Управление данными рисками возможно благодаря интеграции ценностей и достижений предыдущих уровней организационного развития.

Для успешного делегирования нужно сочетание обычного и эмоционального интеллекта, системное видение результата и процесса, а также доверие, чтобы предоставить команде пространство для ошибок и поиска. Это искусство, которым можно овладевать постепенно. Обычные руководители передают команде операционные задачи, а настоящие лидеры – стратегические, давая возможность по мере готовности браться за все более сложные проекты и повышать уровень общего результата. Давайте рассмотрим 3 причины, по которым делегировать не получается.

Управление карьерой – это наличие собственных творческих замыслов и умение гибко встраивать свои профессиональные цели в стратегию работодателя. Если вы от природы командный игрок, важно не потерять себя в системе лидер-команда. Эмоциональная созависимость с руководством и коллегами мешает распознать наступающие карьерные риски, удерживает в повторяющихся конфликтных ситуациях и не позволяет осваивать принципы предпринимательского мышления.

10 лет назад большинство из нас не знали, что это за зверь такой. А сейчас мы на пике чего-то вроде эпидемии «самозванца», когда этот термин используется для обозначения самых разных оттенков неуверенности в себе как в профессионале. Сложность осознания корня проблемы может заключаться в том, что за неуверенностью "новичка" часто скрывается реакция на произошедшую в свое время бизнес-травму.