Ответить на вопрос такого масштаба в маленьком комментарии — сложная задача. Но я попробую.
Западный мир живет в парадигме, что счастье — это чего-то, к чему нужно стремиться и достигать. Однако, многие люди, закончив какую-то большую работу или добившись большой цели, говорят (и мой опыт это подтверждает), что в момент окончания можно чувствовать разное, но не счастье. Бывает удовлетворение, чаще опустошение, иногда просто усталость…
В то же время, многие люди на вопрос «Когда вы чувствовали себя счастливым» описывают состояние момента: когда погрузился по уши в работу и придумывал новый алгоритм. Когда попал под внезапный дождь со своей девушкой и стоял прижавшись к ней, а темплые капли стекали по спине. Когда ребенок, стоя в ванной, с серьезным видом держался за твой палец… ничто из этого не было, и не могло быть, результатом какого-то плана, невозможно было бы заранее предположить, что счастье настигнет тебя именно в этот момент. Но это произошло. Это было «счастье в моменте»
Что значит «искать счастья». Есть отличная нецензурная поговорка на эту тему, которая говорит, что «каждый сам п… ц своего счастья». У психологов есть основания предполагать, что счастье а) является естественным состоянием человека б) его «уровень» можно увеличить направленными усилиями. Таким образом, поиск счастья в моменте — это работа на то, чтобы откинуть все, что это счастье заслоняет (тревоги, негативный настрой, усталость, плохое физическое состояние) и создавать себе возможности, где это счастье проявится.
«Что кушать?» Отказ от целей не предполагает, что вы будете лежать на диване и ничего не делать. Нужно понимать, что цели — это вспомогательный инструмент, они только помогают осуществлению чего-то, что вы и так хотите. Если вы в гармонии с собой, можно двигаться вперед, не заморачиваясь формальными целями. Это можно сравнить с импровизацией в танце, или в музыке, когда без конкретного плана заранее вы следуете интуиции и навыкам — и на выходе получается что-то прекрасное.
Пардон, я не понял ваш комментарий значит. Я решил, что это Ф. прямо так свои цели сформулировал — в смысле, побольше тратить времени напрасно, начать ворчать по пустякам и побольше спорить…
Отказаться от целеполагания и искать счастья в моменте — прекрасная идея, не могу ее не поддержать. К ней довольно сложно прийти сразу — мы, в подавляющем большинстве, продукты западного общества и воспитаны с западной моделью «счастья через достижение», оно же «счастье через результат». Поменять модель счастья — сложно.
Я абсолютно согласен с тем, что цели прекрасно ставить в ситуации, когда организм отдохнул и готов к новым свершениям — это позволяет оптимистично взяглянуть на перспектву, поставить яркие, достойные цели. Я не говорил, что цели на каникулах нельзя ставить, я писал, что не нужно финализировать.
В отдохнувшем состоянии мы обладаем излишним оптимизмом — и мы не в силах это изменить, и это не нужно. Просто помните об этом и дайте себе месяц-другой, чтобы пересмотреть цели уже в рабочей обстановке и «утрясти» их с реальностью. Да, от чего-то придется отказаться — но вы будете готовы к этому.
Как я уже писал, задача найма людей стояла передо мной чрезвычайно остро. По итогам реструктуризации, в отделе осталось 3 человека из 5, один из которых не скрывал, что находится в активном поиске новой работы.
Кандидаты искались непросто, главным образом, потому что нам требовался разговорный английский язык для общения с командами разработчиков в Сингапуре, Индии и Китае. Зарплаты у нас были приличные, но не по верхней границе рынка, а работать нужно было много, поэтому очередь из кандидатов к нам не стояла. Отдельно нужно сказать, что предполагалось, что вилка зарплат предполагала, что нанимать я буду менее опытных людей чем я, и как-то их подтягивать в процессе.
В целом раслад был такой: на 100-150 резюме находилось порядка 20 кандидатов, которых хотелось позватть на собеседование, из которых одному можно было сделать предложение о работе. Причем, этот один с вероятностью 50% отказывался от предложения.
Всё это приводило к тому, что поиск нового человека занимал в лучшем случае 2-3 месяца. С учетом срочности, я испытавал огромный прессинг закрыть эти позиции как можно быстрее. Нужно было идти на компромиссы. Я еще раз посмотрел на требования, получилось следующее:
1) разговорный английский
2) опыт проектной работы в технической роли (аналитик/разработчик/тестировщик) и в роли PM (ну или хотя бы какой-нибудь организаторский опыт и способность работать без надзирателя).
3) понимание практического управления проектами. Знание методологии будет плюсом, но не обязательно
4) способность к аналитике и сбору требований
5) способность работать с людьми, понимание того, как не бесить бизнес-заказчика
6) чтобы человек мне нравился и мне было с ним интересно
Посмотрев на этот список взглядом неопытного руководителя, я решил, что наиболее безболезненно можно отказаться от шестого пункта. «Мне же с ними не детей крестить» — подумал неопытный руководитель, и нанял несколько людей объективно, чисто по профессиональным признакам. Сейчас мне очевидно, что я капитально облажался, но тогда, поверьте, это казалось правильным (а может и единственно возможным) решением.
Если вы еще не догадались, то в результате я получил укомплектованную, профессиональную команду, в которой люди были не интересны ни мне (ни, как оказалось, друг другу). Через какое-то время я понял, что моё отношение к собственным подчиненным варьируется от «мне с ним скучно» до «он меня бесит» — а ведь предполагалось, что я при этом должен был их учить и мотивировать. Возможно идеальный руководитель и может мотивировать людей, которые его бесят, но моим главным желанием довольно скоро стало «Пожлауйста отстаньте от меня, я не хочу с вами общаться, и руководить вами тоже нехочу. Я хочу вас уволить, но у меня нет повода, более того я сам при этом буду выглядеть дебилом».
Нужно сказать, что мне удалось-таки найти пару человек, которые мне нравился, и мы с ними плодотворно проработали с ним до конца. Все остальные уволились по собственному желанию, проработав от шести месяцев до полутора лет.
Мораль для руководителей такая: не считайте, что у профессионалов нет эмоций. У вас есть чувства, симпатии и антипатии. Не берите на работу людей, которые вам не нравятся. Это будет мучением для вас и для них.
Конечно я ни разу не смог заставить себя сказать при расставании: «Извини, я зря взял тебя на эту работу. Наверное это было не лучшее время в твоей жизни, и это моя вина». Но я хотел бы посвятить эту историю всем моим «неправильным» подчиненным, которые так многому меня научили. Надеюсь, вы не держите на меня зла.
В 2010 году у нас в организации произошли большие перестановки, и я из менеджера проекта превратился в руководителя отдела, получив себе в подчинение пять человек (точнее, трех человек и две открытые позиции), занимавшихся аналитикой и управлением проектами. Область была очень ответственной, поэтому за проектами пристально следили первые лица, а все допущенные «косяки» сразу всплывали у тысяч клиентов и вызывали очень мощный резонанс.
Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим PM-ом, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуниакции, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…
Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:
а) общее качество работы почти не изменилось
б) заказчики ценили мои усилия по улучению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался
в) последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал
г) у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные – неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект менеджментом, и что меня бесило больше всего – не хотели учиться.
д) я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность
е) в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.
Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои пробелмы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.
Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу (и при этом плохо делал свою). Повысить качество управления проектами (и в частности, попадание в сроки) было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки – лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времнени даже при 12-часовом рабочем дне. А самое главное – за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном – наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка.
Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало струтуру управления проектами.
Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять – но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.
Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они – не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект – если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи – задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство – стресс и для вас, и для них.
На мой взгляд, немного сложнее — проблема лежит в морально-этической плоскости. Если в организации 20% усилий приносят 80% результата, то верно и обратное — 80% усилий приносят 20% результата. Но эти 80% тоже кто-то должен делать. Поэтому когда мы отказываемся от «неэффективных» задач, нужно понимать, что это не бесплатно — скорее всего, это за счет каких-то других людей.
Западный мир живет в парадигме, что счастье — это чего-то, к чему нужно стремиться и достигать. Однако, многие люди, закончив какую-то большую работу или добившись большой цели, говорят (и мой опыт это подтверждает), что в момент окончания можно чувствовать разное, но не счастье. Бывает удовлетворение, чаще опустошение, иногда просто усталость…
В то же время, многие люди на вопрос «Когда вы чувствовали себя счастливым» описывают состояние момента: когда погрузился по уши в работу и придумывал новый алгоритм. Когда попал под внезапный дождь со своей девушкой и стоял прижавшись к ней, а темплые капли стекали по спине. Когда ребенок, стоя в ванной, с серьезным видом держался за твой палец… ничто из этого не было, и не могло быть, результатом какого-то плана, невозможно было бы заранее предположить, что счастье настигнет тебя именно в этот момент. Но это произошло. Это было «счастье в моменте»
Что значит «искать счастья». Есть отличная нецензурная поговорка на эту тему, которая говорит, что «каждый сам п… ц своего счастья». У психологов есть основания предполагать, что счастье а) является естественным состоянием человека б) его «уровень» можно увеличить направленными усилиями. Таким образом, поиск счастья в моменте — это работа на то, чтобы откинуть все, что это счастье заслоняет (тревоги, негативный настрой, усталость, плохое физическое состояние) и создавать себе возможности, где это счастье проявится.
«Что кушать?» Отказ от целей не предполагает, что вы будете лежать на диване и ничего не делать. Нужно понимать, что цели — это вспомогательный инструмент, они только помогают осуществлению чего-то, что вы и так хотите. Если вы в гармонии с собой, можно двигаться вперед, не заморачиваясь формальными целями. Это можно сравнить с импровизацией в танце, или в музыке, когда без конкретного плана заранее вы следуете интуиции и навыкам — и на выходе получается что-то прекрасное.
Большинство из нас этим похвастаться не могут.
По сути не важно сколько часов, важно а) реалистично это оценивать б) строить планы не выходящие сильно за рамки этого времени.
В отдохнувшем состоянии мы обладаем излишним оптимизмом — и мы не в силах это изменить, и это не нужно. Просто помните об этом и дайте себе месяц-другой, чтобы пересмотреть цели уже в рабочей обстановке и «утрясти» их с реальностью. Да, от чего-то придется отказаться — но вы будете готовы к этому.
Как я уже писал, задача найма людей стояла передо мной чрезвычайно остро. По итогам реструктуризации, в отделе осталось 3 человека из 5, один из которых не скрывал, что находится в активном поиске новой работы.
Кандидаты искались непросто, главным образом, потому что нам требовался разговорный английский язык для общения с командами разработчиков в Сингапуре, Индии и Китае. Зарплаты у нас были приличные, но не по верхней границе рынка, а работать нужно было много, поэтому очередь из кандидатов к нам не стояла. Отдельно нужно сказать, что предполагалось, что вилка зарплат предполагала, что нанимать я буду менее опытных людей чем я, и как-то их подтягивать в процессе.
В целом раслад был такой: на 100-150 резюме находилось порядка 20 кандидатов, которых хотелось позватть на собеседование, из которых одному можно было сделать предложение о работе. Причем, этот один с вероятностью 50% отказывался от предложения.
Всё это приводило к тому, что поиск нового человека занимал в лучшем случае 2-3 месяца. С учетом срочности, я испытавал огромный прессинг закрыть эти позиции как можно быстрее. Нужно было идти на компромиссы. Я еще раз посмотрел на требования, получилось следующее:
1) разговорный английский
2) опыт проектной работы в технической роли (аналитик/разработчик/тестировщик) и в роли PM (ну или хотя бы какой-нибудь организаторский опыт и способность работать без надзирателя).
3) понимание практического управления проектами. Знание методологии будет плюсом, но не обязательно
4) способность к аналитике и сбору требований
5) способность работать с людьми, понимание того, как не бесить бизнес-заказчика
6) чтобы человек мне нравился и мне было с ним интересно
Посмотрев на этот список взглядом неопытного руководителя, я решил, что наиболее безболезненно можно отказаться от шестого пункта. «Мне же с ними не детей крестить» — подумал неопытный руководитель, и нанял несколько людей объективно, чисто по профессиональным признакам. Сейчас мне очевидно, что я капитально облажался, но тогда, поверьте, это казалось правильным (а может и единственно возможным) решением.
Если вы еще не догадались, то в результате я получил укомплектованную, профессиональную команду, в которой люди были не интересны ни мне (ни, как оказалось, друг другу). Через какое-то время я понял, что моё отношение к собственным подчиненным варьируется от «мне с ним скучно» до «он меня бесит» — а ведь предполагалось, что я при этом должен был их учить и мотивировать. Возможно идеальный руководитель и может мотивировать людей, которые его бесят, но моим главным желанием довольно скоро стало «Пожлауйста отстаньте от меня, я не хочу с вами общаться, и руководить вами тоже нехочу. Я хочу вас уволить, но у меня нет повода, более того я сам при этом буду выглядеть дебилом».
Нужно сказать, что мне удалось-таки найти пару человек, которые мне нравился, и мы с ними плодотворно проработали с ним до конца. Все остальные уволились по собственному желанию, проработав от шести месяцев до полутора лет.
Мораль для руководителей такая: не считайте, что у профессионалов нет эмоций. У вас есть чувства, симпатии и антипатии. Не берите на работу людей, которые вам не нравятся. Это будет мучением для вас и для них.
Конечно я ни разу не смог заставить себя сказать при расставании: «Извини, я зря взял тебя на эту работу. Наверное это было не лучшее время в твоей жизни, и это моя вина». Но я хотел бы посвятить эту историю всем моим «неправильным» подчиненным, которые так многому меня научили. Надеюсь, вы не держите на меня зла.
Сергей, расскажи как у тебя получается так хорошо чувствовать аудиторию? :)
Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим PM-ом, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуниакции, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…
Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:
а) общее качество работы почти не изменилось
б) заказчики ценили мои усилия по улучению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался
в) последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал
г) у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные – неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект менеджментом, и что меня бесило больше всего – не хотели учиться.
д) я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность
е) в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.
Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои пробелмы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.
Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу (и при этом плохо делал свою). Повысить качество управления проектами (и в частности, попадание в сроки) было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки – лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времнени даже при 12-часовом рабочем дне. А самое главное – за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном – наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка.
Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало струтуру управления проектами.
Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять – но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.
Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они – не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект – если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи – задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство – стресс и для вас, и для них.
p.s. Дальше будут еще истории – не переключайтесь