Вообще-то надо начинать с выходов процесса верхнего уровня «Техническая поддержка». Поскольку клиент всегда прав
Когда декомпозируете его, можно будет заняться входами нескольких процессов «решения обращений».
Нет, я планировал дать читателям дискуссии видение процесса формирования целей. Без понимания которого, на практике, невозможно создать «Сбалансированную систему показателей». Которая, на мой взгляд, подменяет стратегию «Карго-культом» (судя по статьям).
По нормальному «система показателей» должна быть включена в стратегию, как один из механизмов управления ей.
UPD: У любой коммерческой компании всего одна цель — Добывать деньги акционерам.
«риски или что денег не хватит» — для чего нужны?
«работа ИТ не соотвествует ожиданиям заказчиков» — для чего? В SLA это не прописано?
«процесс непрерывного улучшения» — зачем нужен? Если на него нет спроса.
ITIL, COBIT, IT4IT — предполагают что IT это нечто обособленное. Если компания и ее продукты чистый IT — их вполне достаточно.
В большинстве крупных компаний IT это одна из составляющих, тесно с переплетенная с остальными. IT-шные методологии плохо ложатся на весь бизнес, а бизнесовые (тот же lean) в большей части покрывают IT.
Про «Цифровую трансформацию» каждый утюг вещает. А она предполагает еще более тесное переплетение, и самое главное — единое управление.
«процент расходования годового бюджета ИТ» — о чем может сказать?
«рейтинг удовлетворенности по закрытым инцидентам» — где использовать,?
«количество реализованных предложений об улучшении из регистра процесса непрерывного улучшения» — как быть с неприемлемыми или отозванными предложениями?
получить ключевые показатели для оценки, которые также можно показывать заказчику,
вообще-то это заказчик выставляет вам цели и критерии оценки их достижения.
Не стоит бороться с "фатальным недостатком", лучше взять наработанные в других сферах методики. Тот-же кайдзэн полностью покрывает «эксплуатацию ИС». А проекты/микропроекты развития, даже в гибкой форме вполне самодостаточны в плане оценки результата.
Интересно как китайцы со всем этим справляются, и плановая экономика и рынок.
Видимо не приняли на веру песни демократизаторов, разогнали майдан, посмотрели на ошибки соседей и осторожно развиваются, не отказываясь от успешно работающего.
Не важно, любой процесс.
Его цель, входы и выходы. Для начала.
Пока это не определено, конкретных(по SMART-у) показателей не может быть.
Позже на каждый вход или выход создается и согласуется обеими сторонами SLA с конкретными показателями.
Еще позже можно посчитать стоимость исполнения экземпляра процесса, в часах и рублях.
Если уж совсем примитивно — Заказчик всегда прав.
и именно он выставляет нам (IT) цели и критерии оценки их достижения.
VolCh, отличная формулировка!
Но есть еще Артели и Колхозы, где все участники совместно несут риски, нарабатывают капитал и оборотные средства. При этом некоторые занимаются непосредственно производством, некоторые управлением.
Государство, в идеале, получает свою долю не просто так. Оно обеспечивает инфраструктуру (образование, медицину, охрану, дороги, ...).
Судя по обсуждению, трудно донести эту простую мысль до «пролетариев», привыкших получать «безусловную долю» лишь по факту своего существования.
В этом и есть основная проблема всей серии, пытаться измерить сферического слона без понимания зачем это нужно.
Как подсказка: попробуйте определить цель существования процесса (любого из ITSM)
Нет, наконец разобрались в «Капитале» Макрса. Дискуссия шла с 1951 года. Но не успели выработать решение до смерти адекватного модератора. Позже получилось, то что получилось. В смысле «кукурузы», и обсуждаемой нами реформы.
коммунистические идеи сами возникнуть в сознанни не могут, и нам необходимо их привносить
Сейчас то-же самое. Мало кто задумывается, несмотря на повальную грамотность. А для достижения результата нужно не только осознать, понять и принять, но и действовать в соответствии.
попроситесь советником в ОРС Боинга,
Нет необходимости, они додумались до этого раньше чем вы, да и я, появились на свет.
когда можно и нужно применять материальную, а когда можно ограничиться «переходящим флагом»
да. Но именно реформаторы решили ограничится только флажками, и раздавали их направо и налево. Плюс были ограничены идеологией, которую не принимали.
поэтому дефицитные автомобили стояли на заводском дворе в сборе, но без шин.
Это уже после реформы, до нее создавшие проблемы с поставками уезжали в тайгу на другую должность.
Или гуманно(моментально) выгонялись с работы без выходного пособия (в «развитых странах»)
Сегодня технические возможности позволяют планировать на неделю.
ну вот они их и планируют. и перепланируют. но не на следующий год, а на месяц.
При этом лишая себя «скидок за объем». Цена при годовом контракте с графиком поставок заметно ниже чем при ежемесячном, или разовых закупках. Если у вас есть прогноз спроса, глупо терять деньги. Что не мешает, при отсутствии прогноза потребности, закупать часть сырья хоть каждый день.
простой циклон вызывает рост продаж масла, сыра, мяса.
и все заинтересованные пельменщики об этом знают, поэтому учитывают в плане закупок.
«столовая отдела рабочего снабжения самолетостроительного завода №7 производственного объединения Боинг не выполнила план по котлетам, и лишилась переходящего звездно-полосатого флага Главка общественного питания Департамента продовольствия правительства США.
Про нематериальную мотивацию на курсах по MBA тоже рассказывают.
Вообще-то потребность и сейчас прогнозируется, а на ее основе строятся планы. Даже на курсах по MBA об этом рассказывают.
В 1920-х ресурсов на полноценное планирование ни у кого не было, поэтому 5 лет посчитали оптимальным вариантом.
Кстати, тогда не спускались до уровня канцелярских скрепок (позже это было сформулировано как соотношение 80 на 20).
Сегодня технические возможности позволяют планировать на неделю.
У боинга время производства самолета, включая все его заклепки, значительно превышает технический доступный цикл планирования. И оно не начнется пока не будут произведены эти самые заклепки. А для заклепок нужен метал, который также нужно выплавить из руды, а руду выкопать. Никто в здравом уме не будет делать эти заклепки про запас, закапывая инвестиции в надежде что боинг когда нибудь их купит. Сам Боинг не сможет купить заклепки от Аирбаса — они выкуплены на 5 лет веред(вернее их производство распланировано).
Поэтому перед запуском конкретного самолета в серию боинг собирает заказы, на минимально рентабельную партию. То-есть формирует потребность, на основании которой строит план производства. А через SCM вся цепочка его поставщиков также планируют свое производство. И это до начала фактической работы. Прям как СССР при запуске Ту154.
Если вокруг завода Боинга холодает,
это только у нас в головах зима приходит внезапно.
Пельменным вокруг боинга также нужно планировать закупки. И согласовывать с гостепом сотрудничество с ЮнайтедПелменем, иначе у них потери прибыли в виде просроченных пельменей или не полного удовлетворения спроса. А еще в столовых самого боинга есть котлеты, и общий счет за обед ниже на 20% за счет оптовой закупки этих котлет, компота и печенек.
Любой компании начиная со «среднего бизнеса» требуется планирование как часть ее управления. В СССР основной объем производства выполнялся одной большой корпорацией, естественно с управлением, для которого требовалось планирование.
И Госплан ничем не отличается от «департамента планирования» в условном Боинге или Юнайтед фруктс (сейчас автоматизированного с помощью ERP и SCM).
Все, включая автора, стыдливо умалчивают что кроме планирования, для управления нужны еще контроль выполнения планов, анализ и устранение отклонений, корректировка плана, перепланирование при изменении внешних условий. Не важно, в СССР или на банановой плантации.
То что вы не видите суслика еще не значит что его нет. В смысле работы по управлению.
Попробуйте поручить рабочему или секретарше решить дифференциальное уравнение по согласованию требований заказчика, исполнителя (рабочего), оборудования, государства (особенно нашего),… Естественно, свои требования также не забыть.
Если смогут — смогут управлять, и сами станут «менеджерами».
В данном примере способность «решать уравнения» ценится значительно выше способностей «целый день крутить ручки» или «приносить кофе». Банально по тому что это делать могут значительно меньшее количество сотрудников. А менеджеры, в большей части, такие-же наемные как и рабочие.
Когда декомпозируете его, можно будет заняться входами нескольких процессов «решения обращений».
По нормальному «система показателей» должна быть включена в стратегию, как один из механизмов управления ей.
UPD: У любой коммерческой компании всего одна цель — Добывать деньги акционерам.
Что возвращает нас к изначальному комментарию. А должно было вывести на «цель» всей компании.
«работа ИТ не соотвествует ожиданиям заказчиков» — для чего? В SLA это не прописано?
«процесс непрерывного улучшения» — зачем нужен? Если на него нет спроса.
ITIL, COBIT, IT4IT — предполагают что IT это нечто обособленное. Если компания и ее продукты чистый IT — их вполне достаточно.
В большинстве крупных компаний IT это одна из составляющих, тесно с переплетенная с остальными. IT-шные методологии плохо ложатся на весь бизнес, а бизнесовые (тот же lean) в большей части покрывают IT.
Про «Цифровую трансформацию» каждый утюг вещает. А она предполагает еще более тесное переплетение, и самое главное — единое управление.
«рейтинг удовлетворенности по закрытым инцидентам» — где использовать,?
«количество реализованных предложений об улучшении из регистра процесса непрерывного улучшения» — как быть с неприемлемыми или отозванными предложениями?
вообще-то это заказчик выставляет вам цели и критерии оценки их достижения.
Не стоит бороться с "фатальным недостатком", лучше взять наработанные в других сферах методики. Тот-же кайдзэн полностью покрывает «эксплуатацию ИС». А проекты/микропроекты развития, даже в гибкой форме вполне самодостаточны в плане оценки результата.
Полностью согласен.
Не деградировавшие управленческие кадры.
Наши «Кадры» никогда грамотностью не отличались за редким исключением, причем с древних времен.
А еще были сильно прорежены с 36 по 45 годы.
Видимо не приняли на веру песни демократизаторов, разогнали майдан, посмотрели на ошибки соседей и осторожно развиваются, не отказываясь от успешно работающего.
Его цель, входы и выходы. Для начала.
Пока это не определено, конкретных(по SMART-у) показателей не может быть.
Позже на каждый вход или выход создается и согласуется обеими сторонами SLA с конкретными показателями.
Еще позже можно посчитать стоимость исполнения экземпляра процесса, в часах и рублях.
Если уж совсем примитивно — Заказчик всегда прав.
и именно он выставляет нам (IT) цели и критерии оценки их достижения.
Но есть еще Артели и Колхозы, где все участники совместно несут риски, нарабатывают капитал и оборотные средства. При этом некоторые занимаются непосредственно производством, некоторые управлением.
Государство, в идеале, получает свою долю не просто так. Оно обеспечивает инфраструктуру (образование, медицину, охрану, дороги, ...).
Судя по обсуждению, трудно донести эту простую мысль до «пролетариев», привыкших получать «безусловную долю» лишь по факту своего существования.
Как подсказка: попробуйте определить цель существования процесса (любого из ITSM)
Посмотрим сколько времени на «рыночную экономику» уйдет, там проблем не меньше.
в Одессе, например, ничего не сдерживало.
теперь понятно с кем веду «Беседу», дальше продолжать не вижу смысла.
Нет, наконец разобрались в «Капитале» Макрса. Дискуссия шла с 1951 года. Но не успели выработать решение до смерти адекватного модератора. Позже получилось, то что получилось. В смысле «кукурузы», и обсуждаемой нами реформы.
Сейчас то-же самое. Мало кто задумывается, несмотря на повальную грамотность. А для достижения результата нужно не только осознать, понять и принять, но и действовать в соответствии.
Нет необходимости, они додумались до этого раньше чем вы, да и я, появились на свет.
да. Но именно реформаторы решили ограничится только флажками, и раздавали их направо и налево. Плюс были ограничены идеологией, которую не принимали.
Это уже после реформы, до нее создавшие проблемы с поставками уезжали в тайгу на другую должность.
Или гуманно(моментально) выгонялись с работы без выходного пособия (в «развитых странах»)
При этом лишая себя «скидок за объем». Цена при годовом контракте с графиком поставок заметно ниже чем при ежемесячном, или разовых закупках. Если у вас есть прогноз спроса, глупо терять деньги. Что не мешает, при отсутствии прогноза потребности, закупать часть сырья хоть каждый день.
и все заинтересованные
пельменщикиоб этом знают, поэтому учитывают в плане закупок.Про нематериальную мотивацию на курсах по MBA тоже рассказывают.
В 1920-х ресурсов на полноценное планирование ни у кого не было, поэтому 5 лет посчитали оптимальным вариантом.
Кстати, тогда не спускались до уровня канцелярских скрепок (позже это было сформулировано как соотношение 80 на 20).
Сегодня технические возможности позволяют планировать на неделю.
У боинга время производства самолета, включая все его заклепки, значительно превышает технический доступный цикл планирования. И оно не начнется пока не будут произведены эти самые заклепки. А для заклепок нужен метал, который также нужно выплавить из руды, а руду выкопать. Никто в здравом уме не будет делать эти заклепки про запас, закапывая инвестиции в надежде что боинг когда нибудь их купит. Сам Боинг не сможет купить заклепки от Аирбаса — они выкуплены на 5 лет веред(вернее их производство распланировано).
Поэтому перед запуском конкретного самолета в серию боинг собирает заказы, на минимально рентабельную партию. То-есть формирует потребность, на основании которой строит план производства. А через SCM вся цепочка его поставщиков также планируют свое производство. И это до начала фактической работы. Прям как СССР при запуске Ту154.
это только у нас в головах зима приходит внезапно.
Пельменным вокруг боинга также нужно планировать закупки. И согласовывать с гостепом сотрудничество с ЮнайтедПелменем, иначе у них потери прибыли в виде просроченных пельменей или не полного удовлетворения спроса. А еще в столовых самого боинга есть котлеты, и общий счет за обед ниже на 20% за счет оптовой закупки этих котлет, компота и печенек.
И Госплан ничем не отличается от «департамента планирования» в условном Боинге или Юнайтед фруктс (сейчас автоматизированного с помощью ERP и SCM).
Все, включая автора, стыдливо умалчивают что кроме планирования, для управления нужны еще контроль выполнения планов, анализ и устранение отклонений, корректировка плана, перепланирование при изменении внешних условий. Не важно, в СССР или на банановой плантации.
Попробуйте поручить рабочему или секретарше решить дифференциальное уравнение по согласованию требований заказчика, исполнителя (рабочего), оборудования, государства (особенно нашего),… Естественно, свои требования также не забыть.
Если смогут — смогут управлять, и сами станут «менеджерами».
В данном примере способность «решать уравнения» ценится значительно выше способностей «целый день крутить ручки» или «приносить кофе». Банально по тому что это делать могут значительно меньшее количество сотрудников. А менеджеры, в большей части, такие-же наемные как и рабочие.
Но и конкуренты делают то же самое. Пока рынок не станет низкомаржинальным.