хм. все равно не понятно. по-моему, это процесс замедляет, а не ускоряет.
я бы предположил, что два ящика нужны для того, что бы разделять выручку продавцов-кассиров, которые работают на одной кассе, без промежуточных инкасаций.
в моей вселенной руководитель сам формирует цели ориентируюсь на стратегию компании. самостоятельность принятия решений и отличает руководителя от линейного сотрудника,
т.е. «руководство» формирует стратегические цели (мы же не говорим сейчас о топ менеджерах и корпоративном управлении?)
более того, менеджер всегда может (даже должен) отказаться от проекта, если ему навязывают решения, с которыми он не согласен.
мы тут про менеджмент говорим, а не про национальную идентичность.
я имел в виду, что установка на достижение цели может быть вредна и оценка «успешности» только по целям — признак слабого менеджмента, обычно.
не могу согласится.
иногда правильней остановить проект, чем достигать целей любой ценой.
мобилизационный принцип в голове («все для фронта, все для победы!») часто мешает менеджерам.
поиск вот этого баланса, между достижением цели и затраченными ресурсами и есть, по сути, работа менеджера.
не будем, пожалуй, рассуждать про постановку целей и критерии успешности.
это — отдельная, большая и больная, тема.
в «детском мире» премия касира зависит от количества кликов. поэтому они стараются пробивать каждый товар отдельно. кажется, потом стали такие продажи учитывать как 1, но привычка у кассиров могла остаться.
еще там в системе мотивации продавцов был показатель под названием «комплексность», частично, комплексность понималась как «количество позиций в одной продаже»
так там было года полтора-два назад. может быть сейчас что-то уже изменилось.
вы можете рассуждать как вам удобнее.
но в уголовном праве существует понятие «длящееся преступление». некоторые налоговые преступления попадают в эту категорию.
по моему, в данном случае, проблема в понимании, что руководить надо людьми. простыми живыми человеками.
у которых есть свои проблемы, своя мотивация делать что-то или не делать, что им нужен кто-то, кто может сказать «как надо» что важно, а что нет. поставить задачу однозначно. одернуть, в нужный момент.
проблема не в тайм менеджменте, а в уверенности в себе, в опыте управления коллективом.
кто то должен принять риски и показать куда мы все движемся и как мы это будем делать.
причем срок давности по подобным преступлениям исчисляется не с момента совершения деяния, а с момента его выявления.
т.е. вменить могут и за период больше трех лет.
я бы предположил, что два ящика нужны для того, что бы разделять выручку продавцов-кассиров, которые работают на одной кассе, без промежуточных инкасаций.
т.е. «руководство» формирует стратегические цели (мы же не говорим сейчас о топ менеджерах и корпоративном управлении?)
более того, менеджер всегда может (даже должен) отказаться от проекта, если ему навязывают решения, с которыми он не согласен.
я имел в виду, что установка на достижение цели может быть вредна и оценка «успешности» только по целям — признак слабого менеджмента, обычно.
кстати, работа прохорова — весьма спорная.
иногда правильней остановить проект, чем достигать целей любой ценой.
мобилизационный принцип в голове («все для фронта, все для победы!») часто мешает менеджерам.
поиск вот этого баланса, между достижением цели и затраченными ресурсами и есть, по сути, работа менеджера.
не будем, пожалуй, рассуждать про постановку целей и критерии успешности.
это — отдельная, большая и больная, тема.
еще там в системе мотивации продавцов был показатель под названием «комплексность», частично, комплексность понималась как «количество позиций в одной продаже»
так там было года полтора-два назад. может быть сейчас что-то уже изменилось.
но в уголовном праве существует понятие «длящееся преступление». некоторые налоговые преступления попадают в эту категорию.
у которых есть свои проблемы, своя мотивация делать что-то или не делать, что им нужен кто-то, кто может сказать «как надо» что важно, а что нет. поставить задачу однозначно. одернуть, в нужный момент.
проблема не в тайм менеджменте, а в уверенности в себе, в опыте управления коллективом.
кто то должен принять риски и показать куда мы все движемся и как мы это будем делать.
т.е. вменить могут и за период больше трех лет.