Почему технологические инвесторы часто не понимают, что жестко регулируемые стартапы в сфере здравоохранения не растут так быстро, как интернет-компании.
В 2009 году восходила звезда Джея Паркинсона. Названный в СМИ «доктором будущего», Паркинсон создал инновационное приложение в стиле Facebook под названием Hello Health для общения врачей и пациентов. Затем быстрорастущий стартап Tumblr пригласил его разработать стратегию по части здоровья своих сотрудников. Тот разговор, в котором Паркинсон ратовал за переход на цифровые методы (вроде SMS) для общения с медиками, вдохновил его создать собственную компанию – Sherpaa.
В Sherpaa сотрудники компаний типа Tumblr получали e-mail и номер телефона для связи с врачом в любое время. В 2012 году, после выхода в эфире национального ТВ материала о простом, но эффективном подходе компании, Sherpaa смогла нанять своего первого опытного управленца. Не прошло полугода, как Паркинсон нанял еще одного нью-йоркского топ-менеджера с опытом работы с персоналом и привлек $1.85 млн. Все шло хорошо.
Менее чем через пять лет инвесторы Sherpaaa почти совсем разочаровались в компании, и Паркинсон был увязан в затянувшейся борьбе за ее спасение. Что случилось?
Перспективы внедрения новых технологий в отсталом в плане применения софта и сервисов здравоохранении манят многих инвесторов. Финансирование цифровых медицинских технологий, известных как «digital health», к 2014 г. достигло $4 млрд., что венчурный фонд Rock Health назвал «потрясающим во многих отношениях».
Всплеск финансирования поначалу дал предпринимателям из цифровой медицины намного больше влияния в отношениях с инвесторами, что казалось позитивной тенденцией. Даже сейчас основатели компаний получают term sheets как от инвесторов из здравоохранения, так и от технологических инвесторов, но специализирующиеся на потребительских технологиях фонды из Кремниевой долины готовы предлагать гораздо большие суммы, а заодно знакомства с технологическими СМИ и приглашения выступать на конференциях.
Разницу в порядке сумм объяснить несложно: как я писала ранее, многие опытные инвесторы из сферы здравоохранения не желают состязаться по оценочной стоимости компаний, потому что за последние десятилетия они убедились, что большинство healthtech стартапов никогда не будут расти так же быстро, как высоко оцененные технологические компании. Спустя пять лет после всплеска финансирования цифровой медицины, «мы до сих пор почти не видели в healthtech успешных выходов; большинство компаний, составляющих эту категорию, такие как ZocDoc и Oscar Health, до сих пор не выходят на IPO», – объясняет Нихил Кришнан, технологический аналитик информационной компании CB Insights.
Это заставило меня задуматься о том, что происходит, когда умеренно успешная и органически растущая компания в сфере здравоохранения получает столько же средств, сколько и технологический стартап. Джей Паркинсон, основатель Sherpaa Health, решил поделиться с Fast Company своей историей в качестве поучительного рассказа для healthtech предпринимателей.
Sherpaa была запущена в казалось бы идеальное время. После различных реформ в области здравоохранения, в цифровую медицину пошли деньги от технологических инвесторов, которые ранее избегали медицинских стартапов.
Паркинсон не назначал встреч с инвесторами из традиционного здравоохранения. Вместо этого он искал инвесторов с опытом в потребительских технологиях, предполагая, что «нам нужны люди извне здравоохранения, чтобы помочь изменить систему к лучшему». Это оказалось его первой большой ошибкой.
Оглядываясь назад, он признает свою ответственность за «недостаточное просвещение» своих инвесторов о сложностях внедрения инноваций в здравоохранении – заведомо сложном и строго регулируемом пространстве.
Как сказал мне инвестор Sherpaa Брайс Робертс, от медицинских стартапов, привлекавших деньги по такой же оценочной стоимости, как интернет-компании, и роста часто ожидали такого же, как от интернет-компаний.
С самого начала у Паркинсона были столкновения с инвесторами компании относительно ожиданий роста. Много напряжения, по его словам, было вокруг продаж. Как Паркинсон скоро обнаружил, HR-службы многих работодателей не были готовы (и до сих пор не готовы) больше затрачивать на медицинское обслуживание при неуклонном росте расходов и внимании к ним со стороны десятков вендоров. Паркинсон говорит, что Sherpaa росла – особенно среди «молодых, хиповых компаний» – но росла недостаточно быстро, чтобы удовлетворить инвесторов и правление.
«Перспективные healthtech компании часто влипают, потому что ожидания инвесторов касательно будущего компании не совпадают с реальностью», – добавляет предприниматель Абхас Гупта, в прошлом healthtech VC. Он часто видит, как за 18 месяцев компания не достигает точки, нужной для новых денежных вливаний. «Они не могут пойти за деньгами на внешний рынок, поэтому рассчитывают на новые вложения со стороны инсайдеров».
Но healthtech компаниям нужно больше времени на завоевание клиентов, чем компаниям из других отраслей. В этой области приходится иметь дело с довольно специфическими вопросами, например, обеспечением соответствия технологии федеральным требованиям по конфиденциальности и безопасности; регулятивным надзором, который проверяет, что компании не преувеличивают свои возможности и не вредят пациентам; а еще длинными циклами продаж, потому что в медицине часто уходят годы пока покупатели технологий начнут работать с новым поставщиком.
Опытный инвестор из сферы здравоохранения Дейв Чейз неоднократно говорил, что был свидетелем ситуаций, когда контракты стопорились потому что мало покупателей «уполномочены соглашаться на что-то новое».
Этот недавно пережила компания HomeHero, которая остановила деятельность по уходу за больными на дому, когда не смогла достичь целевых показателей по корпоративным продажам; им не удалось перевести большие пилотные проекты в крупных медицинских системах в постоянные контракты.
Более того, некоторые компании проваливаются после соглашения о перспективных пилотах с крупными больницами, как кажется, не по своей вине. Некоторые видные инвесторы называют это явление «смертью от пилота».
Другой проблемой было то, что циклы продаж обычно длятся 9–12 месяцев, но, по словам Паркинсона, инвесторы вынуждали Sherpaa нанимать и увольнять руководителей продаж быстрее, чем длилось закрытие сделок. И чтобы компания могла масштабироваться, основателей попросили «отойти от процесса продаж», говорит он.
В отличие от enterprise-tech, циклы продаж в здравоохранении могут затягиваться. «Думаю, для людей, которые работали только в сфере технологий, корпоративные продажи измеряются неделями или даже днями», – объясняет Амбар Бхаттачария, управляющий директор healthtech фирмы Maverick Capital Ventures. «Когда компании приходят в мир плательщиков и поставщиков услуг в области здравоохранения, циклы измеряются месяцами, а иногда годами».
Бен Рукс, опытный IT-консультант в области здравоохранения, подытоживает: «Медики не любят тратить деньги на софт; больницы не славятся рациональными и быстрыми решениями; плательщики суровы; и работодателям тоже нелегко продавать».
Когда деньги заканчивались, Паркинсон отчаянно пытался избежать того, чтобы инвесторы списали его компанию. У Sherpaa была возможность получить $20 млн. в виде стратегических инвестиций из фонда в сфере здравоохранения, но сделка была свернута после разногласий с правлением. Предложение было отозвано и компания назначила временного СЕО, который быстро уволил всех сотрудников и попытался продать компанию.
Поняв в итоге, что быстрая продажа будет невозможна хотя бы из-за деликатности медицинской помощи, в которой до сих пор нуждались пациенты Sherpaa, временный CEO, по словам Паркинсона, ушел в отставку. После этого тот смог вернуть большинство сотрудников и реструктурировать компанию.
Давление, чтобы компании росли, может иногда приводить к пагубным последствиям. Робертс считает, что не случайно многие из самых крупных скандалов со стартапами последних нескольких лет связаны с healthtech компаниями, такими как Zenefits, которые срезают углы для достижения нереалистичных целей развития. «Бизнес должен выглядеть и действовать определенным образом; чтобы так выглядеть и действовать, приходится более творчески подходить к делу», – объясняет он. Это может включать отказ от конфиденциальности и безопасности, что подвергает риску данные пациентов, или «аккуратную» выборку данных для ускорения процесса клинических испытаний.
Означает ли это, что компаниям в сфере здравоохранения вообще не стоит принимать деньги от неопытных венчурных инвесторов? Не обязательно, считают Паркинсон и другие.
Некоторые эксперты говорят, что стартапам лучше выбирать венчурные фирмы, в команде которых есть специалисты из сферы здравоохранения. Гупта из Quartet Health принял финансирование Google Ventures именно по этой причине (его инвестор Кришна Йешвант – врач и предприниматель, который до сих пор занимается медицинской практикой). Другие говорят, что любая форма капитала сопряжена с риском, поэтому лучшее, что предприниматель может делать – это просвещать своих инвесторов, прежде чем ставить подпись.
Фирма Робертса, Indie.VC, инвестирует на иных условиях, чем в традиционной венчурной модели; она принимает расплату через распределения денежных средств или доли доходов. «Мы считаем, что можно извлекать очень хорошие дивиденды из реального бизнеса, который развивается с иной динамикой, нежели Google», – объясняет он. Робертс считает, что венчурный капитал чересчур гламуризирован, а экосистема стартапов слишком спешит «оценивать размер амбиций по сумме привлеченных венчурных долларов».
Паркинсон в итоге усвоил, что ключом к серьезному бизнесу является независимость. Он утверждает, что инвесторы в совете директоров пытались закрыть компанию, чтобы списать инвестиции и избежать какой-либо личной ответственности. В конечном счете инвесторы предъявили ему одностраничный документ, освобождающий их от всякой ответственности; взамен они вышли бы из совета и отказались от любого права голоса. Весь совет подписал его, говорит Паркинсон.
Сейчас у него небольшая команда, которая обеспечивает себя преимущественно за счет выручки и постепенно погашает венчурный долг компании. «Мы будем вкладывать только в то, что помогает радовать наших клиентов и тем самым увеличивать наши доходы», – говорит он. «Хотя превращаться из компании, финансируемой VC, в самофинансируемую компанию непросто, мне кажется, что это подарок».
В 2009 году восходила звезда Джея Паркинсона. Названный в СМИ «доктором будущего», Паркинсон создал инновационное приложение в стиле Facebook под названием Hello Health для общения врачей и пациентов. Затем быстрорастущий стартап Tumblr пригласил его разработать стратегию по части здоровья своих сотрудников. Тот разговор, в котором Паркинсон ратовал за переход на цифровые методы (вроде SMS) для общения с медиками, вдохновил его создать собственную компанию – Sherpaa.
В Sherpaa сотрудники компаний типа Tumblr получали e-mail и номер телефона для связи с врачом в любое время. В 2012 году, после выхода в эфире национального ТВ материала о простом, но эффективном подходе компании, Sherpaa смогла нанять своего первого опытного управленца. Не прошло полугода, как Паркинсон нанял еще одного нью-йоркского топ-менеджера с опытом работы с персоналом и привлек $1.85 млн. Все шло хорошо.
Менее чем через пять лет инвесторы Sherpaaa почти совсем разочаровались в компании, и Паркинсон был увязан в затянувшейся борьбе за ее спасение. Что случилось?
Перспективы внедрения новых технологий в отсталом в плане применения софта и сервисов здравоохранении манят многих инвесторов. Финансирование цифровых медицинских технологий, известных как «digital health», к 2014 г. достигло $4 млрд., что венчурный фонд Rock Health назвал «потрясающим во многих отношениях».
Всплеск финансирования поначалу дал предпринимателям из цифровой медицины намного больше влияния в отношениях с инвесторами, что казалось позитивной тенденцией. Даже сейчас основатели компаний получают term sheets как от инвесторов из здравоохранения, так и от технологических инвесторов, но специализирующиеся на потребительских технологиях фонды из Кремниевой долины готовы предлагать гораздо большие суммы, а заодно знакомства с технологическими СМИ и приглашения выступать на конференциях.
Разницу в порядке сумм объяснить несложно: как я писала ранее, многие опытные инвесторы из сферы здравоохранения не желают состязаться по оценочной стоимости компаний, потому что за последние десятилетия они убедились, что большинство healthtech стартапов никогда не будут расти так же быстро, как высоко оцененные технологические компании. Спустя пять лет после всплеска финансирования цифровой медицины, «мы до сих пор почти не видели в healthtech успешных выходов; большинство компаний, составляющих эту категорию, такие как ZocDoc и Oscar Health, до сих пор не выходят на IPO», – объясняет Нихил Кришнан, технологический аналитик информационной компании CB Insights.
Это заставило меня задуматься о том, что происходит, когда умеренно успешная и органически растущая компания в сфере здравоохранения получает столько же средств, сколько и технологический стартап. Джей Паркинсон, основатель Sherpaa Health, решил поделиться с Fast Company своей историей в качестве поучительного рассказа для healthtech предпринимателей.
Несовпадение ожиданий
Sherpaa была запущена в казалось бы идеальное время. После различных реформ в области здравоохранения, в цифровую медицину пошли деньги от технологических инвесторов, которые ранее избегали медицинских стартапов.
Паркинсон не назначал встреч с инвесторами из традиционного здравоохранения. Вместо этого он искал инвесторов с опытом в потребительских технологиях, предполагая, что «нам нужны люди извне здравоохранения, чтобы помочь изменить систему к лучшему». Это оказалось его первой большой ошибкой.
Оглядываясь назад, он признает свою ответственность за «недостаточное просвещение» своих инвесторов о сложностях внедрения инноваций в здравоохранении – заведомо сложном и строго регулируемом пространстве.
Как сказал мне инвестор Sherpaa Брайс Робертс, от медицинских стартапов, привлекавших деньги по такой же оценочной стоимости, как интернет-компании, и роста часто ожидали такого же, как от интернет-компаний.
С самого начала у Паркинсона были столкновения с инвесторами компании относительно ожиданий роста. Много напряжения, по его словам, было вокруг продаж. Как Паркинсон скоро обнаружил, HR-службы многих работодателей не были готовы (и до сих пор не готовы) больше затрачивать на медицинское обслуживание при неуклонном росте расходов и внимании к ним со стороны десятков вендоров. Паркинсон говорит, что Sherpaa росла – особенно среди «молодых, хиповых компаний» – но росла недостаточно быстро, чтобы удовлетворить инвесторов и правление.
«Перспективные healthtech компании часто влипают, потому что ожидания инвесторов касательно будущего компании не совпадают с реальностью», – добавляет предприниматель Абхас Гупта, в прошлом healthtech VC. Он часто видит, как за 18 месяцев компания не достигает точки, нужной для новых денежных вливаний. «Они не могут пойти за деньгами на внешний рынок, поэтому рассчитывают на новые вложения со стороны инсайдеров».
Но healthtech компаниям нужно больше времени на завоевание клиентов, чем компаниям из других отраслей. В этой области приходится иметь дело с довольно специфическими вопросами, например, обеспечением соответствия технологии федеральным требованиям по конфиденциальности и безопасности; регулятивным надзором, который проверяет, что компании не преувеличивают свои возможности и не вредят пациентам; а еще длинными циклами продаж, потому что в медицине часто уходят годы пока покупатели технологий начнут работать с новым поставщиком.
Опытный инвестор из сферы здравоохранения Дейв Чейз неоднократно говорил, что был свидетелем ситуаций, когда контракты стопорились потому что мало покупателей «уполномочены соглашаться на что-то новое».
Этот недавно пережила компания HomeHero, которая остановила деятельность по уходу за больными на дому, когда не смогла достичь целевых показателей по корпоративным продажам; им не удалось перевести большие пилотные проекты в крупных медицинских системах в постоянные контракты.
Более того, некоторые компании проваливаются после соглашения о перспективных пилотах с крупными больницами, как кажется, не по своей вине. Некоторые видные инвесторы называют это явление «смертью от пилота».
Другой проблемой было то, что циклы продаж обычно длятся 9–12 месяцев, но, по словам Паркинсона, инвесторы вынуждали Sherpaa нанимать и увольнять руководителей продаж быстрее, чем длилось закрытие сделок. И чтобы компания могла масштабироваться, основателей попросили «отойти от процесса продаж», говорит он.
В отличие от enterprise-tech, циклы продаж в здравоохранении могут затягиваться. «Думаю, для людей, которые работали только в сфере технологий, корпоративные продажи измеряются неделями или даже днями», – объясняет Амбар Бхаттачария, управляющий директор healthtech фирмы Maverick Capital Ventures. «Когда компании приходят в мир плательщиков и поставщиков услуг в области здравоохранения, циклы измеряются месяцами, а иногда годами».
Бен Рукс, опытный IT-консультант в области здравоохранения, подытоживает: «Медики не любят тратить деньги на софт; больницы не славятся рациональными и быстрыми решениями; плательщики суровы; и работодателям тоже нелегко продавать».
Когда деньги заканчивались, Паркинсон отчаянно пытался избежать того, чтобы инвесторы списали его компанию. У Sherpaa была возможность получить $20 млн. в виде стратегических инвестиций из фонда в сфере здравоохранения, но сделка была свернута после разногласий с правлением. Предложение было отозвано и компания назначила временного СЕО, который быстро уволил всех сотрудников и попытался продать компанию.
Поняв в итоге, что быстрая продажа будет невозможна хотя бы из-за деликатности медицинской помощи, в которой до сих пор нуждались пациенты Sherpaa, временный CEO, по словам Паркинсона, ушел в отставку. После этого тот смог вернуть большинство сотрудников и реструктурировать компанию.
Давление, чтобы компании росли, может иногда приводить к пагубным последствиям. Робертс считает, что не случайно многие из самых крупных скандалов со стартапами последних нескольких лет связаны с healthtech компаниями, такими как Zenefits, которые срезают углы для достижения нереалистичных целей развития. «Бизнес должен выглядеть и действовать определенным образом; чтобы так выглядеть и действовать, приходится более творчески подходить к делу», – объясняет он. Это может включать отказ от конфиденциальности и безопасности, что подвергает риску данные пациентов, или «аккуратную» выборку данных для ускорения процесса клинических испытаний.
Мудрый совет для медицинских стартапов
Означает ли это, что компаниям в сфере здравоохранения вообще не стоит принимать деньги от неопытных венчурных инвесторов? Не обязательно, считают Паркинсон и другие.
Некоторые эксперты говорят, что стартапам лучше выбирать венчурные фирмы, в команде которых есть специалисты из сферы здравоохранения. Гупта из Quartet Health принял финансирование Google Ventures именно по этой причине (его инвестор Кришна Йешвант – врач и предприниматель, который до сих пор занимается медицинской практикой). Другие говорят, что любая форма капитала сопряжена с риском, поэтому лучшее, что предприниматель может делать – это просвещать своих инвесторов, прежде чем ставить подпись.
Фирма Робертса, Indie.VC, инвестирует на иных условиях, чем в традиционной венчурной модели; она принимает расплату через распределения денежных средств или доли доходов. «Мы считаем, что можно извлекать очень хорошие дивиденды из реального бизнеса, который развивается с иной динамикой, нежели Google», – объясняет он. Робертс считает, что венчурный капитал чересчур гламуризирован, а экосистема стартапов слишком спешит «оценивать размер амбиций по сумме привлеченных венчурных долларов».
Паркинсон в итоге усвоил, что ключом к серьезному бизнесу является независимость. Он утверждает, что инвесторы в совете директоров пытались закрыть компанию, чтобы списать инвестиции и избежать какой-либо личной ответственности. В конечном счете инвесторы предъявили ему одностраничный документ, освобождающий их от всякой ответственности; взамен они вышли бы из совета и отказались от любого права голоса. Весь совет подписал его, говорит Паркинсон.
Сейчас у него небольшая команда, которая обеспечивает себя преимущественно за счет выручки и постепенно погашает венчурный долг компании. «Мы будем вкладывать только в то, что помогает радовать наших клиентов и тем самым увеличивать наши доходы», – говорит он. «Хотя превращаться из компании, финансируемой VC, в самофинансируемую компанию непросто, мне кажется, что это подарок».
