Comments 201
Два принципа спокойной работы:
— не будь мудаком
— не работай с мудаками
Это, конечно, неписанная истина. Но вот вопрос. Как определить кто мудак, а кто нет до начала работы, если мудаки любят шифроваться под нормальных, особенно на раннем этапе? Как распознать его?
Для начальника:
Увольнять
Для работника:
Если мудак другой работник — ограничивать с ним контакты.
Если начальник — увольняться.
Но тут важен и первый пункт. Многие из нас ведут себя как мудаки и думаю что всё норм. Нужно себя всё время ловить: а не становлюсь ли я мудаком??
Увольнять
Для работника:
Если мудак другой работник — ограничивать с ним контакты.
Если начальник — увольняться.
Но тут важен и первый пункт. Многие из нас ведут себя как мудаки и думаю что всё норм. Нужно себя всё время ловить: а не становлюсь ли я мудаком??
Для начальника:
Увольнять
В большинстве случаев нельзя просто взять, и уволить человека за то, что он мудак.
Я для себя выработал правило: если сразу несколько коллег вдруг начинают казаться мудаками, то скорее всего, проблема у меня.
Для начальника:
Увольнять
Увы (или к счастью, зависит от того с какой стороны и в какой ситуации смотреть) с нормальных белых работ человека не так то просто уволить по статье. В лучшем случае ему можно предложить уволиться по собственному, но во многих случаях это не сканает.
Если это не беременная женщина, никаких проблем с увольнением нет. Есть вполне штатный механизм сокращения.
Есть вполне штатный механизм сокращения.
Который обрастает своими нюансами. Например: необходимость предложить работнику альтернативные должности. В итоге это может вылиться не в увольнение, а в перепихивание.
Плюс под сокращение нужно ещё и кучу бюрократии подвести.
Собственно именно поэтому в 99% случаев подобные вопросы решаются соглашением сторон.
Альтернативная должность может быть должностью уборщицы.
Да, бесспорно. Но для этого должность должна быть в штатном расписании.
Поэтому надо вносить изменения в штатку, потом снова вносить чтоб нанять нового. Плюс приказы выпускать. Плюс если часто этим баловаться, то это может призвать трудовую.
Поэтому да, этот метод проще всех прочих, но все равно сложный, долгий и дорогой.
Вы такой простой как танк.
Конечно не может, если у Вас есть вакансии в соседнем отделе который занимается примерно тем же самым.
И трудовой инспекции глубоко положить на все эти ваши бэкэнды, фронтенды и фреймворки. Для них чел который программирует ПЛК для АСУТП на заводе и разработчик Интернет-Банка — это примерно одно и тожею
Конечно не может, если у Вас есть вакансии в соседнем отделе который занимается примерно тем же самым.
И трудовой инспекции глубоко положить на все эти ваши бэкэнды, фронтенды и фреймворки. Для них чел который программирует ПЛК для АСУТП на заводе и разработчик Интернет-Банка — это примерно одно и тожею
Конечно не может, если у Вас есть вакансии в соседнем отделе который занимается примерно тем же самым.
Давайте не нести отсебятину, а ссылаться на документы если уж на то пошло.
Откуда такая информация у вас? При чем тут соседние отделы?
Как это причем? Сокращение — это не уровень начальника отдела или тимлида.
Первым шагом работодатель выпускает новое штатное расписание. То есть генеральный директор издает приказ, все это проводится через бухгалтерию и так далее.
Затем не позднее чем за 2 месяца работнику вручается уведомление о предстоящем увольнении.
Одновременно с этим Вы должны отправить соответствующее уведомление в департамент занятости. Вполне возможно что там поинтересуются — в чем причина сокращения.
После этого Вы должны ознакомить работника со списком вакансий. Список вакансий — это формальный документ уровня организации.
Если есть вакансии соответствующие квалификации работника и его состоянию здоровья — они являются приоритетными. При этом допускается предлагать нижестояющую должность или должность с меньшей оплатой.
Полставочные и декретные вакансии также допускаются, если нет более подходящих, но это считается ухудшением положения работника и будут проблемы.
Короче. Если у вас есть незакрытые вакансии программистов в компании — именно их Вы и должны предлагать.
Тут один документ — называется ТК РФ. п. 2 ч. 1 ст. 81. И правоприменительная практика.
Причем есть два типа сокращения: сокращение численности и сокращение штата. В каждом есть свои тонкие места.
Это не то что Вы захотите делать ради одного человека.
Касательно квалификации.
Все это Ваши джуны мидлы и синьеры — эту чушь собачья. Чтобы бы чистым перед ТИ — у Вас должна быть процедура аттестации на категории — как в СССР было — вот ничего не поменялось. Экзамены короче — и люди должны их сдавать. Чем это чревато — я думаю не надо объяснять да?
Просто все вот это днище всплывает как раз тогда — когда Вам надо уволить крючкотвора, которые не хочеть уходить сам. В остальное время всем на это в общем-то ***.
Именно по этой же причине HR крайне редко дают формализованный отказ. Не потому что они плохие. Просто отказ в приеме на работу — это повод для разборок. По тем же причинам — дайте мне список вакансий, дайте мне процедуры аттестации, дайте мне ДИ — я везде подхожу — на каком основании отказ?
Первым шагом работодатель выпускает новое штатное расписание. То есть генеральный директор издает приказ, все это проводится через бухгалтерию и так далее.
Затем не позднее чем за 2 месяца работнику вручается уведомление о предстоящем увольнении.
Одновременно с этим Вы должны отправить соответствующее уведомление в департамент занятости. Вполне возможно что там поинтересуются — в чем причина сокращения.
После этого Вы должны ознакомить работника со списком вакансий. Список вакансий — это формальный документ уровня организации.
Если есть вакансии соответствующие квалификации работника и его состоянию здоровья — они являются приоритетными. При этом допускается предлагать нижестояющую должность или должность с меньшей оплатой.
Полставочные и декретные вакансии также допускаются, если нет более подходящих, но это считается ухудшением положения работника и будут проблемы.
Короче. Если у вас есть незакрытые вакансии программистов в компании — именно их Вы и должны предлагать.
а ссылаться на документы
Тут один документ — называется ТК РФ. п. 2 ч. 1 ст. 81. И правоприменительная практика.
Причем есть два типа сокращения: сокращение численности и сокращение штата. В каждом есть свои тонкие места.
Это не то что Вы захотите делать ради одного человека.
Касательно квалификации.
Все это Ваши джуны мидлы и синьеры — эту чушь собачья. Чтобы бы чистым перед ТИ — у Вас должна быть процедура аттестации на категории — как в СССР было — вот ничего не поменялось. Экзамены короче — и люди должны их сдавать. Чем это чревато — я думаю не надо объяснять да?
Просто все вот это днище всплывает как раз тогда — когда Вам надо уволить крючкотвора, которые не хочеть уходить сам. В остальное время всем на это в общем-то ***.
Именно по этой же причине HR крайне редко дают формализованный отказ. Не потому что они плохие. Просто отказ в приеме на работу — это повод для разборок. По тем же причинам — дайте мне список вакансий, дайте мне процедуры аттестации, дайте мне ДИ — я везде подхожу — на каком основании отказ?
Сокращение — это сокращение количества штатных единиц. После сокращения нельзя нанимать новых на эту должность — вы же ее сократили.
Не существует простых механизмов увольнения обычного человека который исправно ходит на работу и соответствует всем критериям, которые указаны в его должностной инструкции.
Не существует простых механизмов увольнения обычного человека который исправно ходит на работу и соответствует всем критериям, которые указаны в его должностной инструкции.
После сокращения нельзя нанимать новых на эту должность — вы же ее сократили.
Это вы откуда такое вычитали?
Сегодня должность не нужна — сократили, завтра снова стала нужна.
Сокращение — это простой способ. А вот дешевых не существует.
Это вы откуда такое вычитали?
Непосредственно участвовал на стороне сокращающего.
«сегодня-завтра» — это на самом деле продолжительный период
К сокращению прибегают когда есть необходимость в сокращении — то есть из 200 работников оставить 50.
А когда надо уволить одного — за ним бегают с секундомером, чтобы поймать на статье из ТК и пишут на него Акты.
UFO just landed and posted this here
По факту — никак, только опыт работы покажет, даже небольшой. Впрочем, наметанный глаз позволяет в 90% сделать правильный выбор и сэкономить время. Так же отзывы играют роль.
Спасибо большое за статью!
Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.
За это готов крепко обнять :) Бесценное качество. Иногда человек, ушедший из команды или компании, где он проработал уже много времени, получает шок на новом месте. У меня есть примеры, когда такому человеку оставляли легкий путь назад, и человек потом работал в старой компании годами с невероятным уровнем лояльности.
У этого правила есть и контр-пример:
Никогда не спрашивайте хотят ли вернуться люди, которых вы не хотели бы видеть в своем коллективе. Уже сегодня по прошествии времени. В силу разных причин (обычно это трезвая переоценка былого вклада). И, собственно это главное, старайтесь делать так, чтобы у них в свою очередь не возникало такого желания. Дабы не ставить себя и окружающих в неудобное положение.
Никогда не спрашивайте хотят ли вернуться люди, которых вы не хотели бы видеть в своем коллективе. Уже сегодня по прошествии времени. В силу разных причин (обычно это трезвая переоценка былого вклада). И, собственно это главное, старайтесь делать так, чтобы у них в свою очередь не возникало такого желания. Дабы не ставить себя и окружающих в неудобное положение.
На редкость хорошая статья, спасибо!
А розовые волосы-то чем не угодили?
Понимаю, если у человека реальный бардак в голове и он его транслирует на рабочие процессы, но почему вы ставите крест на эффективных сотрудниках не зажатых в условные рамки общества?
Понимаю, если у человека реальный бардак в голове и он его транслирует на рабочие процессы, но почему вы ставите крест на эффективных сотрудниках не зажатых в условные рамки общества?
Мне кажется автор не ставит и не говорит, что это плохо само по себе; он предупреждает. И действительно, в условиях России и других более традиционных стран его замечание вполне валидно — вы знаете в России менеджеров выше среднего звена «не зажатых в условные рамки общества»?
Да, понимаю. С этим нет смысла спорить.
Просто Руслан кроме этого еще и рекомендует вести себя естественно — называть говно говном, и быть самим собой с коллегами. Получаются взаимоисключающие параграфы.
Не хочется думать, что здесь речь только об отношениях сверху-вниз.
Просто Руслан кроме этого еще и рекомендует вести себя естественно — называть говно говном, и быть самим собой с коллегами. Получаются взаимоисключающие параграфы.
Не хочется думать, что здесь речь только об отношениях сверху-вниз.
Это разные вещи.
Потому что говно называют говном чуть более чем все, а красят волосы и делают пирсинг на лице — соверешенно ничтожный процент. Поэтому первое воспринимается естественно (в разумных пределах), а второе в общем случае — негативно. Позитивно Вас будет воспринимать только другой чувак с пирсингом и розовыми волосами.
Потому что говно называют говном чуть более чем все, а красят волосы и делают пирсинг на лице — соверешенно ничтожный процент. Поэтому первое воспринимается естественно (в разумных пределах), а второе в общем случае — негативно. Позитивно Вас будет воспринимать только другой чувак с пирсингом и розовыми волосами.
В таком случае это называется не веди себя естественно, а будь как все.
Нет, Вы не так поняли.
Скажу по другому.
В повседневной жизни все ведут себя естественно. И есть вещи которые делают абсолютно все — то есть называют говно говном. Просто кто-то считает что на работе так не надо. Вот я например считаю — что меру естественности надо сдерживать. Не стоит общаться с подчиненными как со своими там… одногруппниками или соседом. Хотя напяливать маску совсем другой личности тоже не стоит. Не стоит улыбаться и быть корректным с сотрудником которого хочется из окна выбросить. Лучше объяснить ему где он мудак и что Вы про него в связи с этим думаете.
А вот экстраординарные вещи — они хоть и естественны для данного конкретного человека — но в обществе в целом — нет. Вот это лучше дома оставить.
Быть как все — не получится, потому что нет этих «как всех». Все разные. Условная «серая масса как всех» — это просто Ваше субъективное восприятие других людей, а у кого-то даже проявление комплекса. Это просто собственная индивидуальность затмевает восприятие окружающих.
Просто есть нормы поведения в обществе, которые лучше не нарушать. Никакого отношения к индивидуальности и самовыражению это не имеет.
Скажу по другому.
В повседневной жизни все ведут себя естественно. И есть вещи которые делают абсолютно все — то есть называют говно говном. Просто кто-то считает что на работе так не надо. Вот я например считаю — что меру естественности надо сдерживать. Не стоит общаться с подчиненными как со своими там… одногруппниками или соседом. Хотя напяливать маску совсем другой личности тоже не стоит. Не стоит улыбаться и быть корректным с сотрудником которого хочется из окна выбросить. Лучше объяснить ему где он мудак и что Вы про него в связи с этим думаете.
А вот экстраординарные вещи — они хоть и естественны для данного конкретного человека — но в обществе в целом — нет. Вот это лучше дома оставить.
Быть как все — не получится, потому что нет этих «как всех». Все разные. Условная «серая масса как всех» — это просто Ваше субъективное восприятие других людей, а у кого-то даже проявление комплекса. Это просто собственная индивидуальность затмевает восприятие окружающих.
Просто есть нормы поведения в обществе, которые лучше не нарушать. Никакого отношения к индивидуальности и самовыражению это не имеет.
Хотя норма естественности сильно зависит от места жительства и коллектива, в целом согласен с вами.
Ой, а расскажите, какое постановление ЦК КПСС определяет экстраординарность?
Волосы, пирсинг, татуировка — нормально.
Вернее, вы их просто не замечаете. Странные body modifications могут показывать, что с человеком что-то сильно не так, да. Но если человек точно работает ОК, то вы порсто смотрите на него и не видите всех этих волос и татуировок.
Другое дело — общение у клиента, где надо не шокировать конкретного начальника. Там надо аккуратно, софт скиллз, туда-сюда.
А кроме этого = don't discriminate.
Просто есть нормы поведения в обществе, которые лучше не нарушать
Ну вот в Сомали девочкам делают калечащее обрезание. Как вы считаете, все ли нормы поведения в Сомали надо не нарушать?
Волосы, пирсинг, татуировка — нормально.
Вернее, вы их просто не замечаете. Странные body modifications могут показывать, что с человеком что-то сильно не так, да. Но если человек точно работает ОК, то вы порсто смотрите на него и не видите всех этих волос и татуировок.
Другое дело — общение у клиента, где надо не шокировать конкретного начальника. Там надо аккуратно, софт скиллз, туда-сюда.
А кроме этого = don't discriminate.
Просто есть нормы поведения в обществе, которые лучше не нарушать
Ну вот в Сомали девочкам делают калечащее обрезание. Как вы считаете, все ли нормы поведения в Сомали надо не нарушать?
Вы так спрашиваете, будто я есть олицетворение этого явления. Отнюдь — но оно тем не менее существует не зависимо от Вашего или моего к этому отношения. Я для себя принял решение что рост моих доходов для меня важнее боевого раскраса, пирсинга и казаков с цепями и черепами. Пока не пожалел.
Ну девочек которые сильно сопротивляются — вероятно сжигают заживо или там камнями забивают — я хз. Скорее всего есть какой-то силовой метод воздействия.
Поэтому девочкам надо либо покинуть Сомали, либо увы. Ну либо как-то бороться с этим — но скорее всего с весьма плачевной концовкой.
Так же и Вы — можете:
— поменять работодателя или вообще страну;
— принять данность;
— противостоять ей, скорее всего ценой карьеры.
К тому же — мы не в Сомали — конечно этот ритуал мне кажется диким. Но абсолютно не важно что Я об этом думаю.
Вы неверно воспринимаете посыл. Ни автор ни я не говорим — что все должны ходить в костюмах и так надо. Нет. Мы говорим — что если Вы не хотите дополнительных сложностей на работе — лучше соответствуйте принятым там нормам внешнего вида. Они в нашей стране примерно одни и те же везде. Тем более если Вы руководитель. Это не указание, а просто констатация данности.
Или Ваше негодование вызывает тот факт, что я не высказываюсь резко против этого? Да мне просто пофиг если честно. Для меня носить на работе обычную одежду, ходить к парикмахеру и принимать душ — это не какая-то страшная жертва.
Ну вот в Сомали девочкам делают калечащее обрезание. Как вы считаете, все ли нормы поведения в Сомали надо не нарушать?
Ну девочек которые сильно сопротивляются — вероятно сжигают заживо или там камнями забивают — я хз. Скорее всего есть какой-то силовой метод воздействия.
Поэтому девочкам надо либо покинуть Сомали, либо увы. Ну либо как-то бороться с этим — но скорее всего с весьма плачевной концовкой.
Так же и Вы — можете:
— поменять работодателя или вообще страну;
— принять данность;
— противостоять ей, скорее всего ценой карьеры.
К тому же — мы не в Сомали — конечно этот ритуал мне кажется диким. Но абсолютно не важно что Я об этом думаю.
Вы неверно воспринимаете посыл. Ни автор ни я не говорим — что все должны ходить в костюмах и так надо. Нет. Мы говорим — что если Вы не хотите дополнительных сложностей на работе — лучше соответствуйте принятым там нормам внешнего вида. Они в нашей стране примерно одни и те же везде. Тем более если Вы руководитель. Это не указание, а просто констатация данности.
Или Ваше негодование вызывает тот факт, что я не высказываюсь резко против этого? Да мне просто пофиг если честно. Для меня носить на работе обычную одежду, ходить к парикмахеру и принимать душ — это не какая-то страшная жертва.
Просто Руслан кроме этого еще и рекомендует вести себя естественно — называть говно говном
Давайте явно разделим эти две фразы.
Если я вне работы не люблю ругаться, то и на работе мне не надо ругаться.
Суть про то, что на работе не нужно вести себя как-то специально, слишком зажато. Есть нормы общества и поведения, их следует соблюдать, но и все.
на фото Кукуц
хоть и с «розоовыми волосами», но он не опровергает, а подтверждает тезис автора о том, что надо следить за своим внешним видом, т.к. он, судя по продуманности и частоте изменений, много времени этому уделяет
хоть и с «розоовыми волосами», но он не опровергает, а подтверждает тезис автора о том, что надо следить за своим внешним видом, т.к. он, судя по продуманности и частоте изменений, много времени этому уделяет
А кто это?
P.S. Поздно увидел коммент про то. что это Кукуц (не знаю кто это, но погуглю).
P.S. Поздно увидел коммент про то. что это Кукуц (не знаю кто это, но погуглю).
UFO just landed and posted this here
т.е. я так понимаю, негодование по поводу кольца в носу вы разделяете? :)
похоже, каждый рано или поздно упирается в свой потолок в вопросе о «приличиях.
похоже, каждый рано или поздно упирается в свой потолок в вопросе о «приличиях.
но почему вы ставите крест на эффективных сотрудниках не зажатых в условные рамки общества?
Эффективность руководителя сильно зависит от того — как его воспринимают со стороны. А у большинства людей понимание того, как должен выглядеть нормальный человек, а тем более руководитель — весьма консервативно.
Если большая часть окружающих Вас сотрудников — будь то Ваши подчиненные или руководители, подсознательно считают Вас чмом за розовые волосы (а именно так и будет — таков наш культурный код в данный момент) — не получится ничего. Ну то есть вам прям просто придется каждый день подвиги совершать и доказывать что Вы не чмо, хотя хватило бы просто аккуратной стрижки — как то так.
надеюсь с Вами никогда в одной тиме не работать)
Вам скорее всего и не доведется — потому что я работаю в Hardware разработке.
Нет — я-то как раз таки очень либерален в этом смысле. К тому же я вообще редко общаюсь со своими подчиненными лично — у нас как-то выстроено так, что в этом нет необходимости — у нас нету этих ваших скрамов и митапов. Поэтому их внешний вид меня не интересует. А с этим карантином — я даже не знаю как выглядят некоторые мои новые сотрудники, видел только фотку и один раз в живую на зуме при собеседовании.
Скорее всего — хреново они выглядят в данный момент. Волосатые, вонючие и в трусах семейниках.
Единственно что меня бесит эмо-образ в связи с одной историей в прошлом. Поэтому любого эмо-подобного человека я подсознательно воспринимаю негативно.
Но на мне свет клином не сошелся.
Мы же обсуждаем некий общий случай. А в общем случае будет так как я сказал.
Нет — я-то как раз таки очень либерален в этом смысле. К тому же я вообще редко общаюсь со своими подчиненными лично — у нас как-то выстроено так, что в этом нет необходимости — у нас нету этих ваших скрамов и митапов. Поэтому их внешний вид меня не интересует. А с этим карантином — я даже не знаю как выглядят некоторые мои новые сотрудники, видел только фотку и один раз в живую на зуме при собеседовании.
Скорее всего — хреново они выглядят в данный момент. Волосатые, вонючие и в трусах семейниках.
Единственно что меня бесит эмо-образ в связи с одной историей в прошлом. Поэтому любого эмо-подобного человека я подсознательно воспринимаю негативно.
Но на мне свет клином не сошелся.
Мы же обсуждаем некий общий случай. А в общем случае будет так как я сказал.
почему вы ставите крест на эффективных сотрудниках не зажатых в условные рамки общества
Я крест не ставлю, просто огласил факт, как он есть. И давайте будем честны, рамки у всех разные: для кого-то розовые волосы — это норма (для вас и меня, например), для кого-то пукать и рыгать на работе, для кого-то приходить на работу голым — всё это можно описать вашей фразой «не зажатые в условные рамки общества». Где эти рамки лично для вас должны закончиться, чтобы вы сказали: «это уже перебор»? А они точно есть у вас. Так вот для кого-то розовые волосы — это тот самый перебор.
И руководителем становятся не только за ум, но и за другие качества: умение выглядеть, уверенный взгляд, образ жизни, харизма, спокойствие, уравновешенность, болтливость, рост, вес — факторов уйма, поэтому нельзя рассуждать в парадигме, что оценивать нужно только ум.
Такова реальность, хотим мы этого или нет.
А как вы будете руководить бандой байкеров без шипов и АУЕ? Делайте тогда сносочку, что вы про IT only.
По факту нет ничего плохого в розовых волосах. Просто должно быть четкое понимание, что есть оценка внешности и влиянии ее на решения других людей. Пошел негатив на кольцо в носу, не можешь двигать проект — идешь и снимаешь. Если можешь успехами компенсировать кольцо в носу и двигать дело вперед — можешь попробовать бровь проколоть. Не стандартная внешность — это один из главных факторов харизмы. Сюрприз! Особенности помогают. Это всегда оценка плюсов и минусов. Где ты не хочешь поступиться своей сущностью, а где обязан личину накинуть. И только результат проекта всех рассудит. И возможно загонит в норы всех этих злопыхателей про красное не носи, юбка ниже колена, галстук с булавкой и тд… IT уже намного свободнее дышит многих предприятий.
По факту нет ничего плохого в розовых волосах. Просто должно быть четкое понимание, что есть оценка внешности и влиянии ее на решения других людей. Пошел негатив на кольцо в носу, не можешь двигать проект — идешь и снимаешь. Если можешь успехами компенсировать кольцо в носу и двигать дело вперед — можешь попробовать бровь проколоть. Не стандартная внешность — это один из главных факторов харизмы. Сюрприз! Особенности помогают. Это всегда оценка плюсов и минусов. Где ты не хочешь поступиться своей сущностью, а где обязан личину накинуть. И только результат проекта всех рассудит. И возможно загонит в норы всех этих злопыхателей про красное не носи, юбка ниже колена, галстук с булавкой и тд… IT уже намного свободнее дышит многих предприятий.
Ну это же не абсолютные категории.
И мало кто из здравомыслящих людей скажет что розовые волосы — это плохо. Это просто — неуместно. Равно как и в банде байкеров неуместен пиджак с галстуком.
И если рядовой член команды может позволить себе выглядеть неуместно, если ему пофиг на свой карьерный рост и восприятие окружающих, то руководитель должен понимать что уместно. А свои персональные хотелки оставлять на свободное время.
У нас, например есть люди, которые став руководителями — продолжают выносить свое «Я» на передний план. Но я видел это и раньше — рано или поздно они либо пересмотрят свое отношение к этому вопросу (сами или им помогут это сделать), либо перестанут быть руководителями. Так всегда бывает.
Если так хочется подчеркнуть свою индивидуальность — можно просто сохранить какой-то неброский но понятный окружающим элемент внешности. Там утрирую — значок, наклейку на ноутбуке, еще что-то такое.
У меня раньше была серьга и мелированная башка. Мне это нравилось. Но в какой-то момент стало неуместным.
Потом у меня был другой загон — будучи рядовым инженером я таскался на работу в костюме-тройке. Это тоже было неуместно в среде мужиков, которые привыкли таскать джинсу и клетчатые рубахи. Особенно это неуместно если даже генеральный директор одевается попроще чем ты. Пришлось и тут адаптироваться.
Это не смертельно. Коллектив есть коллектив — он накладывает свои ограничения.
У меня есть один дальний знакомый. Одно время я с ним часто пересекался — тогда он ведал чуть ли ни всей логистикой компании СибУр. Но то есть такая шишка с 7-значной зарплатой. Он байкер — приезжал на работу в своей байкерской броне на Харлее, но в офисе исправно переодевался в свой модный костюм и так проводил день на работе.
И мало кто из здравомыслящих людей скажет что розовые волосы — это плохо. Это просто — неуместно. Равно как и в банде байкеров неуместен пиджак с галстуком.
И если рядовой член команды может позволить себе выглядеть неуместно, если ему пофиг на свой карьерный рост и восприятие окружающих, то руководитель должен понимать что уместно. А свои персональные хотелки оставлять на свободное время.
У нас, например есть люди, которые став руководителями — продолжают выносить свое «Я» на передний план. Но я видел это и раньше — рано или поздно они либо пересмотрят свое отношение к этому вопросу (сами или им помогут это сделать), либо перестанут быть руководителями. Так всегда бывает.
Если так хочется подчеркнуть свою индивидуальность — можно просто сохранить какой-то неброский но понятный окружающим элемент внешности. Там утрирую — значок, наклейку на ноутбуке, еще что-то такое.
У меня раньше была серьга и мелированная башка. Мне это нравилось. Но в какой-то момент стало неуместным.
Потом у меня был другой загон — будучи рядовым инженером я таскался на работу в костюме-тройке. Это тоже было неуместно в среде мужиков, которые привыкли таскать джинсу и клетчатые рубахи. Особенно это неуместно если даже генеральный директор одевается попроще чем ты. Пришлось и тут адаптироваться.
Это не смертельно. Коллектив есть коллектив — он накладывает свои ограничения.
У меня есть один дальний знакомый. Одно время я с ним часто пересекался — тогда он ведал чуть ли ни всей логистикой компании СибУр. Но то есть такая шишка с 7-значной зарплатой. Он байкер — приезжал на работу в своей байкерской броне на Харлее, но в офисе исправно переодевался в свой модный костюм и так проводил день на работе.
В статье это было слишком категорично сказано. И если постоянно воняющим носкам нет оправдания(или это моя ментальная граница?), то остальные слова показывают границы автора наложенные на свое самосознание.
Как тебе такое Илон Маск? Я как руководитель руководителей каждый день усердно работаю над собой, чтобы мои руководители _имели_ возможность покраситься в розовый цвет, если это максимизирует их потенциал.
Как буфер, я во многом отказываю себе. Но категорически не согласен с ограничениями, которые накладывают традиции, а не здравый смысл. Руководитель должен менять мир к лучшему, а не тренироваться в прогибе под изменчивый мир.
Как тебе такое Илон Маск? Я как руководитель руководителей каждый день усердно работаю над собой, чтобы мои руководители _имели_ возможность покраситься в розовый цвет, если это максимизирует их потенциал.
Как буфер, я во многом отказываю себе. Но категорически не согласен с ограничениями, которые накладывают традиции, а не здравый смысл. Руководитель должен менять мир к лучшему, а не тренироваться в прогибе под изменчивый мир.
У меня никаких личных границ нет. Я ни себе, ни кому-то другому не запрещаю ходить в чём угодно и как угодно, если это не создаёт проблем другим.
Я просто предупреждаю, что в нашем (да в любом, честно говоря) обществе это может стать проблемой в карьере, вот и всё. А выбор уже за вами: пытать ломать эту систему или не пытаться.
Вряд ли где-то в мире видели условного директора банка с розовым ирокезом на голове.
Я просто предупреждаю, что в нашем (да в любом, честно говоря) обществе это может стать проблемой в карьере, вот и всё. А выбор уже за вами: пытать ломать эту систему или не пытаться.
Вряд ли где-то в мире видели условного директора банка с розовым ирокезом на голове.
Это не совсем корректный пример.
Владелец бизнеса может себе позволить хоть в трусах ходить.
К тому же Олег Тиньков особо не занимается операционной деятельностью. Тут недавно президент Тиньков банка давал интервью в котором помимо прочего сказал, что Тиньков сейчас занимается каким-то кабаком своим — то бишь развлекается по сути. А в работу собственно банка особо не вовлечен.
Это же человек бренд — его фишка придумать тему, бухнуть туда денег. А дальше либо продать либо стричь доход.
Владелец бизнеса может себе позволить хоть в трусах ходить.
К тому же Олег Тиньков особо не занимается операционной деятельностью. Тут недавно президент Тиньков банка давал интервью в котором помимо прочего сказал, что Тиньков сейчас занимается каким-то кабаком своим — то бишь развлекается по сути. А в работу собственно банка особо не вовлечен.
Это же человек бренд — его фишка придумать тему, бухнуть туда денег. А дальше либо продать либо стричь доход.
www.vibe.com/2012/07/matrix-director-sex-female
Креативный директор просто обязан иметь розовый цвет волос. И таких много. Директора разные. Может влиять, а может не влиять или вообще помогать.
Креативный директор просто обязан иметь розовый цвет волос. И таких много. Директора разные. Может влиять, а может не влиять или вообще помогать.
Возможно, я не так понял, но вот с этим куском я не согласен (процитировал полностью, чтобы из контекста не выдёргивать):
Имхо, руководитель никогда не должен определять способ решения проблемы, и его оценка стоимости, рисков и сроков должна оцениваться на производительности команды, а не технологии. Детали реализации руководителю совершенно ни к чему, они скорее мешают (т.к. руководитель либо разрабатывает на равных и не руководит, зато может предложить хорошее решение, либо руководит и не разрабатывает на равных, тогда обсуждать технические детали надо вне рамок принятия решений).
Техническая экспертиза руководителю нужна затем, чтобы отличать специалистов от шарлатанов, не более. А если уж руководитель подобрал в команду специалистов, то его не должно волновать, как именно специалисты будут решать задачу.
Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.
Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.
Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».
Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.
Имхо, руководитель никогда не должен определять способ решения проблемы, и его оценка стоимости, рисков и сроков должна оцениваться на производительности команды, а не технологии. Детали реализации руководителю совершенно ни к чему, они скорее мешают (т.к. руководитель либо разрабатывает на равных и не руководит, зато может предложить хорошее решение, либо руководит и не разрабатывает на равных, тогда обсуждать технические детали надо вне рамок принятия решений).
Техническая экспертиза руководителю нужна затем, чтобы отличать специалистов от шарлатанов, не более. А если уж руководитель подобрал в команду специалистов, то его не должно волновать, как именно специалисты будут решать задачу.
А что — все руководители всегда берут себе в команду только опытных специалистов? А они видимо растут на деревьях.
В общем случае у Вас в подчинении может оказаться ЛЮБАЯ команда, в том числе та — где чуть более чем все работники — это вчерашние студенты. Более того — если Вы будете работать в большой модной корпорации — эти вчерашние студенты будут поступать к Вам на регулярной основе.
Руководитель должен быть способен напялить на себя кепку тренера и показать как надо.Это первый сценарий где от Вас потребуется экспертиза.
Второй сценарий — это решение технических споров и принятие сложных технических решений. Часто бывает что коллеги не могут сойтись во мнении и надо выступить судьей. И часто бывает что коллеги не могут принять решение, так как риски, которые это решение несет — несопоставимы с их ответственностью.
Если вы руководите инженерами — у Вас должен быть инженерный бэкграунд. Вы не обязаны быть лучшим и супер-инженером, но инженер в Вас жить должен.
В общем случае у Вас в подчинении может оказаться ЛЮБАЯ команда, в том числе та — где чуть более чем все работники — это вчерашние студенты. Более того — если Вы будете работать в большой модной корпорации — эти вчерашние студенты будут поступать к Вам на регулярной основе.
Руководитель должен быть способен напялить на себя кепку тренера и показать как надо.Это первый сценарий где от Вас потребуется экспертиза.
Второй сценарий — это решение технических споров и принятие сложных технических решений. Часто бывает что коллеги не могут сойтись во мнении и надо выступить судьей. И часто бывает что коллеги не могут принять решение, так как риски, которые это решение несет — несопоставимы с их ответственностью.
Если вы руководите инженерами — у Вас должен быть инженерный бэкграунд. Вы не обязаны быть лучшим и супер-инженером, но инженер в Вас жить должен.
Возможно, вы действительно не так поняли.
Имелось ввиду не «лезть во все детали и тонкости», а именно «понимать в предмете». Не может шеф-повар управлять запуском атомного реактора.
Имелось ввиду не «лезть во все детали и тонкости», а именно «понимать в предмете». Не может шеф-повар управлять запуском атомного реактора.
Если руководитель — неспециалист над специалистами, значит у него должен быть подчиненный специалист-эксперт (зам, помощник, техдир и т.п.), который скажет, почему нужно сделать вот так, а не эдак, и почему Вася пишет плохой код, и его нужно уволить.
Иначе тот из специалистов, кто погорластее, будет из такого руководителя веревки вить, с легкостью сваливать свои провалы на коллег, проталкивать неудачные решения, выживать неугодных и т.п.
Иначе тот из специалистов, кто погорластее, будет из такого руководителя веревки вить, с легкостью сваливать свои провалы на коллег, проталкивать неудачные решения, выживать неугодных и т.п.
А как «руководитель неспециалист» сможет определить, что его «подчиненный специалист-эксперт» на самом деле эксперт? Что этот «эксперт» это не тот, что «самый горластый»?
Ну так о том и речь, что этот подчиненный должен быть в идеале — хорошо знакомым и доверенным лицом. Потому-то многие руководители и таскают свою команду по разным проектам (и началось это задолго до ИТ). Руководитель без команды должен быть очень хорошим специалистом в своем деле.
К чему приводит руководитель-неспециалист без хорошей технической экспертизы — хорошо показано в «Silicon Valley», в том сезоне, где они «ящик» начали делать.
К чему приводит руководитель-неспециалист без хорошей технической экспертизы — хорошо показано в «Silicon Valley», в том сезоне, где они «ящик» начали делать.
Ох как много я видел таких «знакомых» и «доверенных», которых я бы на пушечный выстрел не подпустил писать код, или давать советы по программированию. Вопрос в том, что тут по определению человек, которому нужна такая помощь, он не владеет предметной областью, и ему приходится полагаться наобум выбирая себе помощника-эксперта.
Имхо, руководитель никогда не должен определять способ решения проблемы, и его оценка стоимости, рисков и сроков должна оцениваться на производительности команды, а не технологии. Детали реализации руководителю совершенно ни к чему, они скорее мешают (т.к. руководитель либо разрабатывает на равных и не руководит, зато может предложить хорошее решение, либо руководит и не разрабатывает на равных, тогда обсуждать технические детали надо вне рамок принятия решений).
Если вам техлид говорит о том, что есть высокий риск из-за использования легаси зависимостей, и возможно даже перечисляет несколько из них, то руководитель с техническим опытом в прошлом, поймет его гораздо быстрее, и гораздо полнее. Потому что голые цифры это лишь вероятности, а понимание проблемы — это также и понимание возможных путей решения.
Не нужно детализировать сроки, но понимать на чем базируются цифры и оценки, которые тебе дает твоя команда — это огромный плюс для менеджера.
Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».
Когда я первый раз стал менеджером менеджеров, мой начальник сказал мне одну умную вещь: "Когда ты находишься в позиции власти (authority), все что ты говоришь даже шепотом, [для твоих сотрудников] будет звучать как из мегафона, поэтому думай трижды что и как ты говоришь"
Если я увижу херовый код, я попробую выяснить почему человек написал его именно так, и может быть дам рекомендации как его улучшить. Услышать что ты пишешь херовый код от начальника твоего начальника это довольно жестко.
Вы почему-то зацепились за отдельное слово, хотя смысл был совсем в другом.
Просто если ты хочешь что-то сказать своему сотруднику — скажи это как есть. Почему-то вы увидели в этом «критикуй их грубо, ничего не выясняя», хотя тут совсем не про критику.
Давайте поменяем эту фразу немного, чтобы не смущало:
«Если кто-то написал охрененный код, то так и скажи ему: „Ты написал охрененный код“». :-)
P.S.: правильно критиковать — это вообще бесценный навык.
Просто если ты хочешь что-то сказать своему сотруднику — скажи это как есть. Почему-то вы увидели в этом «критикуй их грубо, ничего не выясняя», хотя тут совсем не про критику.
Давайте поменяем эту фразу немного, чтобы не смущало:
«Если кто-то написал охрененный код, то так и скажи ему: „Ты написал охрененный код“». :-)
P.S.: правильно критиковать — это вообще бесценный навык.
Коллеги, вы вырвали фразу из контекста и поэтому смысл перевернулся на 180 градусов. Во-первых раздел называется «Веди себя естественно». Какие могут быть возражения? Все точно.
Во-вторых, перед тем было
А если то, «что ты говоришь даже шепотом, [для твоих сотрудников] будет звучать как из мегафона», то тебе — к психоаналитику. Это уже другая история: значит ты «херовый» начальник.
Во-вторых, перед тем было
Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.И в таком контексте «херовый код» выглядит вполне уместно.
А если то, «что ты говоришь даже шепотом, [для твоих сотрудников] будет звучать как из мегафона», то тебе — к психоаналитику. Это уже другая история: значит ты «херовый» начальник.
Спасибо большое за пост, очень структурировано и лаконично!
Вот здесь не соглашусь, т.к. ощущается небольшой перегиб. Разработчик вполне может оказаться обидчивыми (да, такое может быть) и запомнит это надолго. Руководитель после этого будет уже в меньшей степени после этого восприниматься как друг. Плюс сам разработчик будет иметь больше боязни при изменения в коде. Мне кажется если кто-то написал реально плохой код — нужно максимально корректно разобрать ошибки и без эмоций.
Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».
Вот здесь не соглашусь, т.к. ощущается небольшой перегиб. Разработчик вполне может оказаться обидчивыми (да, такое может быть) и запомнит это надолго. Руководитель после этого будет уже в меньшей степени после этого восприниматься как друг. Плюс сам разработчик будет иметь больше боязни при изменения в коде. Мне кажется если кто-то написал реально плохой код — нужно максимально корректно разобрать ошибки и без эмоций.
Согласен. Исходя из тезисов выше — руководитель должен разбираться в тематике. Соответственно если есть нужный уровень экспертизы, то руководитель вполне может объяснить разработчику, что именно плохо в этом коде (это не составит труда, так же при наличии авторитета). На крайний случай можно поручить это другому разработчику, у которого достаточный уровень экспертизы для этого.
Говорить сразу «херовый код» — жестко. В любом разговоре важно поддерживать позитивное направление, т.е. разговор нужно вести о том как можно сделать хороший код, а не о том, что кто-то сделал плохой код. Но обязательно в меру, чтобы позитивность не принималась за сарказм и издёвку.
Говорить сразу «херовый код» — жестко. В любом разговоре важно поддерживать позитивное направление, т.е. разговор нужно вести о том как можно сделать хороший код, а не о том, что кто-то сделал плохой код. Но обязательно в меру, чтобы позитивность не принималась за сарказм и издёвку.
А мне наоборот этот момент показался самым “ярким” в статье. Вещи нужно называть своими именами. ИМХО
Продублирую ответ из другого комментария:
Вы почему-то зацепились за отдельное слово, хотя смысл был совсем в другом.
Просто если ты хочешь что-то сказать своему сотруднику — скажи это как есть. Почему-то вы увидели в этом «критикуй их грубо, ничего не выясняя», хотя тут совсем не про критику.
Давайте поменяем эту фразу немного, чтобы не смущало:
«Если кто-то написал охрененный код, то так и скажи ему: „Ты написал охрененный код“». :-)
P.S.: правильно критиковать — это вообще бесценный навык.
Вы почему-то зацепились за отдельное слово, хотя смысл был совсем в другом.
Просто если ты хочешь что-то сказать своему сотруднику — скажи это как есть. Почему-то вы увидели в этом «критикуй их грубо, ничего не выясняя», хотя тут совсем не про критику.
Давайте поменяем эту фразу немного, чтобы не смущало:
«Если кто-то написал охрененный код, то так и скажи ему: „Ты написал охрененный код“». :-)
P.S.: правильно критиковать — это вообще бесценный навык.
Слишком широкое понятие “разработчик”, в статье речь о взаимоотношениях руководителя и подчинённого. И если реально “код херовый”, какой смысл в избыточной толерантности к херовому кодеру? Обижаешься, ступай к обиженным. А если разработчик сторонний, то могут возникнуть вопросы коррупционного характера почему Вы “херовый код” не называете херовым. И на максимально корректный разбор ошибок, уйдёт не корректное количество времени, которого, как правило, нет.
Да, лучше не критиковать, разве что на встречах 1 на 1, когда это уместно, для того, чтобы понять: как сделать так, чтобы это не повторилось.
И вообще, никогда не устраивать разбора полетов, так как решению задачи здесь и сейчас это не поможет
Что вы вкладываете в «не критиковать»? А как называется, когда ты или тебе указывают на неправильно сделанную работу?
«Супер, классно, идеально! Но нужно переделать» — так это должно звучать?
Я нигде не говорил, что критиковать нужно жёстко. Это нужно уметь делать красиво и дипломатично. Но это совсем не означает «не критиковать». Критика всем идёт на пользу.
А обидчивость во взрослом возрасте — это, как по мне, инфантилизм какой-то. Обида — это когда кто-то сделал не так, как ты ожидал. Так почему обижаются на другого человека, а не на свои ожидания — это загадка.
«Супер, классно, идеально! Но нужно переделать» — так это должно звучать?
Я нигде не говорил, что критиковать нужно жёстко. Это нужно уметь делать красиво и дипломатично. Но это совсем не означает «не критиковать». Критика всем идёт на пользу.
А обидчивость во взрослом возрасте — это, как по мне, инфантилизм какой-то. Обида — это когда кто-то сделал не так, как ты ожидал. Так почему обижаются на другого человека, а не на свои ожидания — это загадка.
Я описывал неконструктивную критику, грубую. Критику, которая не ведёт к решению. Я сталкивался с таким руководством.
А насчет обидчивости — пусть человек и не обидится (это редко, на самом деле), но демотивация будет.
Это нужно уметь делать красиво и дипломатично. Но это совсем не означает «не критиковать». Критика всем идёт на пользу
С этим сложно не согласиться.
Вспомнил бывшего коллегу. Хороший как человек и специалист, но очень эмоциональный. Однажды наш шеф деликатно указал ему на недоработку, примерно так: "Миша, всё хорошо, но мне кажется, что этот кусок кода в таком-то и таком сценариях может отработать некорректно".
Тот с видом человека, которому швырнули перчатку в лицо, тут же выпалил: "То есть ты при всех хочешь сказать, что я дебил?"
Если бы кто-то из моих парней такое исполнил больше чем 1 раз и это не был бы прикол — я бы с ним расстался. А конкретно в этой ситуации я бы ответил — «Да, Иван Василич — ты дебил» — просто чтобы посмотреть на реакцию и сделать выводы. В моем мире адекватный собеседник после этого должен поржать, выдохнуть и пойти исправлять свою ошибку.
Тот с видом человека, которому швырнули перчатку в лицо, тут же выпалил: "То есть ты при всех хочешь сказать, что я дебил?"
Если хочется показать такому человеку, что он не прав, но при этом сохранить вежливый тон, думаю можно сказать так: "Я хочу сказать, что с моей точки зрения в таком-то сценарии этот код будет работать некорректно, но возможно ты такой сценарий предусмотрел, и я спрашиваю тебя о том, как будет происходить обработка такой ситуации. Если же нет, то дебил ты или нет, ты пожалуйста решай сам, лично я считаю, что не предусмотреть какие-то сценарии это нормально, но при этом не надо резко реагировать, если тебе на это указали".
>> Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Не надо.
>> Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.
Вася будет вас материть. Но вы этого не услышите. Никогда не делайте таким образом, особенно в отношении сотрудников работающих в компании первые 7-8 месяцев.
>> Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам.
Можно писать в мессенджер, ответят или сегодня или завтра.
Но вообще, лучше так, чем жесткий график.
>> Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять.
Да. Просто если есть такая горящая необходимость, лучше попросить не выходить в отпуск именно сейчас. Отпустили в отпуск — да, конечно нельзя тревожить, человек отдыхает.
Не надо.
>> Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.
Вася будет вас материть. Но вы этого не услышите. Никогда не делайте таким образом, особенно в отношении сотрудников работающих в компании первые 7-8 месяцев.
>> Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам.
Можно писать в мессенджер, ответят или сегодня или завтра.
Но вообще, лучше так, чем жесткий график.
>> Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять.
Да. Просто если есть такая горящая необходимость, лучше попросить не выходить в отпуск именно сейчас. Отпустили в отпуск — да, конечно нельзя тревожить, человек отдыхает.
Как насчет отпусть в отпуск, в который нельзя отпускать, под условие, что человек вечерком за коктейлем обязан проверять почту? Или запретим человеку отпуск в Турции летом, потому что у нас релиз… и отпустим его в отпуск в Январе. Всё равно куда он поедет, зато его же не будут беспокоить.
Нет. Это испорченный отпуск, потому что человеку приходится находиться в контексте. Читать рабочие чаты, почту, быть на телефоне — это не отпуск.
Процессы нужно строить так, чтобы когда большая часть команды отсутствует, критические процессы не прерывались. К тому же, руководитель и сам должен иметь возможность покатить релиз и пофиксить баги, если что-то пошло не так.
Лучше пусть меня беспокоят рабочими вопросами, чем недадут уйти в отпуск когда я запланировал
А может лучше, когда идешь в отпуск по плану И про тебя просто забывают пока ты в отпуске?
Звучит как что-то странное, но последний мой отпуск был именно таким, мне только лид в пятницу написал перед выходными и выходом на работу — «ну че, ты там по нам не соскучился?»
Звучит как что-то странное, но последний мой отпуск был именно таким, мне только лид в пятницу написал перед выходными и выходом на работу — «ну че, ты там по нам не соскучился?»
Ну вот запланировал ты отпуск в Турции в июне. Удачи! Мы же не будем переносить на август/сентябрь, когда границы откроют. Там релиз и не по плану. Как вам там в Сочи, намана? (тут надо пойти почитать отзывы людей сейчас там отдыхающих)
У нас желающие _могут_ для своего удобства перенести отпуск, но и они тогда должны войти в положение компании и потратить пару минут на чтение писем. Не для работы, а для предотвращения критичных ситуаций.
Ладно, вы не поверите! По факту много сотрудников читают почту в отпуске даже когда их не просят. :) И вот совпадение, это как правило лучшие сотрудники. И связано это с тем, что люди реально переживают за проект и общее дело. И здесь стоит задуматься, а какой ты сотрудник, если можешь на 2 недели закрыть почту и отключить телефон? (точно нет проблем с карьерой и понимающим начальством?)
У нас желающие _могут_ для своего удобства перенести отпуск, но и они тогда должны войти в положение компании и потратить пару минут на чтение писем. Не для работы, а для предотвращения критичных ситуаций.
Ладно, вы не поверите! По факту много сотрудников читают почту в отпуске даже когда их не просят. :) И вот совпадение, это как правило лучшие сотрудники. И связано это с тем, что люди реально переживают за проект и общее дело. И здесь стоит задуматься, а какой ты сотрудник, если можешь на 2 недели закрыть почту и отключить телефон? (точно нет проблем с карьерой и понимающим начальством?)
По факту много сотрудников читают почту в отпуске даже когда их не просят. :) И вот совпадение, это как правило лучшие сотрудники. И связано это с тем, что люди реально переживают за проект и общее дело.
А потом пишут тут статьи «как я перегорел в 20 лет».
И здесь стоит задуматься, а какой ты сотрудник, если можешь на 2 недели закрыть почту и отключить телефон? (точно нет проблем с карьерой и понимающим начальством?)
Хороший сотрудник, которому нужно отдыхать от работы, чтобы придти свежим, отдохнувшим и с новыми силами приняться за работу. Если карьера в компании выстраивается только у тех, кто пашет в отпуске — это плохо. Значит вы в ней просто ресурс, который легко заменить.
В команде не должно быть незаменимых людей.
Когда-то выйдя из своей ракушки, вы теперь построили себе просто ракушку побольше. Мир намного многообразнее, чем вы думаете. На каждый пример перегорания, есть пример возвышения(стал архитекторм, владельцем бизнеса, спецом с мировым именем). В большинстве историй честного успеха лежит упорный труд и самопожертвование. Есть интроверты для которых работа и есть жизнь и отдых. Есть наконец тупая логика. Если завтра проект загнется — то не будет больше этой чудесной команды с таким прекрасным руководителем.
Управлять надо не правилами, а рисками. Виден риск перегорания — выгоняем в отпуск, видна улыбка на лице — даем больше работы и денег.
Когда-то выйдя из своей ракушки, вы теперь построили себе просто ракушку побольше. Мир намного многообразнее, чем вы думаете. На каждый пример перегорания, есть пример возвышения(стал архитекторм, владельцем бизнеса, спецом с мировым именем). В большинстве историй честного успеха лежит упорный труд и самопожертвование. Есть интроверты для которых работа и есть жизнь и отдых. Есть наконец тупая логика. Если завтра проект загнется — то не будет больше этой чудесной команды с таким прекрасным руководителем.
Управлять надо не правилами, а рисками. Виден риск перегорания — выгоняем в отпуск, видна улыбка на лице — даем больше работы и денег.
Вы правы, мир не делится на чёрное и белое. Все мы очень разные и решение нужно принимать с оглядкой на миллион индивидуальных факторов.
Да, статья классная и правильная. Вы безусловно руководитель выше среднего. Я всего лишь топлю за баланс и непрерывный мониторинг ситуации. Возможно, когда ваши коллеги разрешат 5 дней работы из дома и производительность упадет за счет потери социальных связей, то правильным решением будет сделать для своих сотрудников 4 дня, а не 6.
Виден риск перегорания — выгоняем в отпуск
Выгорание/перегорание — это не следствие усталости и отпуск тут не сработает.
Выгорание вызывается несбалансированностью между рутинными задачами, не требующими мозга и задачами наоборот требующими работы мозга на полную катушку. Задачи должны быть и такие и такие. И примерно поровну.
Причем — мозг хитрая хрень.
Со временем все задачи из второй группы переходят в первую. Это как с вождением — сначала вы на максимуме внимания и смотрите на все знаки, и на все машины вокруг. А спустя полгода — уже не можете вспомнить как в офисе оказались — мозг сам доехал.
То есть мозг надо постоянно кормить чем-то новым, не изученным, но при этом разбавлять эту работу рутиной.
Прокрастинация — это защитный механизм, которым мозг пользуется при такой несбалансированности. Мозг подменяет необходимые к выполнению задачи на которые он не способен сейчас мнимыми, но на которые он сейчас способен. Прокрастинцией является как сидение в соцсетях, так и усиленная ботва чего-то на самом деле не нужного. Зависит от того в какую сторону он не сбалансирован. Если видите что сотрудник этим грешит — он на пути к выгоранию. Потому что за прокрастинацией включится совесть — он даже прокрастинировать не сможет толком.
Если у человека постоянно рутина либо постоянно мозговой штурм — он выгорит. И никакой отпуск, зарплата, премия не помогут.
Кстати люди с маленькими детьми намного устойчивее к перманентному мозговому штурму. Просто потому что потребность в безмозглой рутине им дома закрывает ребенок.
Давно замечаю, что немалое количество людей (в первую очередь менеджеров) считает отпуск панацеей от выгорания: «нужно больше отдыхать», «сходи в отпуск». Очень верно подмечено про баланс рутины и мозгового штурма. Если ты постоянно занят простой рутиной, то через какое-то время становится очень сложно участвовать в мозговых штурмах и вообще решать серьёзные задачи. Мозг становится растренированным. И если человек амбициозен и хочет задач, когда нужно постоянно думать, довольно часто, на него начинает это давить психологически. Хороший менеджер должен чувствовать такие ситуации и решать их.
Просто менеджеры не читают книжек по психиатрии. А это было бы весьма уместно. Ибо чуть более чем все люди умственного труда имеют психиатрические отклонения. Мы все немного шизоиды.
А когда рулишь командой кукушнутых — ну полезно в принципе понимать немного и в этом тоже.
Самый лучший HR в IT — это психиатр. И вместо типовых отчетов HR надо просто указывать диагноз с отсылкой к соответствующей литературе. И все понятно будет сразу — брать или нет.
А когда рулишь командой кукушнутых — ну полезно в принципе понимать немного и в этом тоже.
Самый лучший HR в IT — это психиатр. И вместо типовых отчетов HR надо просто указывать диагноз с отсылкой к соответствующей литературе. И все понятно будет сразу — брать или нет.
Если карьера в компании выстраивается только у тех, кто пашет в отпуске — это плохо. Значит вы в ней просто ресурс, который легко заменить.Поддерживаю, но есть это самое «но». Вам не кажется, что мы работаем в той сфере, в которой термин «пахать» просто неприменим! Разработка ПО — это исключительно творческая работа на всех стадиях жизненного цикла. Даже к сопровождению корявой системы можно подходить с интересом. Ведь каждая программа уникальна, и, соответственно, программист создает то, что до него никто не создавал. И даже в том случае, если он не знает, что подобное уже есть, он — все равно творец. Как от этого можно перегореть.
А если программист «пашет», а не программирует, то ему — в колхоз механизатором. А если ему в кайф программировать, то он и на отдыхе этим будет заниматься с превеликим удовольствием.
На эту тему много мудростей типа:
«Найди себе дело по душе и тебе больше никогда не придется работать». Вроде бы Конфуций.
«Самая хорошая работа — это высокооплачиваемое хобби». Вроде бы Генри Форд.
И вообще, как можно перегореть в 20 лет? В этом возрасте Землю переворачивать надо!
Короче, тяжело программировать — смени работу.
Разработка ПО — это исключительно творческая работа на всех стадиях жизненного цикла.
В моём случае, например, творчество заключается исключительно в изобретании многоэтажных матерных конструкций в адрес тех, кто написал переданное в моё ведение легаси-приложение. Остальное — рутинное обслуживание и внезапно вылезающие баги. Я не жалуюсь, мне это даже в какой-то степени интересно, но сам факт.
Как от этого можно перегореть.
Так же, как и от любой другой напряженной работы. У нейронов есть ресурс, если он постоянно тратится больше, чем восполняется, начинаются отклонения от нормальной работы. Выгорание это не то же самое, что просто потеря интереса.
Да, кто же спорит? Но для этого надо соблюдать элементарную гигиену труда. Не знаю, как сейчас, а в прошлой эпохе по закону положен был перерыв каждый час 15 минут.
Всегда есть и будут чаек, кофеек в теплой компании. Во всех офисах стоят бильярдные или теннисные столы, фитнес и прочие отвлечения.
Отвлекайтесь, только работайте.
Просто я не понимаю, как можно сгореть на интересной работе, т.е. на работе с кайфом.
Всегда есть и будут чаек, кофеек в теплой компании. Во всех офисах стоят бильярдные или теннисные столы, фитнес и прочие отвлечения.
Отвлекайтесь, только работайте.
Просто я не понимаю, как можно сгореть на интересной работе, т.е. на работе с кайфом.
Да, кто же спорит?
Ну так вы и спорите. Вот прям в следующей цитате.
Просто я не понимаю, как можно сгореть на интересной работе, т.е. на работе с кайфом.
Я же написал это в предыдущем комментарии — у нейронов есть ресурс, который расходуется при работе. Конечно, это очень упрощенное описание, механизм в целом гораздо сложнее. Нет, за 15 минут эти ресурсы не восполняются. Иначе бы человеку не надо было спать, отдохнул 15 минут и все. И отпуск никому был бы не нужен.
На интересной работе выгорание получить как раз проще. Потому что интерес маскирует усталость. Потому что хочется работать в полную силу и сделать быстрее. Подумаешь устал немного, зато интересно. Подумаешь, вечером поработаю из дома, зато рефакторинг сделаю, мне же проще будет.
А вот так: просидели 32, например, часа подряд над интересной задачей, пришли домой, поспали часов 12, а то и 16, сели за комп и вот вообще программировать не хочется, просто не заставить себя
Творцу обычно хочется, чтобы его творение положительно оценивали и он сам, и окружающие. Отсутствие такой оценки тоже может быть причиной выгорания.
По факту много сотрудников читают почту в отпуске даже когда их не просят. :)
Я как-то работал в американской компании, где все сотрудники читали почту в отпуске. Это говорит не о качествах сотрудников, а о вот такой вот корпоративной культуре. Очень выгодной капиталистам, и не сильно выгодной рядовым работникам.
И здесь стоит задуматься, а какой ты сотрудник, если можешь на 2 недели закрыть почту и отключить телефон?
Нееет, здесь стоит задуматься, а какая это компания, что не может оставить тебя на 2 недели в покое в твой законный отпуск. Может, это неправильные пчелы менеджеры и у них неправильный мед процесс.
Ужасная ситуация. Ни нормальной работы не выйдет, ни нормального отдыха.
Не надо.
Почему, если вся команда матерится от Винды?
особенно в отношении сотрудников работающих в компании первые 7-8 месяцев.
Вот вообще странно. Как раз новичкам нужно, по-моему, давать самые разные задачи (под их общий уровень, конечно). С одной стороны узнаем, где он силён, может даже сильнее того, кто в команде сейчас "курирует" тот или иной модуль. С другой — он погрузится в задачи команды полностью.
Можно писать в мессенджер, ответят или сегодня или завтра.
Или не ответят, потому что сегодня работа уже закончена, а завтра сообщение будет уже прочитанным и про него забудут.
>> Как раз новичкам нужно, по-моему, давать самые разные задачи (под их общий уровень, конечно).
Вот вы программист, вы пишете веб-интерфейс личного кабинета клиентов.
И тут задача: прервись, ты молодец, а теперь — «Необходимо доработать аннуляцию для услуги бронирования». А то, в чём ты досконально разобрался и изящно спланировал как дальше делать, поручим Васе, передай ему все дела.
КАКОГО??????? Начальники, зачем вы так делаете?
Вот вы программист, вы пишете веб-интерфейс личного кабинета клиентов.
И тут задача: прервись, ты молодец, а теперь — «Необходимо доработать аннуляцию для услуги бронирования». А то, в чём ты досконально разобрался и изящно спланировал как дальше делать, поручим Васе, передай ему все дела.
КАКОГО??????? Начальники, зачем вы так делаете?
Ну так как Вы описали — с новичками обычно не делают. Так делают с достаточно опытными специалистами. Не от хорошей жизни.
Это означает что задача «аннуляции для услуги бронирования» возникла только что, а сделать ее надо вчера. Вася слоупок, а веб-интерфейс — вялотекущая задача с неопределеными сроками и приоритетом.
Так бывает.
Когда я так поступаю — я на 100% уверен — что именно Вы самый подходящий человек чтобы написать «аннуляцию» как можно быстрее.
Это означает что задача «аннуляции для услуги бронирования» возникла только что, а сделать ее надо вчера. Вася слоупок, а веб-интерфейс — вялотекущая задача с неопределеными сроками и приоритетом.
Так бывает.
Когда я так поступаю — я на 100% уверен — что именно Вы самый подходящий человек чтобы написать «аннуляцию» как можно быстрее.
Боюсь что только с новичками так делают. Более опытные товарищи сидят на своих темах, которыми занимаются довольно долго и в которые начальство вникает меньше, и они минуя начальство общаются с заказчиками.
Нет, веб-интерфейс не менее важен. Просто начальство хочет чтобы программист в проекте был универсальный солдат. Поэтому его как дерево пересаживают с места на место, пока не пустит в какой-нибудь теме слишком большие корни.
И да, это идиотизм. Образованных от чтения таких вот статей.
Нет, веб-интерфейс не менее важен. Просто начальство хочет чтобы программист в проекте был универсальный солдат. Поэтому его как дерево пересаживают с места на место, пока не пустит в какой-нибудь теме слишком большие корни.
И да, это идиотизм. Образованных от чтения таких вот статей.
Значит видимо это специфика Вашей отрасли программистов.
Мы (разработчики железа) так не делаем.
Мы (разработчики железа) так не делаем.
Создавая себе любое правило — вы автоматом ограничиваете свои возможности.
Есть плохие истории, а есть логичные плюсы:
— Новички всегда в поиске. Поколение Z. Они могут бросить работу просто потому что они не пробовали что-то еще. И именно сменой деятельности в отделе их можно развлекать, пока они не наберут кредитов и не начнут ценить работу как таковую.
— Лучшие архитекторы получились из тех, кого жизнь заставила протащиться по всем отделам. Это было сделано не ради их карьеры, но по факту дало им возможность для высокой позиции в раннем возрасте. Это опыт и понимание продукта на всех уровнях.
— Опять же лучший способ выделится — это сделать работу, которую никто не хочет делать или где потеряли спеца. Комплексный проект прогорит даже от одной из десяти не сделанных частей. И не важно как там крут Вася в части номер 2. Поэтому начальники любят тех, кто спасает проект, а не просто умный в своей части. Если тебя попросили что-то сделать — это opportunity получить жирный плюс в карму от начальства и за это надо хвататься обеими руками.
Это не правило «Надо менять работу». Просто хороший руководитель, а точнее лидер, должен чувствовать когда следовать правилам, а когда нарушать.
Есть плохие истории, а есть логичные плюсы:
— Новички всегда в поиске. Поколение Z. Они могут бросить работу просто потому что они не пробовали что-то еще. И именно сменой деятельности в отделе их можно развлекать, пока они не наберут кредитов и не начнут ценить работу как таковую.
— Лучшие архитекторы получились из тех, кого жизнь заставила протащиться по всем отделам. Это было сделано не ради их карьеры, но по факту дало им возможность для высокой позиции в раннем возрасте. Это опыт и понимание продукта на всех уровнях.
— Опять же лучший способ выделится — это сделать работу, которую никто не хочет делать или где потеряли спеца. Комплексный проект прогорит даже от одной из десяти не сделанных частей. И не важно как там крут Вася в части номер 2. Поэтому начальники любят тех, кто спасает проект, а не просто умный в своей части. Если тебя попросили что-то сделать — это opportunity получить жирный плюс в карму от начальства и за это надо хвататься обеими руками.
Это не правило «Надо менять работу». Просто хороший руководитель, а точнее лидер, должен чувствовать когда следовать правилам, а когда нарушать.
Где вы увидели про "прервись"?
Единственный близкий вариант, который могу представить — новичок очень затянул задачу, которую была не очень важной, но с каждым днём становилась всё важнее и надо срочно её доделать. Но это уже не "прервись", это уже "остановись". А "прервись" для меня лично означает "отложи, потом вернёшься".
Ну а вообще надо привыкать, что даже будучи ветераном на "проекте", работая над модулем полгода, вполне возможно услышать даже не "передай дела", а "удаляй". Изменился подход у бизнеса, или регулятор решил, что ваша киллер-фича теперь запрещена.
Вы загоняете все в рамки своего мировоззрения.
А предположим есть две команды разработчиков, пишут разные компоненты. Примерно все одинаково, но в каждой команде свой тимлид, возможно немного отличается стек, возможно одна пишет под кубер, другая под опенщифт.
Некоторая ротация будет полезна для обеих команд.
Ну и кроме разработчиков есть и другие специалисты, которым может быть полезен взаимный обмен опытом.
Тут вопрос в первую очередь к нагрузке и ресурсам. Смог менеджер выбить из заказчика достаточно денег и превратить их в ресурсы таким образом, чтобы у людей было достаточно времени, запас по нагрузке на случай внезапных проблем, отпусков, больничных — и есть ли время для того, чтобы кто-то по такой ротации на некоторое время просел по скорости работы, зато получил опыт?
А предположим есть две команды разработчиков, пишут разные компоненты. Примерно все одинаково, но в каждой команде свой тимлид, возможно немного отличается стек, возможно одна пишет под кубер, другая под опенщифт.
Некоторая ротация будет полезна для обеих команд.
Ну и кроме разработчиков есть и другие специалисты, которым может быть полезен взаимный обмен опытом.
Тут вопрос в первую очередь к нагрузке и ресурсам. Смог менеджер выбить из заказчика достаточно денег и превратить их в ресурсы таким образом, чтобы у людей было достаточно времени, запас по нагрузке на случай внезапных проблем, отпусков, больничных — и есть ли время для того, чтобы кто-то по такой ротации на некоторое время просел по скорости работы, зато получил опыт?
Вася будет вас материть. Но вы этого не услышите. Никогда не делайте таким образом, особенно в отношении сотрудников работающих в компании первые 7-8 месяцев.
Задачи надо ставить с учётом bus factor, а также с учётом компетенций и общей мотивации разработчиков.
И ещё: если разработчик не вышел на производительность, соответствующую его должности за первые три месяца, тогда нужно пересмотреть процесс найма разработчиков.
Можно писать в мессенджер, ответят или сегодня или завтра.
В Slack в этом смысле хорошо сделано: выбираешь свой рабочий график и в остальное время уведомления отключаются, очень удобно.
И ещё: если разработчик не вышел на производительность, соответствующую его должности за первые три месяца, тогда нужно пересмотреть процесс найма разработчиков.
Очень спорное утверждение. Некоторые компании при найме сразу говорят, что ожидают выхода на плато через полгода, а то и год. За три месяца более-менее приличную кодовую базу даже не изучить, а ещё используемые библиотеки, предметную область, бизнес-процессы и т.д.
Ну вот сколько строк кода вы прочитаете за три месяца?
Вася будет вас материть.
Если Васе не интересно получить компетенции именно в этом направлении, то где-то рядом можно найти Колю, которому интересно. А если Васе не интересно расширять свои компетенции ни в каком направлении, то пора подумать нужен ли такой Вася в вашей команде.
лучше попросить не выходить в отпуск именно сейчас.
А это вообще похоже на толстый троллинг. Так можно делать только если Ваня запланировал на отпуск пить пиво сидя на диване в одиночестве. Если же он запланировал это делать вдвоем с женой, то это уже поставит его в неудобное положение — сделать приятно начальнику или жене? А если там поход в горы с друзьями? А если билеты на самолет?
И даже если у Вани стальные яйца или обстоятельства непреодолимой силы и есть хоть капля любви к своей работе, то отпуск все равно будет подпорчен чувством вины.
Золотые слова, всё по делу написано. Вот ещё как-то донести бы это до тех, у кого точка зрения одна и единственно верная)
В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.
Стремноватый пункт. Он дает буст подразделению за счет деморализации компании вцелом. И напоминает трагедию общин. Если так уже поступают другие начальники в компании, то выхода нет, на войне, как на войне, — не смог для своих выбить условия, значит слабак, и потеряешь уважение подчиненных, ведь им есть с чем сравнить. Если же другие пока держатся, и так не поступают, то можно нарваться сразу на кучу препятствий. Приведу несколько из моего опыта.
- Зависть коллег из других подразделений и, как следствие, отказ помогать твоим подчиненным, занятие бюрократической оборонительной позиции по отношению к тебе и твоим подчиненным, злорадство вместо совета, когда косячите
- Ай-ай-ай от C-level менеджеров. Они ж ведь тоже понимают, что если один начнет, то и другие потребуют (и потребуют в итоге у них, а не у тебя), а в их планы может не входить повышение ЗП всем или апгрейд железа всем
- Застой от нежелания себя челленджить. Если команда уверена в своей исключительности, то вместо самоанализа процессов и их улучшения все сводится к тому, что «Мы красавчики! Пусть дебилы вокруг у нас поучатся жизни для начала!». В итоге, без внешнего стимула, такие команды начинают показывать отвратительные результаты
Я с таким же успехом могу привести пример, когда кто-то начал так делать в компании, остальные посмотрели на него и начали делать так же. В итоге все сотрудники компании стали счастливее, мотивация выросла, производительность подскочила, компания стала зарабатывать больше.
По-вашему получается, что даже не стоит и пытаться стремиться к лучшему, потому что другие будут завидовать, а команда зазнается (с чего бы это, если всё заслуженно?). В соседней команде не дали премию? Ок, я в своей тоже не дам. Соседняя команда не оплачивает выход в выходные? Ок, я тоже не буду. Быть как все — это ошибочный путь. Так учили в СССР.
Не стоит оглядываться на руководителей смежных подразделений и делать жизнь в команде такую же плохую, как у них. Я уверен, что нормальный C-level менеджер поддержит такие плюшки, если от команды при этом нормальная отдача и мотивация выше средней по компании. Нужно быть безумным, чтобы это запрещать в ущерб людям.
По-вашему получается, что даже не стоит и пытаться стремиться к лучшему, потому что другие будут завидовать, а команда зазнается (с чего бы это, если всё заслуженно?). В соседней команде не дали премию? Ок, я в своей тоже не дам. Соседняя команда не оплачивает выход в выходные? Ок, я тоже не буду. Быть как все — это ошибочный путь. Так учили в СССР.
Не стоит оглядываться на руководителей смежных подразделений и делать жизнь в команде такую же плохую, как у них. Я уверен, что нормальный C-level менеджер поддержит такие плюшки, если от команды при этом нормальная отдача и мотивация выше средней по компании. Нужно быть безумным, чтобы это запрещать в ущерб людям.
остальные посмотрели на него и начали делать так же. В итоге все сотрудники компании стали счастливее, мотивация выросла
Ок. На примере. Предположим, что в компании подустарели рабочие станции, но руководство компании бюджета на новые не даёт. Знают ли С левлы об этом? Как правило, знают. Почему не покупают новые? Разные могут быть причины. По своим соображениям посчитали, поняли, что не отобьют расходов. Или сейчас компания не в том состоянии, чтобы сходу $1 млн на стол положить. Или спросили у доверенного эксперта, и тот сказал, что сотрудники охренели. Как бы то ни было, не обновлять рабочие станции — это осознанное решение уровня компании, и те, кто его принял, учитывают это решение при планировании бюджетов.
Теперь представим, что начальник отдела Вася, подтасовав факты, соврал СТО, что его подчиненным вот капец нужны hi-end рабочие станции, ибо у них особо ресурсоемкие расчёты, хотя по факту это не так. СТО, не будучи микроменеджером, поверил и дал бюджет из буфера на непредвиденные расходы, который у С левлов, как правило, есть.
Через месяц, начальники отделов Петя, Вова и Алёна, знающие, что у них ничуть не менее ресурсоемкие задачи, приходят к СТО (не к Васе, а именно, к СТО), и с непониманием спрашивают, чем их команды хуже команды Васи.
Хотите оказаться в роли СТО в этот момент? Ситуация по мерзкая. По сути, Вася навязал ему цунцванг. Теперь надо или идти к акционерам за $ с посылом "я идиот и не умею планировать расходы", или заткнуть рот просящим, и дать им посыл "я самодур и имею любимчиков", или отнимать купленные компы с ещё более незавидным посылом. Даже, если в итоге все кончится хорошо, все получат мощные компы, акционеры проникнутся эмпатией, и радостно отстегнут деньги, будет ли благодарен СТО Васе? Захочет ли снова повторить ситуацию?
Извините, но ваша придуманная история не имеет никакого отношения к тому, что написано в посте. Вы пишете про какие-то махинации, обман руководителя и кидание компании на бабки.
Но я в любом случае вашу позицию понял. Моя позиция отличается.
Но я в любом случае вашу позицию понял. Моя позиция отличается.
UFO just landed and posted this here
В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
… твоё подразделение всегда будет немного элитарным
Четко же написано, выбей условия лучше. Не написано, что поставь условие своим, мол, перевыплняем план — даю всем плюшки. А просто возьми и выбей. Понятно, что, пусть не соврать, но о чем-то умолчать или чуть по-другому интерпретировать факты придется
Я не ставлю никаких условий своей команде и чётко описал это в первом пункте «Будь человеком». Как только ты начал ставить условия — всё, ты общаешься с человеко-часами.
Я делаю так, чтобы они сами старались перевыполнять план. Уверяю вас, такое бывает. Создай людям благоприятные условия — они не захотят их терять и будут очень стараться.
Если в вашем мире это перерастает только в сажание людей на шею и зависть — это плохо, меняйте что-то.
Я делаю так, чтобы они сами старались перевыполнять план. Уверяю вас, такое бывает. Создай людям благоприятные условия — они не захотят их терять и будут очень стараться.
Если в вашем мире это перерастает только в сажание людей на шею и зависть — это плохо, меняйте что-то.
UFO just landed and posted this here
Уточните, пожалуйста, вопрос.
В России разглашать свою зарплату человек имеет право где угодно. Если в какой-то компании это запрещено пунктом договора, то, уверяю вас, юридической силы перед судом этот пункт не имеет, что бы там компания не говорила.
Чужую зарплату разглашать всем подряд нельзя.
Если же вы про то, что руководитель может не знать зарплаты своих сотрудников, то это, по-моему, неверно выстроенные отношения в компании.
В России разглашать свою зарплату человек имеет право где угодно. Если в какой-то компании это запрещено пунктом договора, то, уверяю вас, юридической силы перед судом этот пункт не имеет, что бы там компания не говорила.
Чужую зарплату разглашать всем подряд нельзя.
Если же вы про то, что руководитель может не знать зарплаты своих сотрудников, то это, по-моему, неверно выстроенные отношения в компании.
Перед руководителем часто стоят такие дилемы:
1) Поднять зарплату своим и завалить их работой, либо нанять новых — но их зарплата будет априори выше. Обычно это происходит когда компания растет. Обычно выбор делается в пользу найма новых людей. Несправедливо.
2) Заметно повысить зарплату 1-2 заслуживающим того сотрудникам. Либо накинуть всем понемногу. Оба варианта тоже как-то не особо справедливы.
Нет справедливости в данном вопросе.
1) Поднять зарплату своим и завалить их работой, либо нанять новых — но их зарплата будет априори выше. Обычно это происходит когда компания растет. Обычно выбор делается в пользу найма новых людей. Несправедливо.
2) Заметно повысить зарплату 1-2 заслуживающим того сотрудникам. Либо накинуть всем понемногу. Оба варианта тоже как-то не особо справедливы.
Нет справедливости в данном вопросе.
Обычно выбор делается в пользу найма новых людей.
А есть какое-то взвешенное объяснение этого? Чем это выгоднее и/или удобнее для руководителя?
Конечно. Необходимость найма новых людей возникает, когда имеющиеся в наличии сотрудники уже достаточно загружены. Они по уши сидят в своих текущих проектах, а компания планирует запускать новые продукты.
К тому же на самом деле заработная плата не мотивирует людей работать эффективнее. Она просто мотивирует их не искать работу в другом месте. То есть повышение зарплаты в обмен на дополнительную нагрузку даст весьма краткосрочный эффект. Человек воодушевившись побежит ишачить с удвоенным усердием — но долго он так не сможет и вернется в свой привычный ритм, в котором нам и понадобились новые сотрудники. В итоге Вы получите и повышенные издержки и нехватку ресурсов.
А так чтоб бюджета и на то и на это хватило — так обычно не бывает.
Есть еще один поход — но он обычно практикуется с низкоквалицироваными рабочими. Например у вас есть 10 грузчиков — из них 4 нормальных а 6 алкаши. Но балду пинают все. Тут можно сказать — парни давайте, я уволю 6 алкашей, найму одного нормального а остаток денег разделю между Вами, но Вы начнете вкалывать по-настоящему. Это сработает. Но это не про нас — ме предполагаем что у нас нет таких сотрудников, которых надо уволить.
К тому же на самом деле заработная плата не мотивирует людей работать эффективнее. Она просто мотивирует их не искать работу в другом месте. То есть повышение зарплаты в обмен на дополнительную нагрузку даст весьма краткосрочный эффект. Человек воодушевившись побежит ишачить с удвоенным усердием — но долго он так не сможет и вернется в свой привычный ритм, в котором нам и понадобились новые сотрудники. В итоге Вы получите и повышенные издержки и нехватку ресурсов.
А так чтоб бюджета и на то и на это хватило — так обычно не бывает.
Есть еще один поход — но он обычно практикуется с низкоквалицироваными рабочими. Например у вас есть 10 грузчиков — из них 4 нормальных а 6 алкаши. Но балду пинают все. Тут можно сказать — парни давайте, я уволю 6 алкашей, найму одного нормального а остаток денег разделю между Вами, но Вы начнете вкалывать по-настоящему. Это сработает. Но это не про нас — ме предполагаем что у нас нет таких сотрудников, которых надо уволить.
Есть еще один поход — но он обычно практикуется с низкоквалицироваными рабочими...Ох, больное место моего самолюбия:)
Такой подход работает замечательно, плюс на самом деле ты же разделишь между работниками зарплату не пяти алкашей, одну ты покажешь как экономию (а то и две) и этим оправдаешь повышение зарплаты заметно выше средней перед людьми повыше. Оптимизация! Повышение производительности! Снижение накладных! Повышение качества!!! Тебя сам гендир ежемесячно на планерках благословенно целует в маковку, премии опять же.
А потом ты получаешь команду специалистов. И старые методы не работают, самооценка падает, люди косятся, о премиях уже как то и не заикаешься даже:) Тяжело перестроиться, и если быстро не получится — в лучшем случае вернешься обратно к низкоквалифицированным.
(По идее джуны должны быть похожи на «низкоквалифицированных» в таком примере, но не уверен до конца:)
Такой подход работает замечательно
Ну как Вам сказать — до сих у нас как-то получалось набирать нормальных людей. Да — кто-то посильнее, кто-то послабее — но в целом вопроса увольнения у нас еще не ставилось ни разу. У нас чтобы людей начали увольнять — это либо какой-то глобальный трэш с бизнесом должен случиться, либо сотрудник ну реально мудаком должен быть. А в ситуации когда на 10 человек — 6 мудаков, это значит начальник мудак уже, чего уж там.
Эффективность она же не только от квалификации зависит, но и от кучи других параметров, начиная от характера задач, заканчивая личностью самого сотрудника.
Все-таки между инженерами и грузчиками есть большая разница. Тут применять такие методы «оптимизации» — ИМХО неправильно. Оно будет работать как методы деморализации.
По словом «низкоквалифицированный» я имел в виду не квалификацию в рамках профессии, а квалификацию профессии. То есть — грузчики, уборщики и вот это вот все. В этой среде — да норм, так можно.
Да, надо было сразу уточнить — я строитель:) Изначально у меня были бригады, и там все это вот отлично работало. А потом взял проектное бюро — и корону мне сбило сразу:)
Про джунов я как то не до конца выразил мысль — джун может начать работать производительнее за большую зарплату (перейдет на мидла, собственно), а «лишних» не нужно обязательно увольнять, они могут уйти в другой отдел, да даже просто сами уволиться и уйти в другое место.
Про джунов я как то не до конца выразил мысль — джун может начать работать производительнее за большую зарплату (перейдет на мидла, собственно), а «лишних» не нужно обязательно увольнять, они могут уйти в другой отдел, да даже просто сами уволиться и уйти в другое место.
джун может начать работать производительнее за большую зарплату
Не может. Новички и так работают на пределе своей производительности потому что им:
— интересно;
— хочется развиваться, чтобы зарабатывать больше.
То есть для них повышение зарплаты — это способ сохранить эффективность, а не повысить. Потому что разочаровываться они умеют также быстро как воодушевляться. Не надо думать что он в режим Turbo Boost пойдет — он и так в нем находится.
Слышал такое: количество подчиненных поднимает руководителя статус, с какого-то их количества он начинает обзаводиться заместителями и/или подчиненными руководителями, что ещё выше поднимает его статус.
Есть третий вариант, который, кмк, вин-вин-вин-вин (для своих, для новых, для руководителя, для компании):
3) Спросить у своих — не хотят ли они поменять проект. Если да, перекинуть на новый проект. Под шумок, мне кажется, можно и зп поднять. В том смысле, что это сделать всяко проще, когда какая-то движуха, чем когда люди сидят и дальше нормально работают, как нормально и до этого работали. А на старый проект нанять новых людей. Все в плюсе — старым, смена обстановки и, вероятно, повышение зп, новым — новая работа, которую они ищут, компании — люди на новом проекте и сохранение в компании компетенций людей со старого проекта.
3) Спросить у своих — не хотят ли они поменять проект. Если да, перекинуть на новый проект. Под шумок, мне кажется, можно и зп поднять. В том смысле, что это сделать всяко проще, когда какая-то движуха, чем когда люди сидят и дальше нормально работают, как нормально и до этого работали. А на старый проект нанять новых людей. Все в плюсе — старым, смена обстановки и, вероятно, повышение зп, новым — новая работа, которую они ищут, компании — люди на новом проекте и сохранение в компании компетенций людей со старого проекта.
Так а как это влияет на стратегию назначения зп? Ну подписан NDA, ну не будут открыто при начальнике и ХРах обсуждать. Но, как-бы, много есть способов оценить себя. Кто-то за бокалом пива вытягивает инфу, кто-то на конференции поболтает с человеком с другой компании, кому-то рекрутер в линкендин писнет...
Позволю себе добавить еще один капитанский совет в вашу копилку:
Будь предсказуем.
Ты можешь мнить себя акулой бизнеса, ниндзей менеджмента и ягуаром переговоров, но для своих подчиненных ты должен быть прозрачным как слеза девственницы и простым в понимании как их школьный собутыльник.
Люди всегда испытывали и будут испытывать психологический дискомфорт потому что их жизнь и благосостояние зависят от того, кто находится выше в иерархии. И они всегда найдут за что тебя раскритиковать, если захотят. Так что осознай и прими тот факт, что ты не можешь быть идеальным руководителем для всех и во всем. В лучшем случае большинство принятых тобой решений, твое поведение, твои реакции, и даже твой тон будут лишь лучшими из возможных компромиссов, которые будут устраивать большинство, но не всех.
Как начальник, ты не можешь полностью избавить своих подчиненных от ощущения дискомфорта перед тем фактом, что они находятся в подчинении. Но ты можешь свести этот дискомфорт к минимуму, если люди будут знать, чего от тебя ждать. Ты можешь быть требовательным или снисходительным, вежливым или грубым, иметь или не иметь какие-то принципы. Но если твое поведение, твой характер и твои реакции будут предсказуемы для команды, ей будет гораздо комфортнее работать с тобой, понимать границы, чувствовать уверенность в завтрашнем дне, и людям не прийдется сверяться с твоим гороскопом на сегодня прежде чем предложить или потребовать что-то.
И наоборот – если твои отношения с командой зависят от менструального цикла твоей жены или того, что на прошлой неделе тебе высказал твой собственный начальник, ты тем самым увеличиваешь напряжение внутри команды в десять раз одним лишь своим поведением.
Если правда считаешь, что тебе нужно измениться как начальнику – донеси это ясно до своих подчиненных. А если серьезных поводов для перевоплощений нет, то постарайся сегодня быть таким же, как и вчера. В дизайне интерфейсов это называется «правило наименьшего удивления». Для твоей команды ты – интерфейс. Это значит, что для них ты должен быть удобным, понятным и предсказуемым. И да, это касается в том числе твоего стиля одежды и рабочего расписания.
Будь предсказуем.
Ты можешь мнить себя акулой бизнеса, ниндзей менеджмента и ягуаром переговоров, но для своих подчиненных ты должен быть прозрачным как слеза девственницы и простым в понимании как их школьный собутыльник.
Люди всегда испытывали и будут испытывать психологический дискомфорт потому что их жизнь и благосостояние зависят от того, кто находится выше в иерархии. И они всегда найдут за что тебя раскритиковать, если захотят. Так что осознай и прими тот факт, что ты не можешь быть идеальным руководителем для всех и во всем. В лучшем случае большинство принятых тобой решений, твое поведение, твои реакции, и даже твой тон будут лишь лучшими из возможных компромиссов, которые будут устраивать большинство, но не всех.
Как начальник, ты не можешь полностью избавить своих подчиненных от ощущения дискомфорта перед тем фактом, что они находятся в подчинении. Но ты можешь свести этот дискомфорт к минимуму, если люди будут знать, чего от тебя ждать. Ты можешь быть требовательным или снисходительным, вежливым или грубым, иметь или не иметь какие-то принципы. Но если твое поведение, твой характер и твои реакции будут предсказуемы для команды, ей будет гораздо комфортнее работать с тобой, понимать границы, чувствовать уверенность в завтрашнем дне, и людям не прийдется сверяться с твоим гороскопом на сегодня прежде чем предложить или потребовать что-то.
И наоборот – если твои отношения с командой зависят от менструального цикла твоей жены или того, что на прошлой неделе тебе высказал твой собственный начальник, ты тем самым увеличиваешь напряжение внутри команды в десять раз одним лишь своим поведением.
Если правда считаешь, что тебе нужно измениться как начальнику – донеси это ясно до своих подчиненных. А если серьезных поводов для перевоплощений нет, то постарайся сегодня быть таким же, как и вчера. В дизайне интерфейсов это называется «правило наименьшего удивления». Для твоей команды ты – интерфейс. Это значит, что для них ты должен быть удобным, понятным и предсказуемым. И да, это касается в том числе твоего стиля одежды и рабочего расписания.
Будь предсказуем.
Я бы заменил на «Веди себя предсказуемо»
Да, такая формулировка будет точнее.
Чтобы люди сработались, им нужно выстраивать отношения друг с другом. С кем-то сложнее выстраивать отношения, а с кем-то – проще. Одна из из задач руководителя – сведение к минимуму когнитивной нагрузки по нахождению подхода к самому себе для подчиненных.
Самый простой способ сделать это – вести себя предсказуемо.
Чтобы люди сработались, им нужно выстраивать отношения друг с другом. С кем-то сложнее выстраивать отношения, а с кем-то – проще. Одна из из задач руководителя – сведение к минимуму когнитивной нагрузки по нахождению подхода к самому себе для подчиненных.
Самый простой способ сделать это – вести себя предсказуемо.
Отличный пункт!
Советы хорошие.
Видно, что автор сам себе нравится, что я рассматриваю как «плюс».
«Если ты сам себе не нравишься, то не ожидай, что можешь понравиться к.-либо еще».
Одна «печалька» — на ум приходит анекдот про мышей.
Мыши хотели избавиться от страхов, связанных с их мышиным существованием, и сова, эксперт по стратегиям, посоветовала (чисто стратегически) им стать ежиками.
Мне интересно — за 10 лет успешного руководства удалось ли «взрастить» к.-либо успешного в том же?
Или тут растет каждый как может?
Вообще — успешное менеджерство — насколько оно обучаемо? Или все от природы-матушки?
Видно, что автор сам себе нравится, что я рассматриваю как «плюс».
«Если ты сам себе не нравишься, то не ожидай, что можешь понравиться к.-либо еще».
Одна «печалька» — на ум приходит анекдот про мышей.
Мыши хотели избавиться от страхов, связанных с их мышиным существованием, и сова, эксперт по стратегиям, посоветовала (чисто стратегически) им стать ежиками.
Мне интересно — за 10 лет успешного руководства удалось ли «взрастить» к.-либо успешного в том же?
Или тут растет каждый как может?
Вообще — успешное менеджерство — насколько оно обучаемо? Или все от природы-матушки?
Моё мнение:
Обучить можно абсолютно всему, но есть качества от рождения, которые помогают обучаться определенным вещам быстрее. Гены, воспитание, среда обитания — всё так или иначе влияет.
Это как бывают дети от рождения спортивного телосложения, а бывают нет, так и с умом: у кого-то одни качества, у кого-то другие.
Обучить можно абсолютно всему, но есть качества от рождения, которые помогают обучаться определенным вещам быстрее. Гены, воспитание, среда обитания — всё так или иначе влияет.
Это как бывают дети от рождения спортивного телосложения, а бывают нет, так и с умом: у кого-то одни качества, у кого-то другие.
А я вот не соглашусь: здесь важна искренность, как в книге Карнеги — чтобы люди к тебе хорошо относились, надо искренне ими интересовать. А если тебе в общем-то пофигу на человеку, то в принципе личное общение построить сложно.
Обучить можно абсолютно всему
Ой, только не говорите это мне, выходцу из педагогической семьи со своими 20-ю годами пед.стажа в междисциплинарном преподавании с последующими 10 годами в генетике и селекции.
ОбучАть можно всему.
ОбучИть до некоторого определенного уровня — здесь уж «извините».
По разным причинам именно вопросы «взрастания» и «взращивания» менеджеров меня сейчас живо интересуют. И материал есть перед глазами.
Очень похоже, что процесс «взращивания» серьезного менеджера — это больше как огранка для бриллианта, т.е., в принципе — отсекание лишнего от ничего-себе-такого алмаза.
Массовое обучение менеджеров в академиях или онлайн — это бизнес типа Swarovski, если продолжить аналогию.
Можно менеджеров выращивать пачками. Это не сложно. Все ситуции, процессы типичны и прописано что и где делать. Для успешного проекта вот вообще не обязательно следовать принципам из этой статьи. Вырастить клона себе или автору это уже сильно сложнее. Но можно, так как правила логичны и не требуют ловких пальцев пианиста. А вот что очень очень сложно — это взрастить лидера, который придумает правила лучше твоих. Времена меняются. То, что вчера было круто, сегодня уже не работает.
зы: нет ничего страшнее Agile обезьяны, которая делает митинги по 15 минут, и никогда не задумывается, а почему не 16 или 14?
зы: нет ничего страшнее Agile обезьяны, которая делает митинги по 15 минут, и никогда не задумывается, а почему не 16 или 14?
После вашей статьи захотелось попробовать себя руководителем отдела разработки.
Пишите еще, очень интересно.
Пишите еще, очень интересно.
Отличная мысль! Но… Это как, вот так просто: захотел и попробовал «себя руководителем отдела разработки». Осталась самая малость — найти отдел разработки.
Может сначала надо поучаствовать в разработке, проявить себя — сделать что-то полезное в команде?
Статья прекрасная, но давайте спросим у автора об его дополнительном образовании по управлению, и что он читал для самообразования?
Может сначала надо поучаствовать в разработке, проявить себя — сделать что-то полезное в команде?
Статья прекрасная, но давайте спросим у автора об его дополнительном образовании по управлению, и что он читал для самообразования?
Ну я несколько раз отказывался от подобных предложений. А потом решился и начал искать такие позиции целенаправленно, причём с нуля, на открытом рынке — это действительно проще, чем добиться повышения на текущем месте без форс-мажоров. Да, предложения были из-за форс-мажоров.
Ну, на форс-мажор навряд ли возьмут неопытного менеджера.
А для меня форс-мажорные проекты — самые интересные! С одной стороны, есть где развернуться, а с другой — заказчик уже понимает, что дело серьезное, и надо больше слушать, чем говорить или, тем более, требовать. А это очень большой плюс проекта.
А для меня форс-мажорные проекты — самые интересные! С одной стороны, есть где развернуться, а с другой — заказчик уже понимает, что дело серьезное, и надо больше слушать, чем говорить или, тем более, требовать. А это очень большой плюс проекта.
Работаю девопсом, разрабатываю собираю деплою тестирую интегрирую. опыт в разработке огромный.
Я ведь написал что захотелось попробовать. Получится или нет хз.
Захотелось попробовать на данном поприще.
Пока не попробую не узнаю.
Я ведь написал что захотелось попробовать. Получится или нет хз.
Захотелось попробовать на данном поприще.
Пока не попробую не узнаю.
Однозначный плюс хорошей статье. Заставляет оценить себя, других руководителей. Читаешь — и по ходу вспоминаешь где и как сам так поступал.
Вроде бы очевидные вещи, которые и так подсознательно используются многими, но когда всё вместе — это идеально
Горячо поддерживаю во всем, кроме отношения к розовым волосам и кольцу в носу: люди, заслужившие уважение команды, чем-то кроме банального соответствия условностям и рамкам — заслуживают еще большего уважения, на мой скромный взгляд. Мир не стоит на месте, и инструменты персонального маркетинга могут включать в себя и нестандартный внешний вид, как способ борьбы с шаблонным восприятием тебя окружающими, если оно в чем-то не устраивает.
Просто нужно понимать, что это рискованный способ — можно получить результат противоположный ожиданиям. Причём восприятие людьми тебя может измениться в худшую для тебя сторону незаметно ни для кого, на подсознательном уровне. Вербально будет выражаться фразами типа "не чувствую, что он справится", "нет полного доверия", "смутные перспективы" и то, в узком кругу при обсуждении кандидатов на, например, повышение.
Я почти со всем согласен, но вот поддерживать «отношения после работы» и «быть естественным» это перегиб.
Рабочие отношения отличаются от дружеских, вы не можете дружить с подчиненными, точнее вам нельзя. Да, вы должны оставаться человеком, но всегда должны помнить и одергивать коллег, если вам или им кажется, что какая-то «дружба» началась.
Поэтому же нельзя называть г*вном фекалии и говорить человеку, что он написал «херовый код». «Дружбан» поймет и простит, коллега нет. Это к вопросу о психологии — мотивация умирает там, где люди начинают «по чесноку» давать обратную связь. Ваша честность никому не сдалась, в то время как даже «дежурный» комплимент может выручить кого-то в трудной ситуации. Поэтому можно говорить только про свой «херовый код» и про «код, который требует доработки» у ваших сотрудников. Обязательно отмечать успехи и лишь упоминать про промахи, если это действительно необходимо.
Рабочие отношения отличаются от дружеских, вы не можете дружить с подчиненными, точнее вам нельзя. Да, вы должны оставаться человеком, но всегда должны помнить и одергивать коллег, если вам или им кажется, что какая-то «дружба» началась.
Поэтому же нельзя называть г*вном фекалии и говорить человеку, что он написал «херовый код». «Дружбан» поймет и простит, коллега нет. Это к вопросу о психологии — мотивация умирает там, где люди начинают «по чесноку» давать обратную связь. Ваша честность никому не сдалась, в то время как даже «дежурный» комплимент может выручить кого-то в трудной ситуации. Поэтому можно говорить только про свой «херовый код» и про «код, который требует доработки» у ваших сотрудников. Обязательно отмечать успехи и лишь упоминать про промахи, если это действительно необходимо.
Это неоднозначно.
Выговор — это вполне нормальный метод вернуть сотрудника в рабочее русло. Просто использовать его можно только к тому сотруднику, который по отношению к данной задаче является квалифицированным. И лучше предварительно узнать — нет ли каких-то личных причин, которые вызвали необходимость сделать ему выговор.
Если у человека все нормально по жизни (ну умер/заболел там никто) и Вы точно знаете что он накосячил ну просто потому что на что-то забил — можно смело выписывать в щи. Просто даже самые лучшие иногда делают работу на от*бись — и за это надо карать. Это возымеет положительный эффект.
В остальных случая — наоборот. Говорить «херовый код» человеку, который его в общем-то и не умеет пока писать по другому — только отбивать желание продолжать. Вы ж в конце концов сами его такого взяли к себе таким какой он есть.
Выговор — это вполне нормальный метод вернуть сотрудника в рабочее русло. Просто использовать его можно только к тому сотруднику, который по отношению к данной задаче является квалифицированным. И лучше предварительно узнать — нет ли каких-то личных причин, которые вызвали необходимость сделать ему выговор.
Если у человека все нормально по жизни (ну умер/заболел там никто) и Вы точно знаете что он накосячил ну просто потому что на что-то забил — можно смело выписывать в щи. Просто даже самые лучшие иногда делают работу на от*бись — и за это надо карать. Это возымеет положительный эффект.
В остальных случая — наоборот. Говорить «херовый код» человеку, который его в общем-то и не умеет пока писать по другому — только отбивать желание продолжать. Вы ж в конце концов сами его такого взяли к себе таким какой он есть.
про пирсинг и розовые волосы конечно лишнее, но вот про сальность этих волос и, я бы еще добавил, периодическое «неследование» правилам гигиены (приходит весь потный, разит от него за два метра, а то еще и изо рта пахнет) — с такими работать весьма неприятно
Вроде все, что описано в статье на поверхности, но почему-то многие руководители совершенно об этом не задумываются. Спасибо! Думаю, многим будет полезна
Я считаю вашу позицию по поводу нестандартной внешности и карьеры абсолютно нежизнеспособной. Более того, такая позиция вредна для современного общества. То есть вы хотите сказать, что люди, выглядящие как все являются какой-то привилегированной «элитой», которая может построить успешную карьеру, а остальные нет? Даже не смотря на их профессиональные и личные качества? А что мне делать, если я нетрадиционной сексуальной ориентации или трансгендер? Мечтать о том, чтобы всю жизнь сидеть на месте специалиста? Я считаю, что в плане работы нужно руководствоваться профессиональными и личными качествами человека и не обращать внимания на его предпочтения во внешнем виде, а также сексуальные предпочтения.
Замечательно! Примерно 90% поддерживаю однозначно, ибо сам руководитель. Остальные 10% — возможности и необходимости, которые реализуемы в Большой Компании, а их (таких компаний) как бы не очень много… И набор границ, за которые нельзя, у каждой сильно разный. Тем не менее, прочитал с удовольствием, поглаживая себя за совпадения и сожалея о не реализуемости… А ещё есть классная книга по теме — «Босс бесподобный или бесполезный». Написано американцем, но есть над чем задуматься и чему поучиться и нам :-)
есть еще одно правило руководителя:
Будь сукой (иногда)
Будь сукой (иногда)
Если верить опросу, то почти у трети людей плохой руководитель.
Это очень печально.
Это очень печально.
Или просто на этом ресурсе сидят прокрастинирующие вечно недовольные люди? Остальные эээ работают? :)
Единственное ваше мнение, с которым я не соглашусь. Это не печально, а нормально! Активному человеку свойственно быть недовольным, и в том числе руководством.
Быть недовольным окружающей средой дано нам природой, которая таким образом заставляет организмы действовать. В высокоорганизованных сообществах недовольство регулируется иерархией, на вершине которой, обычно, находится альфа-самец. Доминирование — это один из главных эгоистических инстинктов, который позволяет в агрессивной борьбе отобрать лучшие гены, и продолжить эволюцию вида. Такая стратегия выживания успешно работает уже миллиард лет в живой природе.
В человеческом сообществе стратегия доминирования проявляется в виде идеологии свободы личности. И в кризисные времена, в условиях упадка и разрухи она срабатывает хорошо. А вот в условиях стабильности свободные личности начинают уничтожать друг друга и далее по нисходящей. Слава богу, природа наградила нас лобной долей мозга, одна из функций которой — подавление эгоистичных «животных» инстинктов. Благодаря этому люди смогли свободно спариваться без оглядки на альфа-самца. И таким образом заполонили всю планету. Но главное, что важно для нашей теме, выгодоприобретателями стали не те, кто может спокойно завалить мамонта или соперника, а те, кто лучше договаривается, подавив в себе эгоистические инстинкты.
Вся история человечества — это история борьбы эгоистов-либералов и общественников-колхозников. Революции совершают первые, но жизнь налаживают вторые. Так было, и так будет и далее. И это не плохо, и не хорошо — это нормально.
А все дело в том, что эта самая лобная часть мозга — это новообразование. Ей всего-то миллион лет из миллиарда. И она еще не закончила свое формирование, в отличие от инстинктов, которые наглухо вшиты в лимбической системе в глубине мозга. Эту систему можно сравнить процессором и памятью компьютера. Изменить ее без хирургического вмешательства невозможно: что мама и папа тебе купили, тем и пользуйся. И, если лобная часть угнетена или плохо развита, то доминирует лимбическая система: эмоции, агрессия и осторожность, страх и т.д.
Вот так человек и живет всю свою жизнь: борется со своим бессознательным Ид (по Фрейду) путем воспитания Супер-Эго, т.е. общественных качеств. Поэтому его и шарахает из одной крайности в другую. И это нормально, но альфа-самцом в человечком сообществе, т.е. успешным руководителем, становится человек, который не шарахается: он смог укоротить свои «клыки» (размер клыков — показатель агрессивности в археологии) и развил в себе качества общественника.
Так-что недовольство руководством — это нормально, это природное стремление занять более высокое положение в иерархии. Можно воспринимать это, как то, что человек куда-то стремится. А искусство руководителя заключается в том, что использовать это стремление к своей и, надеюсь, общественной пользе.
Ух, посмотрел, что я тут накропал, и прошу прощения за многословие. Но уж больно тема интересная. Спасибо Автору!
Быть недовольным окружающей средой дано нам природой, которая таким образом заставляет организмы действовать. В высокоорганизованных сообществах недовольство регулируется иерархией, на вершине которой, обычно, находится альфа-самец. Доминирование — это один из главных эгоистических инстинктов, который позволяет в агрессивной борьбе отобрать лучшие гены, и продолжить эволюцию вида. Такая стратегия выживания успешно работает уже миллиард лет в живой природе.
В человеческом сообществе стратегия доминирования проявляется в виде идеологии свободы личности. И в кризисные времена, в условиях упадка и разрухи она срабатывает хорошо. А вот в условиях стабильности свободные личности начинают уничтожать друг друга и далее по нисходящей. Слава богу, природа наградила нас лобной долей мозга, одна из функций которой — подавление эгоистичных «животных» инстинктов. Благодаря этому люди смогли свободно спариваться без оглядки на альфа-самца. И таким образом заполонили всю планету. Но главное, что важно для нашей теме, выгодоприобретателями стали не те, кто может спокойно завалить мамонта или соперника, а те, кто лучше договаривается, подавив в себе эгоистические инстинкты.
Вся история человечества — это история борьбы эгоистов-либералов и общественников-колхозников. Революции совершают первые, но жизнь налаживают вторые. Так было, и так будет и далее. И это не плохо, и не хорошо — это нормально.
А все дело в том, что эта самая лобная часть мозга — это новообразование. Ей всего-то миллион лет из миллиарда. И она еще не закончила свое формирование, в отличие от инстинктов, которые наглухо вшиты в лимбической системе в глубине мозга. Эту систему можно сравнить процессором и памятью компьютера. Изменить ее без хирургического вмешательства невозможно: что мама и папа тебе купили, тем и пользуйся. И, если лобная часть угнетена или плохо развита, то доминирует лимбическая система: эмоции, агрессия и осторожность, страх и т.д.
Вот так человек и живет всю свою жизнь: борется со своим бессознательным Ид (по Фрейду) путем воспитания Супер-Эго, т.е. общественных качеств. Поэтому его и шарахает из одной крайности в другую. И это нормально, но альфа-самцом в человечком сообществе, т.е. успешным руководителем, становится человек, который не шарахается: он смог укоротить свои «клыки» (размер клыков — показатель агрессивности в археологии) и развил в себе качества общественника.
Так-что недовольство руководством — это нормально, это природное стремление занять более высокое положение в иерархии. Можно воспринимать это, как то, что человек куда-то стремится. А искусство руководителя заключается в том, что использовать это стремление к своей и, надеюсь, общественной пользе.
Ух, посмотрел, что я тут накропал, и прошу прощения за многословие. Но уж больно тема интересная. Спасибо Автору!
Недовольство руководством далеко не всегда означает желание занять его место. Это может быть, например, недовольство микромененджментом, или, наоборот, недовольство отсуствием контроля. Да и просто по человечески руководитель может быть неприятен, в том числе из-за, скажем так, нетолерантных стереотипах.
Согласен и могу добавить, что человек может быть недоволен и самим собой. Но мой пост был о другом. Недовольство — это нормальное проявление своих природных инстинктов. Человек даже может не понимать, откуда у него появилось это чувство. Другое дело, в какой форме он проявляет это недовольство. Это уже зависит от его воспитания и жизненного опыта.
после такой обстоятельной статьи вопрос в конце — у вас хороший или плохой руководитель, Вы серьезно?)) p.s. могут ли подчиненные оценивать работу руководителя?
Могут и должны. Это называтся фидбек. Другое дело, что нельзя уволнять руководителя базируясь только на отзывах подчиненных. Должен быть анализ, решение на что реагировать и action plan. Компромисы, можем потратить немного денег на счастье или короновирус?
Они в любом случае оценивают. Просто вы, как руководитель, либо даёте право им эту оценку озвучивать (анонимно, 1 на 1, публично), либо не даёте.
Только во второй случае не удивляйтесь, когда люди начнут уходить от вас, а вы даже не будете подозревать об истинной причине, потому что не предоставили права оценивать вас.
Руководитель — это не царь и Бог. Он тоже человек, который совершает ошибки и очень хочет их исправить. Он многому учится у своей команды, корректирует своё поведение. В противном случае он обычный тиран («потому что я так сказал»).
Только во второй случае не удивляйтесь, когда люди начнут уходить от вас, а вы даже не будете подозревать об истинной причине, потому что не предоставили права оценивать вас.
Руководитель — это не царь и Бог. Он тоже человек, который совершает ошибки и очень хочет их исправить. Он многому учится у своей команды, корректирует своё поведение. В противном случае он обычный тиран («потому что я так сказал»).
Также руковожу командами разработки, правда стаж не такой большой. Полностью разделяю и поддерживаю все описанное в статье. Написано коротко и по делу. Большое спасибо.
уважаемые коллеги! всеми фибрами поддерживаю автора… он молодец, он поделился опытом, которого сильно не хватает начинающим и с теми, у кого с самокритикой все в порядке. Лично для себя считаю «везением» описанный факт малой текучки в разрезе всей компании (неужели в других отделах текучка высокая? что то здесь не понятно). Еще момент — автор для меня показался человеком высоких моральных принципов и качеств человечности. Это вообще здорово! И кстати по тексту можно явно понять что человек иногда может включить «начальника ;)»… и мой опыт по всем моментам пересекается на 100%… но от себя хочу добавить еще один совет —
Сделай так, чтоб быть интересным (именно интересным, а не только незаменимым) для руководства!
И тогда будут и административный рычаг работать, и многое другое…
Сделай так, чтоб быть интересным (именно интересным, а не только незаменимым) для руководства!
И тогда будут и административный рычаг работать, и многое другое…
А можно узнать в каком порядке следовать советам?
Например сперва 5,9 и 1. Потом 2,4 и т.д.
Эх, почти все эти принципы соблюдаю как заветы, но всё равно не все процессы идут так, как хотелось бы
Уважаемый, Руслан!
Думаю, что коллеги согласятся со мной. Если Вы в том же ключе поделитесь опытом работы руководителя с внешней средой, т.е. с заказчиками, Вас ждет такой же успех.
Можно ли ожидать такой разговор? Ведь мне кажется, что Вам тоже было интересно.
Думаю, что коллеги согласятся со мной. Если Вы в том же ключе поделитесь опытом работы руководителя с внешней средой, т.е. с заказчиками, Вас ждет такой же успех.
Можно ли ожидать такой разговор? Ведь мне кажется, что Вам тоже было интересно.
Да, хорошая идея.
Как будет очередной творческий порыв, попробую накидать что-нибудь.
Как будет очередной творческий порыв, попробую накидать что-нибудь.
Да, я тоже зашел сказать, что все прямо очень верно, в точку, и, вообще, побольше бы нам таких статей в частности и таких людей в принципе :)
Все, кроме «следи за своим внешним видом» — вообще без единого возражения, насчет этого — я бы сказал, что после пары-тройки лет в одной компании что-нибудь одно себе не только можно, но и нужно позволить (кроме неопрятной вони, разумеется): розовые волосы, или там кольцо в нос. Когда все уже встретили по одежке, и уже в курсе, какой мы молодец, — не помешает и выделиться из толпы «крутых руководителей», если их несколько, ну и продемонстрировать зеленой молодежи, что мы тоже знаем, что такое рок-н-ролл.
Так что небольшая вольность пойдет в таком случае только на пользу. Но не в первый день работы, и не на знакомство с советом директоров, разумеется.
P. S. dushinYu коллеги в моем лице с вами полностью согласны.
Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».
ТОЛЬКО в том случае если 100% известно, что человека не заденет слово «херовый». Меня бы задело. Непрофессионально и грубо.
ТОЛЬКО в том случае если 100% известно, что человека не заденет слово «херовый». Меня бы задело. Непрофессионально и грубо.
Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами,
занудно, автор, вы вообще разбираетесь в том, что пишете?
если запах нестираных вещей — это объективно паршиво, то кольцо в носу и розовые волосы — это НОРМАЛЬНО. Если ошейник с шипами экстравагантен и скорее напоминаео о БДСМ, а не о работе, то цвет волос, пирсинг и татуировки, кроме неприличных и неэтичных, вас волновать не должен.
Вот этот чувак, например, известный форенсик исследователь (например, именно он приезжал исследовать как-то раз череп Гитлера, хранящийся в Москве), и ему не мешает полностью истатуированное тело
занудно, автор, вы вообще разбираетесь в том, что пишете?
если запах нестираных вещей — это объективно паршиво, то кольцо в носу и розовые волосы — это НОРМАЛЬНО. Если ошейник с шипами экстравагантен и скорее напоминаео о БДСМ, а не о работе, то цвет волос, пирсинг и татуировки, кроме неприличных и неэтичных, вас волновать не должен.
Вот этот чувак, например, известный форенсик исследователь (например, именно он приезжал исследовать как-то раз череп Гитлера, хранящийся в Москве), и ему не мешает полностью истатуированное тело
Выше уже была дискуссия, если я правильно понял, выжимка получилась примерно такая: объективно — нормально, с точки зрения среднего отношения в современном обществе — нет, и тем, кому это самое отношение важно, нужно это учитывать.
Хорошая статья. Правильная.
Конечно, это не книга, чтобы описывать всё детальнейшим образом, тем не менее охватывает почти все ипостаси руководителя.
Те, кто считают это поверхностным — сядьте и попробуйте хоть что-то описать из своего опыта, когда важен охват всех элементов, а не просто узкий вопрос в узкой нише, где ты как рыба в воде.
Желаю автору написать такую книгу как можно скорее. Он в очень правильном направлении мыслит.
Со своей стороны хочу добавить только одно. Уверен, что автор это прекрасно понимает, просто обо всём не напишешь в статье, а вопрос, как мне кажется, очень важный.
Опытный, а не просто хороший руководитель, отлично знает возможности и «пропускную способность» каждого подчинённого. Это критически необходимо для правильной рабочей атмосферы в коллективе. Ведь далеко не каждый сотрудник готов сказать шефу: «простите, но я них… на не понял в этой задаче, я не знаю как её сделать». Он просто получает задачу и уходит разбираться, надеясь, что либо у кого-то выяснит либо «потом доспрошаю».
Зачастую из-за этого эстимейт разработки сорван, тестеры заняты уже другой задачей из спринта, сборка бета-версии не произошла, релиз перенесён либо выпущен с заведомо возможными ошибками.
Чтобы подобное не происходило, перед постановкой задачи КРАЙНЕ важно убедиться, что исполнитель видит полный алгоритм её выполнения и у него для этого есть все ресурсы и знания. И, естественно, есть договорённость о промежуточных точках контроля.
Не просто добиться фразы «да, всё понятно», а именно прочувствовать, что человек точно знает шаг за шагом все части задачи.
Исполнитель должен чётко понимать, что от его работы зависит весь проект. И, если он честно признается, что чего-то не понял — это плюс в карму, нежели он будет сам сидеть и разбираться (особенно ценой личного времени).
А промежуточный контроль — это не какое-то недоверие к нему, а лишь один из стандартных и необходимых инструментов разработки. Иначе просто нельзя.
Это довольно сложный момент — так как подразумевает вмешательство в сложившийся годами психотип человека — научить/заставить его говорить о недостатках собственных знаний и навыков. И длиться такой процесс перелома может долгие месяцы.
Если за 3-4 месяца человек так и не сумел перестроиться — с ним надо прощаться. Не смотря на то, что он очень хороший человек))
А отделу найма стоит задуматься о подходе к анализу личности.
Конечно, это не книга, чтобы описывать всё детальнейшим образом, тем не менее охватывает почти все ипостаси руководителя.
Те, кто считают это поверхностным — сядьте и попробуйте хоть что-то описать из своего опыта, когда важен охват всех элементов, а не просто узкий вопрос в узкой нише, где ты как рыба в воде.
Желаю автору написать такую книгу как можно скорее. Он в очень правильном направлении мыслит.
Со своей стороны хочу добавить только одно. Уверен, что автор это прекрасно понимает, просто обо всём не напишешь в статье, а вопрос, как мне кажется, очень важный.
Опытный, а не просто хороший руководитель, отлично знает возможности и «пропускную способность» каждого подчинённого. Это критически необходимо для правильной рабочей атмосферы в коллективе. Ведь далеко не каждый сотрудник готов сказать шефу: «простите, но я них… на не понял в этой задаче, я не знаю как её сделать». Он просто получает задачу и уходит разбираться, надеясь, что либо у кого-то выяснит либо «потом доспрошаю».
Зачастую из-за этого эстимейт разработки сорван, тестеры заняты уже другой задачей из спринта, сборка бета-версии не произошла, релиз перенесён либо выпущен с заведомо возможными ошибками.
Чтобы подобное не происходило, перед постановкой задачи КРАЙНЕ важно убедиться, что исполнитель видит полный алгоритм её выполнения и у него для этого есть все ресурсы и знания. И, естественно, есть договорённость о промежуточных точках контроля.
Не просто добиться фразы «да, всё понятно», а именно прочувствовать, что человек точно знает шаг за шагом все части задачи.
Исполнитель должен чётко понимать, что от его работы зависит весь проект. И, если он честно признается, что чего-то не понял — это плюс в карму, нежели он будет сам сидеть и разбираться (особенно ценой личного времени).
А промежуточный контроль — это не какое-то недоверие к нему, а лишь один из стандартных и необходимых инструментов разработки. Иначе просто нельзя.
Это довольно сложный момент — так как подразумевает вмешательство в сложившийся годами психотип человека — научить/заставить его говорить о недостатках собственных знаний и навыков. И длиться такой процесс перелома может долгие месяцы.
Если за 3-4 месяца человек так и не сумел перестроиться — с ним надо прощаться. Не смотря на то, что он очень хороший человек))
А отделу найма стоит задуматься о подходе к анализу личности.
Руслан, спасибо за статью.
Но первый же пункт, как работника, может раздражать: «мы на работе, зачем ты лезешь в мою жизнь за пределами этой самой работы?».
Но первый же пункт, как работника, может раздражать: «мы на работе, зачем ты лезешь в мою жизнь за пределами этой самой работы?».
UFO just landed and posted this here
Меня, если честно, очень удивило, что люди критикуют пункт о нестандартной внешности.
В частной жизни розовые волосы естественно не означают, я очень на это надеюсь, какое-то предвзятое отношение к человеку (хотя есть другие «стоп-моменты», поверьте они всегда есть, например неприятный запах, мешающая на рабочем месте музыка и т.д.)
Но традиции делового оборота, они пока другие. И не предполагают на менеджерском уровне «розовых волос».
И как эти «розовые волосы» считываются людьми (естественно не всеми, но значительной частью)?
«Он нарушает неписанные неписанные правила ради розовых волос (разумеется это не важный пункт), что ещё он завтра нарушит? Наверное к нему стоит повнимательнее присмотреться, прежде чем давать ему бОльшую, менеджерскую, ответственность».
В частной жизни розовые волосы естественно не означают, я очень на это надеюсь, какое-то предвзятое отношение к человеку (хотя есть другие «стоп-моменты», поверьте они всегда есть, например неприятный запах, мешающая на рабочем месте музыка и т.д.)
Но традиции делового оборота, они пока другие. И не предполагают на менеджерском уровне «розовых волос».
И как эти «розовые волосы» считываются людьми (естественно не всеми, но значительной частью)?
«Он нарушает неписанные неписанные правила ради розовых волос (разумеется это не важный пункт), что ещё он завтра нарушит? Наверное к нему стоит повнимательнее присмотреться, прежде чем давать ему бОльшую, менеджерскую, ответственность».
"Сегодня он играет джаз, а завтра Родину продаст"
«Он нарушает неписанные неписанные правила ради розовых волос (разумеется это не важный пункт), что ещё он завтра нарушит? Наверное к нему стоит повнимательнее присмотреться, прежде чем давать ему бОльшую, менеджерскую, ответственность».
Нет — это не так считывается.
А примерно так: «ох ебть чудо какое».
А если серьезно — работает простой ассоциативный ряд. Вот Вы когда к метро подходите, ну сегодня уже реже — а раньше там постоянно тусовались детки с таким вот боевым раскрасом. Они там бесились, сосались, прибухивали, иногда валялись пьяными в собственной блевотине, я даже один раз видел как чпокались. У меня такие группы молодежи вызывают чувство брезгливости например. Вот — с ними такие элементы внешности ассоциируются. При этом-то человек сам по себе конечно может быть совершенно и не таким (ну или все таки таким, но строго в личное время) — но ассоциативный ряд именно такой. Могу даже его развить ключевыми словами — вши, дерматит, ЗППП, перхоть. Это не атрибутика а просто то что башку лезет. Недалеко от бомжей в общем. Как-то так. А ведь это просто розовые волосы, казалось бы — что такого? Человек может управлять своими действиями — но подсознанием и восприятием — не может. Поэтому в общении с «розовыми волосами» — ему все время придется включать разум и говорить себе — нет, он не такой, он нормальный взрослый человек — у него просто розовые волосы. Ну вот как Вы считаете — это полезно для карьеры?
Вот Вы когда к метро подходите, ну сегодня уже реже — а раньше там постоянно тусовались детки с таким вот боевым раскрасом. Они там бесились, сосались, прибухивали, иногда валялись пьяными в собственной блевотине, я даже один раз видел как чпокались. У меня такие группы молодежи вызывают чувство брезгливости например. Вот — с ними такие элементы внешности ассоциируются.
По ходу, мне повезло, что я людей с нестандартной внешностью видел ровно в таких же ситуациях, как и со стандартной, и подобной ассоциации не выработал?..
У всех свой опыт.
У меня вот особо негативный с эмо — я как вижу эту челочку и розовые кеды у меня просто забрало падает. Тоже ассоциативный ряд. И мне приходится, когда я с таким человеком разговариваю — самому себе говорить, спокойно, это просто человек так оделся — это не такой же *** которых ты в прошлом наблюдал. Конечно я на него не кидаюсь и не агрю и стараюсь воспринимать объективно, в конце концов я взрослый человек, руководитель и все такое — но у меня просто адовый дискомфорт при этом.
Я просто как-то квартиру снимал с девочкой-эмо. Насмотрелся на нее и ее друзей до конца жизни хватит. Закончилось тем что когда я уехал по делам — они устроили там шабаш. Зарыгали все, засрали. Украли у меня деньги и до кучи включили газ на кухне и оставили так.
У меня вот особо негативный с эмо — я как вижу эту челочку и розовые кеды у меня просто забрало падает. Тоже ассоциативный ряд. И мне приходится, когда я с таким человеком разговариваю — самому себе говорить, спокойно, это просто человек так оделся — это не такой же *** которых ты в прошлом наблюдал. Конечно я на него не кидаюсь и не агрю и стараюсь воспринимать объективно, в конце концов я взрослый человек, руководитель и все такое — но у меня просто адовый дискомфорт при этом.
Я просто как-то квартиру снимал с девочкой-эмо. Насмотрелся на нее и ее друзей до конца жизни хватит. Закончилось тем что когда я уехал по делам — они устроили там шабаш. Зарыгали все, засрали. Украли у меня деньги и до кучи включили газ на кухне и оставили так.
Розовые волосы обычно говорят, что у человека проблемы с головой (хаха, оксюморон). Ладно ещё человек в 15 лет пытается отделиться от матери с отцом. Когда это делает взрослый индивид 25-30 лет, это просто крик о тяжёлых психологических проблемах.
У розовых волос две основные причины: «я нитакойкаквсе» и, внезапно, человеку просто так больше эстетически нравится. Первая причина может быть связана с психологическими проблемами, которые могут помешать сотрудничеству, и, к сожалению, встречается чаще.
Давайте возьмём другой «стоп-знак»: малиновый пиджак. В регионах до сих пор встречаются олдскульные «бизнесмены», которые их таскают на встречи, а в Москве я видел ровно одного такого дядю. Здоровый саксофонист, ему очень идёт и вписывается в образ.
Давайте возьмём другой «стоп-знак»: малиновый пиджак. В регионах до сих пор встречаются олдскульные «бизнесмены», которые их таскают на встречи, а в Москве я видел ровно одного такого дядю. Здоровый саксофонист, ему очень идёт и вписывается в образ.
Еще пункт имхо «быть частью команды», это значит хотя бы частично выполнять тоже что и делают сотрудники, а так требовать от себя тоже что и от команды, например если на дейли все говорят что будут сегодня делать, ты тоже должен рассказать про себя а не просто быть ведущим.
Наверно мне не очень везет, но я постоянно вижу это в своих руководителях, что они стали начальниками потому что работать надоело.
Наверно мне не очень везет, но я постоянно вижу это в своих руководителях, что они стали начальниками потому что работать надоело.
Интересная и познавательная статья, спасибо.
простые вещи, но про них многие почему-то забывают
Очевидное почему-то часто упускается из виду.
Распознать мудака в начальнике, с моей позиции QA с многолетним стажем, довольно просто. Начинаешь задавать глупые вопросы и смотришь на реакцию. Не-мудак разъясняет до тех пор пока может и есть время, потом организует процесс по доведению до тебя всего неясного. Мудак - съезжает или заминает тему.
Не-мудак - за общее. Мудак, в лучшем случае, за свои мудя.
Обновлено:
Друг, знатный сексолог, предложил упростить алгоритм и просто спросить, дрочит ли он.
Sign up to leave a comment.
Советы руководителю от руководителя