Вступление
На своих проектах мне несколько раз приходилось совмещать роли менеджера проекта и аналитика.
С одной стороны, это научило меня разбираться в нюансах процессов бизнеса и разработки, грамотно планировать и контролировать сроки, фасилитировать встречи, задавать нужные вопросы и принимать оптимальные решения.
С другой, смешивать роли — не всегда самый лучший сценарий. Потому что из фокуса постоянно что-то выпадает, иногда не хватает времени и рук "на всё про всё".
И это влияет на качество результата.
Помимо этого такой расфокус ведет к выгоранию, что к слову со мной произошло на последнем месте работы.
Ускорило данное явление то, что я был также тимлидом и лидером команды. Но про это расскажу в другой раз.
Цель статьи: попытаться посмотреть на проект глазами аналитика и проджекта, найти точки соприкосновения этих двух ролей и дать вам пищу для самостоятельного ответа на вопрос: совмещение ролей аналитика и ПМ в одном проекте - это хорошо либо плохо?
Давайте для начала обозначим зоны ответственности аналитика и проектного менеджера.
Зоны ответственности аналитика
Если говорить общими словами, то аналитик связывает бизнес и команду разработки. Его основная обязанность — спроектировать цифровой продукт таким образом, чтобы задачи пользователя решались, цели бизнеса достигались, а интересы команды разработки и требования к системе и удобству были учтены.
P.S. В этой статье я сознательно буду использовать в примерах фулстек-аналитика, совмещающего роль системного и бизнес-аналитика.
Такой "гибрид" сейчас наиболее востребован на рынке.
Обязанности аналитика:
Проведение вторичных исследований рынка.
Анализ потребностей целевой аудитории.
Интервьюирование бизнеса для понимания целей и задач.
Проработка верхнеуровневой архитектуры продукта.
Проектирование бизнес-процесса разрабатываемой функциональности.
Проработка функциональных и нефункциональных требований к системе.
Подготовка необходимых диаграмм для команды разработки.
Передача материалов командам дизайна и разработки.
Проектирование спецификаций API.
Ответственность аналитика:
КАЧЕСТВО ТРЕБОВАНИЙ - извлечение, формализация, управление, передача требований;
КОММУНИКАЦИЯ - командная работа и отношение с клиентом;
ОЦЕНКА И СРОКИ - соблюдение установленных трудозатрат аналитики.
Зоны ответственности проектного менеджера
Проектный менеджер управляет процессами проектирования и разработки, устраняет узкие места и неэффективности.
Он же транслирует в команду ограничения со стороны бюджета и сроков и следит за тем, чтобы принимаемые решения учитывали эти ограничения. А ещё обеспечивает клиенту прозрачность хода проекта и результатов и свободное движение информации между всеми участниками.
Обязанности менеджера проекта:
Выбор подходящего фреймворка и адаптация производственного процесса под проект или команду.
Выявление основных метрик проекта и управление ими.
Повышение эффективности обмена информацией между участниками проекта, контроль за её систематизацией и тщательным сохранением.
Формулировка цели вместе с командой и бизнесом, фокусировка команды на целях.
Управление ожиданиями.
Управление проектными рисками.
Доведение всех задач проекта до результата.
Критический взгляд на всё и регулярная рефлексия.
Ответственность менеджера проекта:
РЕЗУЛЬТАТ - достижение целей проекта, разработанные решения проблем;
БЮДЖЕТ - соблюдение установленных рамок расходов;
СРОКИ - соблюдение графика времени.
Теперь, определившись с обязанностями и ответственностью каждой роли, поговорим про...
Взаимоотношения между аналитиком и менеджером проекта
В некоторых компаниях менеджеры проектов и аналитики переплетаются между собой не по должностным инструкциям, но по своим функциям.
Хотя это может сработать в некоторых небольших компаниях или продуктах, по мере роста компании и усложнения задач вероятность успеха этой совместной роли снижается, поскольку основные цели ролей различны.
При этом они не являются взаимоисключающими.
Обязанности аналитика и менеджера проекта различны, а это означает, что у них также разные ключевые интересы в проекте.
Аналитика можно считать наиболее заинтересованным в продукте (требованиях, бизнес-потребностях, результатах), тогда как менеджер проекта больше всего заинтересован в завершении проекта.
Например, аналитик может иметь глубокое понимание требований к функциям, которые, если их не реализовать, сделают решение недостаточно эффективным.
При этом менеджеру проекта может не хватать времени и/или ресурса, и он естественно предложит удалить эту "важную" функцию, чтобы пошустрее закрыть проект.
В данном случае интересы аналитика и руководителя проекта противоположны — им явно придется договариваться друг с другом.
В действительности, наиболее успешные менеджеры проектов и аналитики имеют крепкие отношения друг с другом, а это означает, что они понимают свою роль, свой вклад и чего ожидать от другой роли в совместной работе для достижения желаемых результатов.
Продолжим сравнивать роли аналитика и проджекта, но уже в разрезе фаз проекта.
Сравнение ролей аналитика и менеджера проекта
Любой проект состоит из нескольких этапов, таких как инициация, планирование, исполнение, контроль и завершающий этап.
Теперь давайте подробнее рассмотрим, каковы именно роли аналитика и менеджера проекта на этих этапах.
Инициация
Роль аналитика в процессе инициации заключается в общении с заинтересованными сторонами и сборе требований.
Между тем, роль менеджера проекта здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на финансировании и сроках. Это означает, что менеджер проекта собирает всю необходимую информацию о бюджете и доступном времени, чтобы он мог планировать ресурсы и соответствующим образом подготовить графики работы.
Планирование
Затем проект переходит на стадию Планирования.
На этом этапе аналитик более детально работает над бизнес- и функциональными требованиями. Он разбивает процесс и распределяет работу между разработчиками и даже другими аналитиками.
Менеджер проекта, с другой стороны, готовит план коммуникаций между командой и заинтересованными сторон, и также работает над планом управления рисками. Аналитик и менеджер проекта объединяют свои идеи и взгляды на задачи, а затем ПМ составляет roadmap проекта.
Исполнение
В процессе реализации аналитик тщательно оценивает проект. Принимая во внимание, что менеджер проекта несет ответственность за мониторинг проекта на этом этапе.
Оба профессионала заботятся о том, чтобы работа была выполнена в срок и без ошибок.
Естественно, аналитик тут выступает "руками" и активно участвует напрямую в фазе Исполнения и проявляет себя.
Контроль
Этап контроля предназначен для рассмотрения окончательных результатов и затем проведение демонстрации заказчикам.
Окончательный результат проверяется аналитиком, менеджер проекта завершает проект.
Заключительная фаза
На этом последнем этапе аналитик (если нет технического писателя) составляет финальную версию документации (включая руководство пользователя, сопровождения и пр.) и передает ее менеджеру проекта.
Итак, кажется, что мы действительно убеждаемся, что аналитик и проджект - как два сапога пара на проекте.
Но что будет, если один человек влезет в эту пару сапог и начнет вершить правосудие?
Ответ будет в финальном блоке статьи про...
Совмещение ролей аналитика и проджект менеджера
В современных IT-компаниях часто встречаются случаи совмещения ролей в команде. Это происходит не только в небольших компаниях, где очевидны ресурсные ограничения, но и в крупных.
Казалось бы естественным разделить роли в команде для повышения эффективности. Однако, потребность в анализе растет, и часто на проектах можно встретить специалиста, совмещающего аналитика и руководителя проекта. А в продуктовых компаниях такое совмещение перерастает в отдельную должность - Product owner.
На моем личном опыте я совмещал роль аналитика и проджекта в Сбере на проекте по сбору и обработке обратной связи по бета-версии Сбербанка Онлайн.
В проект меня бросили сначала как аналитика, и только потом выяснилось, что менеджерить этот проект некому..
Что в общем-то меня не остановило: всех заинтересованных собрал-поженил, составил и предложил им MVP, создал roadmap проекта, мне подыскали разраба, далее я с архитектором еще дополнительно прорабатывал решение, чтобы корректно легализоваться в ИТ-ландшафте Банка.. и мы успешно запустили MVP!
Если выделять основные причины совмещения ролей аналитика и проджекта, то вот они:
Финансы - сокращение финансовых расходов;
Операционное управление - задачи координируются быстрее;
Принятие решений - решения принимаются быстрее.
Бонусом можно выделить заимствование опыта и быстрый профессиональный рост специалиста, который в одних проектах совмещает роли, а в других исполняет их по отдельности: ты как аналитик перенимаешь опыт проджекта, и наоборот.
Вывод
Честно сказать - хочется, чтобы вывод вы сделали сами, господа.
Напишите ваше мнение в комментариях: совмещение роли аналитика и проджект менеджера на одном проекте - это хорошо или плохо?
Я же в рамках статьи:
посмотрел на проект глазами аналитика и проджекта
разделил их обязанности и ответственности..
и тут же предложил точки соприкосновения этих двух ролей
и не забыл поделиться своим успешным опытом (хотя успешный он был только в начале - выгорел я по итогу знатно)
Спасибо за прочтение!