Управленческий учёт — очень широкое понятие. Википедия характеризует его как упорядоченную систему выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации.
Основная задача управленческого учёта — показать план и факт по финансовой модели организации для принятия управленческих решений. Но как учесть все факторы и риски для построения финансовой моделей?
Что вас ждёт в статье
Как мы подходим к формированию управленческого учёта, прогнозируем затраты и определяем минимальный горизонт планирования.
На кого рассчитана статья
Статья будет интересна топ-менеджерам, руководителям проектов, финансовым менеджерам и всем, кто так или иначе занимается подсчётом рентабельности производства ПО.
Дисклеймер
Данная статья не является панацеей, а лишь описанием модели управленческого учёта, которую мы применяем для прогнозирования производственных финансов (Евгений Лобанов, исполнительный директор AGIMA).
Модель управленческого учёта
Раньше мы не задумывались, для чего используется управленческий учёт и как его прогнозировать. Было несколько связанных табличек в Excel, где учитывались все потоки денежных средств, но в принятии управленческих решений это не помогало. План-факт часто расходились, причём сильно. Мы решили формализовать управленческий учёт и процедуру работы с ним.
Выделяют два основных подхода к управленческому учёту:
- По движению денежных средств.
- По закрытым бухгалтерским актам.
Корректно использовать второй подход и учитывать только закрытые акты, как в выручке, так и в затратах. Учёт по движению денежных потоков (cashflow) не отображает реальную финансовую модель компании. Можно столкнуться с непредвиденной ситуацией. Например, вы не выполнили условий договора и клиент забрал предоплату (а вы её уже распределили). В AGIMA cashflow вынесена в отдельную систему, которая значительно проще, чем управленческий учёт, но мы обязательно опишем это в следующей статье.
По условиям договора с крупными клиентами действует отсрочка платежа от 60 до 90 рабочих дней, то есть оплату ваших услуг вы получите спустя 2–3 месяца. Мы считаем работу выполненной после получения всех актов. Закрытый акт = закрытая работа. С затратами аналогично: например, в сентябре заплатили за мебель (срок амортизации регулируется Законом), но акт получим только в следующем месяце. Значит, это будет затрата за октябрь, хотя деньги уже списаны с нашего счета (можно написать мотивированный отказ на акт в следующем месяце и забрать полную стоимость мебели).
Что важно учитывать при формировании управленческого учёта
- Все состоявшиеся затраты, включая все прямые и косвенные затраты на внутренних специалистов и аутсорс.
- Все прогнозы по возможным будущим затратам, включая прогнозы по увеличению ФОТ сотрудников, масштабирование офиса, налоги и т. д.
- Ориентируемся только на подтверждённые документами входящие объёмы работ, без потенциальных заказов.
- Ведём отдельный учёт всех транзитов, сумма закупки и зеркальная сумма продажи не должны участвовать в расчёте мотивации сотрудников.
Например, мы выполнили работы на условные 100 рублей, при этом наши затраты составили 50 рублей. Рентабельность задачи — 50%. Если к ним добавить 100 транзитных рублей, например за лицензию «1С-Битрикс» со стоимостью закупки «1С-Битрикс» 100 рублей, рентабельность составит 25%. Это умышленное ухудшение рентабельности, хотя на самом деле ничего не произошло.
Поток денежных средств не должен влиять на управленческий учёт. Управленческий учёт должен полностью, до копейки, совпадать с бухгалтерской отчётностью (P&L), иначе ни тому ни другому нельзя доверять.
Процедура работы с моделью управленческого учёта
Процедура работы с моделью управленческого учёта состоит из пяти основных действий:
- Прогнозирование объёмов входящих работ.
- Валидация и планирование затрат.
- Расчёт квот.
- Определение горизонта планирования.
- Фиксация результата по прошедшим периодам.
1. Прогнозирование объёма входящих работ
Валидируем учётные входящие работы и определяем вероятность наступления и степень влияния рисков на этапы этих работ. Минимизируем риски там, где это возможно, и фиксируем чёткий путь минимизации. Или выносим эти работы за тот период времени, на который строим модель.
Прямые затраты на этот объём работ прогнозируем исходя из коэффициента рентабельности, который заложен в ставках по каждому проекту, участвующему в объёме работ. В нашей компании за это отвечают специалисты проектного офиса и финансовое подразделение.
Все квоты по косвенным затратам прогнозируем опираясь на ретроспективу: берём данные за прошлый год и увеличиваем в зависимости от планируемого объёма продаж. Если в этом году объем по продажам х1,5 от прошлого, то и затраты для формирования квот на следующий период по умолчанию умножаем на 1,5 (касается всех косвенных и непроизводственных затрат: HR, PR и т. д.).
Что ещё нужно учитывать:
Необходимо сделать максимальную детализацию всего проекта по этапам, которые закрываются актами. В идеале каждый этап, закрытый актом, не должен длиться больше месяца. Иначе команда, которая три месяца работала над одним этапом, будет рентабельна только в последний месяц, а два предыдущих — «в минусе».
Многие крупные заказчики не готовы закрывать финансовые акты каждый месяц, поэтому стоит предусмотреть «промежуточные»: «подписание ТЗ», «подписание концепции», «подписание набора прототипов» и т. д. Формально они имеют гораздо меньше доказательств, что работы выполнены и приняты, в отличие от бухгалтерского акта, зато по ним можно сразу понять удовлетворённость клиента готовым артефактом. А вы сможете измерять рентабельность команды каждый месяц.
Важно фиксировать рентабельность не просто по проекту в целом, но и по каждому этапу работ на каждом производственном юните, от отдела компании до конечного специалиста. Мы измеряем рентабельность компании и каждого отдела. Внутри отделов смотрим на рентабельность подотделов, в подотделе — каждого тимлида/арт-директора и специалиста в их команде. Нормы выработки специалиста рассчитываем исходя из его ФОТ (включая НДФЛ и ЕСН) + фиксированные косвенные на каждую голову + плановый коэффициент рентабельности.
Важно: НДС ни в объёме, ни в затратах не учитываем. Это видно на примере отчёта из нашей системы управленческого учёта.
Выгрузка отчёта из нашей системы управленческого учёта. Суммы изменены. Такие отчёты мы формируем по каждому юниту.
2. Система валидации планов и прогнозов
Выделяем три статуса этапов работ:
- План (есть все документы, подписаны договор и заказы).
- Прогноз (есть смета/подтверждение от клиента работ, но нет документов. Договор в стадии согласования с юр. лицами заказчика).
- Потенциал (нет подтверждения и нет документов, учитываются среднестатистические отклонения по статистическим показателям).
В управленческом учёте учитываем только план и прогноз по этапам работ, без потенциала (он используется в процедурах, связанных с продажами).
Определяем все этапы работ и валидируем сроки по ним:
- Проводим еженедельные срезы по каждому проекту со стороны проектного офиса и производства: внутренний дедлайн этапа, включая валидацию сроков по каждой задаче этапа с учётом времени на приёмку клиентом и проведение бизнес-тестирования задач.
- Определяем вероятность наступления и степени влияния рисков на каждом этапе работы.
- Выделяем три степени риска: отсутствие риска, риск вероятен, риск вероятен и имеет максимальное влияние на этап (карту рисков мы подробно описывали в статье про идеальный тайм-план).
- Работаем по риск-менеджменту этапов с определённым приоритетом.
Основной приоритет риск-менеджмента — объем задачи, побочные — «длинные деньги» (постоянная работа и загрузка в течение длительного времени) и работа, которую мы можем использовать как интересный кейс. Если объем маленький и задача нам потенциально неинтересна, работой можно пренебрегать в управленческом учёте при процедуре риск-менеджмента.
3. Как правильно планировать затраты?
Это одна из самых важных вещей при управленческом учёте, не менее важная, чем работа с объёмами и выручкой. Затратой может быть и что-то необходимое, и то, что никак не поможет компании (мы, например, сейчас устанавливаем уличный ИК-обогреватель для курильщиков. Такая затрата никак не скажется на работе компании, зато согреет наших курящих коллег).
Рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат:
- Учитываем сразу все возможные прогнозы: масштабируемость аппаратной и административной частей, повышения ФОТ по результатам работы, прогнозы косвенных на основании законодательства.
- Непроизводственные юниты компании также рассчитываем исходя из объёмов входящих работ.
- Вводим квоты в каждую статью расхода.
Мы постоянно считаем производственные накладные расходы (overhead) и следим за тем, чтобы их коэффициент не превышал 1,7. Идеальный overhead, которого мы стараемся придерживаться, — 1,5.
4. Расчёт квот в статьях расходов
Все затраты планируем на год вперёд, рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат. Повторимся, затраты прогнозируем опираясь на ретроспективу, увеличиваем квоты в зависимости от планируемого объёма продаж.
Чтобы определить свободный бюджет под плановый показатель рентабельности, пользуемся формулой:
(Акты + объем транзитов) – (Косвенные + ФОТ + закупки + затраты по транзитам + норма прибыли).
Показатель рентабельности у всех компаний на нашем рынке плавающий: кто-то работает под 5%, кто-то под 20%. Распределяем этот бюджет по статьям расходов исходя из прогнозируемого профита каждой статьи.
5. Как определить минимальный горизонт планирования?
В первую очередь определите средний цикл продажи за последний год. Переводить потенциалы в план и прогноз нужно минимум за месяц до старта работ, чтобы успеть масштабироваться при необходимости.
Чем больше горизонт планирования, тем лучше. Но чем короче цикл продажи, тем меньше горизонт и потенциальные риски. В AGIMA минимально необходимый горизонт планирования составляет три месяца, поскольку наш средний цикл продажи — от трёх до шести месяцев (мы работаем в высоком ценовом сегменте, и у наших заказчиков долгий цикл принятия решений). Также важно провалидировать наличие документов по работам, зафиксировать период их подготовки и постоянно измерять конвертацию статусов работ из потенциалов в планы и прогнозы. Эти данные нужны для построения модели на минимальный горизонт планирования.
Чем больше временные люфты, тем больше минимальный горизонт планирования должен быть. Нельзя строить модель на один месяц, если цикл продажи шесть, — управленческий учёт будет заведомо некорректным.
Что нам это даёт?
Принимая управленческие решения, мы руководствуемся цифрами. Учёт позволяет строить гипотезы. Например, можно посмотреть, как изменятся показатели если мы возьмём четырёх офис-менеджеров: вносим данные в ФОТ (прогнозируем косвенные затрыт) и смотрим, как это повлияет на экономические показатели компании.
Если видим, что через три месяца ожидается большой объём работ, а людей недостаточно, начинаем искать специалистов. Цикл подбора сотрудника — от месяца до трёх, и с управленкой мы можем своевременно начать исправлять ситуацию, не дожидаясь коллапса. Увеличивая горизонт планирования, мы выявляем большее количество прогнозируемых рисков, закладываем их в управленческий учёт и работаем с ними.
Наш профит от эффективного управленческого учёта:
- Проверяем гипотезы и оперативно принимаем решения.
- Получаем дополнительную гарантию в правильности решения.
- Строим модели рентабельности по каждому юниту производства.
- Быстро определяем узкие места и кризисы производства.
- Постоянно стремимся увеличить горизонт планирования и выявить все прогнозируемые риски как можно раньше.
Мы считаем, что управленческий учёт — самый важный инструмент для оперативного отслеживания и влияния на финансовое состояние любого проекта или компании. Выстраивайте грамотный управленческий учёт, увеличивайте горизонт планирования и читайте другие наши статьи.
