Всем привет! Я Дмитрий Ластовкин, заместитель COO в AGIMA. Сегодня я расскажу, как мы «укрощаем» рентабельность и какие для этого используем инструменты. Эту статью мы писали вместе с Сергеем Кожемякиным, COO в AGIMA. Материал будет полезен руководителям агентств и всем, кто участвует в финансовом планировании.

Почему мы так внимательно следим за рентабельностью

Рентабельность — это отношение прибыли к отгрузкам. Отгрузками мы называем сумму выручки, закрытую актами. Именно через рентабельность проще всего измерять эффективность компании. Так мы видим прибыль буквально с каждого «отгруженного» рубля.

Мы уже несколько лет держим показатель рентабельности AGIMA на уровне 20%. Для простоты понимания это значит, что с оборота в 100 рублей мы зарабатываем 20 рублей чистой прибыли.

Нам важно, чтобы о рентабельности знали и думали все сотрудники. Еще в ковидные времена мы ввели практику итогов недели. Это еженедельная онлайн-встреча для всей компании, где мы рассказываем об успехах и неудачах. Но в первом блоке всегда говорим о рентабельности.

Показываем динамику по компании в разрезе текущего месяца и двух следующих. — *Показываем динамику по компании в разрезе текущего месяца и двух следующих*.

Еще на основе показателя рентабельности мы принимаем управленческие решения:

Инвестиции в новые направления. Решаем, есть ли у нас запас прочности для инвестиций в направления, которые могут быть убыточными первое время. Например, запустить образовательные курсы.
Ресурсная стратегия. Это про найм, увольнения и повышения.
Стратегия изменения косвенных затрат. Будем ли что-то докупать или наоборот, стоит подрезать косвенные затраты — например, закупку оборудования. Сюда же относим различные улучшения и тимбилдинги.

Почему за рентабельность нужно бороться?

Всем хочется делать интересные проекты и получать классных заказчиков, но если это не приносит прибыль — далеко не уедешь. Каждый шаг нужно оценивать с калькулятором в руках, и такой подход должен стать системой. Особенно, когда компания растет. Поэтому в AGIMA мы выработали набор постоянных процессов, который помогает управлять рентабельностью.

1. Прогнозирование

Рассчитываем рентабельность проекта еще на этапе пресейла

Основа расчета — часовые ставки специалистов. Они зависят от зарплат, косвенных затрат компании и от рисков, связанных с типом контракта. Мы собрали ставки всех специалистов и сделали универсальный шаблон оценок: сюда мы вводим задачи, спецов и их часы, получаем итоговую оценку, и по ней продаем проект с уже заложенной нормой рентабельности.

Прогнозируем рентабельность сотрудников

Каждого нового производственного сотрудника или подрядчика мы сперва «прогоняем» по специальным калькуляторам: определяем, будет ли специалист рентабелен на конкретном проекте, и тогда принимаем решение — брать/не брать/поторговаться.

Прогнозируем рентабельность команд

Рентабельность целой команды на проекте тоже прогнозируем в разрезе каждого месяца или этапа еще до старта работы. Здесь интересно, что исходя из рентабельности команды, мы выбираем каналы поиска новых спецов: например, кадровые агентства и реферальную программу можем себе позволить только на проектах с хорошим запасом по рентабельности.

2. Постоянный контроль

Любой процесс, если его не контролировать, рано или поздно сломается. Поэтому у нас есть набор инструментов и действий, которые помогают держать руку на пульсе.

Дашборды цехов. Цех в нашей терминологии — это производственный отдел: разработка, аналитика, дизайн и т. д. У каждого руководителя цеха есть дашборд, где он может оценить оперативную ситуацию по рентабельности.
Встречи по рентабельности цехов + ресурсная стратегия. На основе дашбордов цехов мы вместе с руководителями разбираемся, почему в каком-то месяце недобор по целевому показателю: ищем недоработки и стараемся их исправить. Если всё в порядке, подвергаем это сомнению и перепроверяем.
Контролируем косвенные затраты. Рассчитываем квотирование на год: определяем, сколько непроизводственных затрат можно отдать PR, HR, продажам и т. д. Здесь мы руководствуемся фактическими затратами прошлого года, данными по инфляции и по нашему росту, а также стратегическими задачами на следующий год.

В течение года мы регулярно актуализируем плановые косвенные затраты в рамках квот на текущий и будущие периоды. Для этого используем наш основной инструмент управленческого учета — FinPlan: открываем FinPlan, смотрим, какие затраты заквотированы, и есть ли у нас целевая рентабельность по компании в разрезе двух месяцев. Если ее нет, сокращаем квоты, очень редко — расширяем.

Встречи по рентабельности компании. Это одна из самых важных еженедельных встреч, где собираются топ-менеджеры: руководители проектных офисов, цехов и руководство компании. Вместе мы на основе дашборда рентабельности компании (скриншот ниже) обсуждаем, что изменилось за неделю (какие затраты выросли, какие отгрузки сместились и т. д.), и анализируем, как это повлияло на рентабельность. На основе финансовых изменений выявляем возможные риски на проектах и устраняем пробелы в планировании.

*Так выглядит дашборд рентабельности компании.*

3. Система ответственности

Мы придерживаемся простой формулы: рентабельность всей компании зависит от рентабельности каждого проекта.

С помощью дашбордов рентабельности, о которых мы писали выше, менеджеры и тимлиды контролируют экономику каждого проекта и принимают управленческие решения. К рентабельности всегда привязан и размер бонусов, поэтому и менеджеры и тимлиды очень стараются попасть в целевой показатель.

Такая система лежит в основе экономики AGIMA. О прибыли думает не только топ-менеджмент и основатель компании, а подавляющее большинство — мотивация примерно 60% сотрудников завязана на рентабельности:

все хеды;
руководители цехов и подцехов;
group хеды;
руководители проектов и тимлиды.

4. Закрытие квартала

Главные действующие лица в закрытии квартала — это менеджеры и тимлиды. Чтобы получить бонусы, им нужно рассчитать рентабельность своих проектов. Выходит такая ретроспективная оценка всех фрагментов производства.

Раньше закрытие квартала напоминало ад и занимало весь следующий квартал, а то и больше. Все вручную сверяли часы, затраты и отгрузки, а потом это проверяли мы. Если кто-то из сотрудников «читерил», нужно было этот чит найти. А еще мешал человеческий фактор: могли начислить кому-то не совсем справедливые бонусы, ведь у нас только менеджеров около 40.

Получался очень дорогой процесс, неэффективный и неточный. Однажды нам всё это надоело, и мы решили создать «авторенту».

Проект десятилетия — «авторента»

«Авторентой» мы назвали инструмент для автоматизации расчета рентабельности у менеджеров и тимлидов. Цели и задачи «авторенты» выросли из вышеперечисленных проблем:

Ускорение процесса.

Закрытие квартала было слишком долгим, а значит и дорогим. Особенно много времени тратили РП и финотдел. Мы хотели сократить эти затраты.
Контроль в реальном времени.

Каждый проектный офис должен мониторить рентабельность хотя бы раз в неделю. Так можно быстрее реагировать на изменения и корректировать план.
Снижение человеческого фактора и устранение костылей и читов.

Хотели сделать так, чтобы на результат не влияли или почти не влияли ошибки, читы, забывчивость, а мы получали консистентную информацию по рентабельности всех проектов.

Проектируем «авторенту»

На первый взгляд — нечего делать: чтобы рассчитать рентабельность, нужно взять внутренние затраты (на штатных сотрудников), отгрузки (акты, которые нам подписали) и внешние затраты (подрядчики, закупки) и провести простые математические операции.

Потом какой-то «Волшебный Космолет» получит эти данные, обработает их и выдаст нам показатель рентабельности в реальном времени.

Но жизнь, как всегда, оказалась сложнее, чем план.

Сложности, с которыми мы столкнулись

Техническое решение.

Прикидывали разные варианты: от написать все с нуля, до готовых решений, вроде 1С или Битрикс. В итоге выбрали Google Sheets. Мы уже строили на них несколько инструментов, и у нас были готовы интеграции с внутренними системами, например, с FinPlan и таск-трекером.
Чувствительность данных.

Например, чтобы посчитать рентабельность конкретного сотрудника, должна быть известна его зарплата. Такие данные нельзя держать в общем доступе. Здесь нам помогла система грейдов: все видят грейд сотрудника и зарплатную вилку, но конкретных цифр нет.
Дисциплина трека.

Мы фиксируем потраченное на задачи время в таск-трекере, или как мы говорим «трекаем время». Но в то время сотрудники трекали не всегда, а кто-то вообще не трекал. Точные данные по каждому получить было сложно.
Учет менеджеров.

Менеджеры не трекают время, но учитывать их затраты на проекты тоже было нужно.

Текущая схема автоматизации рентабельности в AGIMA

Примерно вот так она выглядит:

Что здесь есть:

Справочник для «авторенты». Здесь лежат относительно статические данные: ставки, роли, привязка пользователей FinPlan и таск-трекера, и другая информация, которую нам надо где-то хранить.
Таск-трекер с подсчетом часов.
Finplan, в котором хранятся отгрузки и затраты.
Harvester. Это тот самый «Космолет», который всё объединяет и проводит первые расчеты.
Дашборды тимлидов и РП. Это, фактически, фронты всей системы. Тимлиды и РП пользуются дашбордами почти ежедневно:

Распределятор. Это служебный Google-документ, где есть данные по всем дашбордам тимлидов и менеджеров. Его основная задача — распределить внутренние затраты между проектами.

Чтобы управленцы внимательнее относились к внутренним затратам, а руководители цехов следили за корректным треком времени своих специалистов, в систему мы заложили одну интересную особенность. Например, если в этом месяце разработчик не трекал свои часы, они автоматически распределяются между всеми менеджерами и тимлидами, с которыми он за это время работал. Причём каждому из менеджеров упадет полная затрата, а не среднее арифметическое.

Эти автоматически распределенные часы можно потом удалить. Но сначала нужно доказать, что это незатреканные часы конкретного специалиста. Поэтому через боль и мучения мы приучили всех трекать время исправно.

Дашборд простоев

Научившись работать со всеми данными и поменяв процессы, мы поняли, что теперь стало проще контролировать простои всех производственных юнитов и считать количество «потерянных» денег. Собрали дашборд с фильтрами по месяцу, году и отделу, и теперь видим, кто не выполнил производственные задачи и сколько мы из-за этого потеряли денег.

Результаты

Скорость и точность одного из самых дорогих процессов кратно увеличены: раньше мы тратили на закрытие квартала до 3 месяцев, теперь — в среднем 1.
Экономим сотни часов РП, тимлидов и сотрудников финотдела на расчете рентабельности.
У нас есть сводные данные по рентабельности всех проектов (и как следствие — эффективности РП и тимлидов) в реальном времени.
Выявили много читов, багов и недоработок системы управления.
Появился полезный сайд-проект — дашборд простоев.
Система прижилась. Развиваем ее и выпускаем обновления. На момент написания этой статьи мы зарелизили следующую, уже более совершенную версию системы.

Больше полезного и интересного для продакт-оунеров, CEO и COO компаний найдете в нашем телеграм-канале для агентств.

Борьба за рентабельность, или Как поддерживать стабильную прибыль на уровне 20% от оборота